Le persone lavorano per qualcosa: per soldi, fama, potere, amore per il lavoro. Queste e altre circostanze che spingono una persona ad essere attiva sono chiamate motivazioni e la loro applicazione è chiamata motivazione.
La motivazione è il processo per motivare se stessi e gli altri a raggiungere obiettivi personali e organizzativi.
Un motivo è qualcosa che induce una persona ad agire in un certo modo.
1. Gerarchia dei bisogni secondo A. Maslow (anni '40 del XX secolo). Teoria gerarchica proposta negli anni '40. anni del 20° secolo dallo psicologo americano Abraham Maslow, sostiene che cinque tipi fondamentali di bisogni formano una struttura gerarchica che determina il comportamento umano.
Ha bisogno di piramide. I bisogni del primo e del secondo livello (fisiologici, di sicurezza) sono primari (di base) associati a garantire la sopravvivenza nell'ambiente. I bisogni di 3-5 livelli (sociale, rispetto, autorealizzazione) sono i più alti (secondari).
Secondo il concetto di A. Maslow, i bisogni di un livello superiore sorgono e iniziano a fungere da fattore motivante se i bisogni del livello precedente vengono soddisfatti, almeno in parte. Le persone non soddisfano solo un bisogno dopo l'altro, ma si spostano verso l'alto, cambiando il significato di determinati bisogni per se stessi.
L'autorealizzazione è il più alto grado di motivazione umana; è il desiderio e gli sforzi volitivi che una persona fa per diventare ciò che può e vuole diventare. Realizzarsi significa raggiungere il massimo delle proprie potenzialità.
Non tutte le persone possono raggiungere il massimo livello di motivazione perché:
Spesso non conosce le sue capacità, il suo scopo o il suo talento;
Conosce le sue capacità, ma non vuole lavorare per il loro sviluppo (debole volontà);
Conosce le sue capacità, ma non può lavorare per il loro sviluppo a causa di una serie di motivi (difficoltà materiali, disabilità fisiche, malattie, ecc.).
R. La gerarchia dei bisogni di Maslow non è rigida. La vita mostra che l'importanza relativa dei vari bisogni nelle persone può cambiare, le situazioni della vita fanno emergere l'uno o l'altro bisogno. Nella teoria di Maslow non era possibile tenere conto delle caratteristiche individuali delle persone.
2. La teoria dei bisogni acquisiti di D. McClelland (anni '70 del XX secolo).
McClelland - un teorico americano credeva che il comportamento umano fosse determinato da tre bisogni: potere, successo e coinvolgimento, mentre McClelland considerava questi bisogni acquisiti sotto l'influenza delle circostanze della vita, dell'esperienza e della formazione. Questi bisogni non sono disposti gerarchicamente, ma si influenzano reciprocamente.
Il bisogno di potere è il desiderio di influenzare le altre persone. L'esperienza di un tale bisogno si manifesta molto spesso come persone schiette ed energiche, che difendono le loro posizioni, non hanno paura del confronto. Richiedono più attenzione. Sono spesso attratti dalla gestione, in quanto offre loro l'opportunità di esprimersi e realizzarsi. Queste persone devono essere preparate in anticipo per occupare posizioni manageriali.
Il bisogno di successo (realizzazione) è soddisfatto dal processo che porta il lavoro a una conclusione positiva. Persone di questo tipo corrono rischi moderati, come assumersi la responsabilità personale di trovare una soluzione al problema. Pertanto, devono essere motivati assegnando loro compiti con un moderato grado di rischio o possibilità di fallimento, delegando loro un'autorità sufficiente per prendere l'iniziativa nella risoluzione dei compiti proposti; incoraggiarli regolarmente e in modo specifico in funzione dei risultati raggiunti.
Il bisogno di appartenenza: le persone sono interessate alla compagnia di conoscenti, a stabilire amicizie, ad aiutare gli altri. Queste persone saranno attratte da un lavoro che dia loro l'opportunità di comunicare. I loro leader devono mantenere un'atmosfera che non limiti le relazioni interpersonali ei contatti, o che dia a queste persone più tempo e la loro attenzione.
3. Teoria dei due fattori di F. Herzberg (seconda metà degli anni '50).
Lo scienziato americano Frederick Herzberg ha identificato due gruppi di fattori di bisogni che influenzano la motivazione:
1. Igienico (esterno rispetto al lavoro), rimozione dell'insoddisfazione per il lavoro - salari sufficienti, clima psicologico, condizioni di lavoro, grado di controllo sul lavoro.
2. Fattore di motivazione (interno, inerente al lavoro stesso) - possibilità di crescita, riconoscimento, promozione, successo, lavoro stesso.
I fattori igienici non consentono al dipendente di sviluppare un senso di insoddisfazione, ma di per sé non sono fattori motivanti. Per raggiungere la motivazione, è necessario garantire l'impatto dei fattori motivanti del secondo gruppo.
La teoria dei bisogni acquisiti di McClelland
David McClelland ha studiato i bisogni e la loro influenza sulla motivazione umana. Di conseguenza, ha formato la teoria della motivazione, che è anche chiamata teoria dei bisogni acquisiti di McClelland.
I risultati della sua ricerca sono ampiamente utilizzati oggi da una varietà di leader in tutto il mondo. In questo articolo, capiremo brevemente qual è l'idea principale della sua teoria della motivazione umana secondo McClelland.
Brevemente. I principali postulati della teoria della motivazione di McClelland:
McClelland ha delineato i bisogni di base dei dipendenti:
1. La necessità di realizzare
Altrimenti, questo bisogno può essere chiamato il bisogno di efficienza. Ciò significa che i dipendenti si stanno impegnando nel loro lavoro per trovare modi di svolgere questo lavoro più efficienti di prima. Cioè, i dipendenti hanno la necessità di svolgere il proprio lavoro in modo più semplice e veloce di quanto non facciano ora o prima.
Inoltre, ci sono dipendenti in cui questa esigenza è chiaramente espressa. Nella teoria di McClelland, tali dipendenti hanno bisogno di compiti che richiedono una sorta di sfida da parte loro, il superamento delle difficoltà, ovvero a tali dipendenti deve essere data l'opportunità di ottenere risultati: questa diventerà la motivazione più forte per una persona del genere.
2. Il bisogno di partecipazione
O in altre parole, la necessità di relazioni amichevoli con gli altri. Per tali dipendenti, l'opinione degli altri su se stessi è importante, il loro status è importante. Manager esperti inviano tali dipendenti a compiti relativi al settore dei servizi, con comunicazione con i clienti.
3. Il bisogno di potere.
Qui, secondo la teoria della motivazione di McClelland, stiamo parlando di persone che vogliono controllare altri dipendenti, vogliono più responsabilità, vogliono guidare altre persone.
In questa esigenza, i dipendenti si dividono in due tipi:
- coloro che hanno bisogno del potere per il bene del potere (l'opzione peggiore);
- coloro che hanno bisogno di potere per ottenere un risultato più efficace (un'ottima opzione è un team leader).
Conclusione dalla teoria di McClelland
McClelland credeva che questi tre tipi di bisogni, o meglio la loro combinazione, determinassero la motivazione di qualsiasi dipendente. Conoscendo le esigenze di un dipendente, puoi costruire per lui un sistema di motivazione, oltre a capire a quali compiti è meglio assegnarlo.
Pertanto, la teoria dei bisogni acquisiti può essere ampiamente utilizzata nella pratica (si vedano alcuni esempi). Per fare ciò, è necessario definire chiaramente le esigenze (più precisamente, la loro combinazione) per i dipendenti o gruppi di dipendenti (divisioni, dipartimenti).
Il modello motivazionale creato da David McClelland considera i bisogni dei livelli superiori. Potere, successo e coinvolgimento: questi sono i bisogni che sono stati identificati dall'autore come inerenti alle persone (Fig. 1).
Modello di teoria della motivazione dei bisogni acquisiti di McClelland
Diamo un'occhiata alle esigenze nel dettaglio:
- Il desiderio di influenzare altre persone si esprime nel bisogno di potere. Confrontando la teoria dei bisogni acquisiti di David McClelland con la teoria della gerarchia dei bisogni di A. Maslow, possiamo concludere che questo bisogno nella teoria di Maslow si situa tra i bisogni di rispetto e di autoespressione. Secondo l'essenza della teoria, le persone con un bisogno di potere hanno maggiori probabilità di mostrarsi energiche e schiette, che tendono a difendere le loro posizioni originali senza paura del confronto. Di norma, richiedono una maggiore attenzione da parte degli altri e spesso sono buoni oratori. Il processo di gestione offre molte opportunità per manifestare ed esercitare il potere, il che molto spesso attrae persone con questo bisogno, ma le persone con un bisogno di potere non sono necessariamente carrieristi che aspirano al potere nel senso negativo e più spesso usato di queste parole.
- Il bisogno di successo (realizzazione) si trova anche tra il bisogno di rispetto e l'espressione di sé secondo A. Maslow. Questa esigenza è soddisfatta quando il processo di lavoro viene portato a termine con successo e non durante il periodo in cui viene proclamato il successo di una persona, confermando il suo status. Le persone con un bisogno di successo molto sviluppato tendono a correre rischi moderati, come situazioni in cui possono assumersi la responsabilità personale di trovare una soluzione a un problema e vogliono ricompense specifiche per i loro risultati. Pertanto, se un manager ha bisogno di motivare un subordinato con un bisogno di successo, dovrebbe assegnare loro compiti con una moderata possibilità di fallimento o un grado di rischio, delegargli un'autorità sufficiente per scatenare l'iniziativa nella risoluzione dei compiti assegnati, premiarli in modo specifico e periodico in funzione dei risultati raggiunti. Il bisogno di realizzazione si manifesta quando una persona si sforza di raggiungere gli obiettivi che ha di fronte in modo più efficace di quanto non facesse prima. Le persone con un alto bisogno di realizzazione preferiscono fissare i propri obiettivi. In tal modo, di solito scelgono compiti e obiettivi moderatamente difficili in base a ciò che possono fare, valutando ciò che possono ottenere.
- Le persone che hanno bisogno di coinvolgimento (partecipazione) sono interessate a stabilire amicizie, in compagnia di conoscenti e ad aiutare gli altri. Le persone con un bisogno sviluppato di appartenenza possono essere trascinate da tale lavoro, che fornirà ampie opportunità di comunicazione sociale. I loro responsabili sono obbligati a mantenere un clima che non limiti i contatti e le relazioni interpersonali. Dedicando loro più tempo, il manager può anche garantire che i loro bisogni siano soddisfatti e riunire periodicamente queste persone come un gruppo separato. La motivazione del bisogno di coinvolgimento secondo D. McClelland è simile alla motivazione sociale secondo A. Maslow.
Sulla base della sua ricerca, McClelland ha identificato tre tipi di manager:
- manager con un alto livello di autocontrollo, con un bisogno caratteristico di potere piuttosto che di affiliazione di gruppo - manager istituzionali
- manager in cui il bisogno di potere prevale sul bisogno di appartenenza, ma in generale persone di questo tipo sono socialmente più attive e aperte rispetto ai manager istituzionali
- manager in cui il bisogno di appartenenza prevale sul bisogno di potere; sono anche socialmente attivi e aperti.
Conclusione
Pertanto, sulla base dei risultati di McClelland, i primi due tipi di manager possono gestire i propri reparti in modo più efficace a causa del loro bisogno di potere, ma una combinazione di tutti e tre i tipi di manager può essere utile per un'organizzazione. Al fine di migliorare la motivazione dei manager, è opportuno utilizzare ampiamente metodi competitivi per raggiungere gli obiettivi e contrassegnare le persone che ottengono la massima efficienza nel proprio lavoro. I leader dovrebbero anche fissare obiettivi stimolanti ma realistici per i loro subordinati e per se stessi.
Caratteristiche della teoria di McClellad
Grazie alla teoria dei bisogni di McClelland, la società occidentale ha nuovamente rivolto la sua attenzione all'imprenditore e alla sua caratteristica principale: la capacità di assumersi rischi e di iniziativa. La teoria di McClelland si basa sul significato che rivela la motivazione delle capacità dell'imprenditore nella società. Lo scienziato ha ipotizzato che solo una società del genere che ha una motivazione predominante per i risultati è in grado di generare un gran numero di imprenditori intraprendenti, attivi e di iniziativa che possono anche accelerare la crescita degli indicatori economici di questa società. La necessità di realizzazione dipende direttamente dalla volontà dell'imprenditore di assumersi dei rischi.
Le stesse persone con un alto bisogno di realizzazione sono convinte di essere in grado di raggiungere il successo rispetto a coloro che non sentono il bisogno di realizzazione, un'idea del genere deriva dai dati di studi tempestivi nel campo della motivazione umana. La manifestazione di una maggiore energia è caratteristica delle persone della prima categoria, così come la capacità di lavoro, l'attività e la creatività. Importante anche per queste persone è il fatto della loro fortuna, che le soddisfa raggiungendo il suo apice, ma la cosa principale è che questa non deriva da riconoscimenti da parte di altre persone o elogi.
Come si sviluppa e può svilupparsi la motivazione per risultati elevati, McClelland ha posto proprio questa domanda. Dal suo punto di vista, i metodi della pedagogia umanistica possono essere applicati a questo, dove le relazioni non sono costruite sul principio di "capi e subordinati", ma sul principio di "insegnante e studente propositivo". È essenziale, in primo luogo, che i più alti standard di condotta siano stabiliti da genitori e dirigenti e che la loro risposta sia gentile e tempestiva quando i bambini o il personale si comportano secondo questi standard elevati. E in secondo luogo, il risultato dello sviluppo del bisogno delle persone di risultati elevati dovrebbe essere la formazione di una persona propositiva e indipendente, pronta a svolgere attività imprenditoriali in qualsiasi campo ed è determinata a ottenere risultati elevati.
Quando si considerano gli stati che cercano di utilizzare standard di comportamento elevati per accelerare la crescita economica, secondo la teoria di David McClelland, sono necessarie le seguenti azioni:
- rifiuto degli orientamenti tradizionali e creazione di condizioni che stimolino la crescita personale dei propri concittadini
- è importante stabilire standard per le massime prestazioni e affermare i principi di alte prestazioni, che di per sé serviranno ad aumentare la necessità di realizzazione
- è inoltre necessario adoperarsi per una più corretta distribuzione delle risorse lavorative, indirizzando le persone più adatte a un determinato tipo di attività verso quelle aree in cui possono avere il massimo impatto sulla produttività organizzativa e sociale, nonché riconoscendo e premiare le persone con bisogni predominanti di realizzazione.
FGBOU VPO
"Accademia agricola statale di Yakut"
Facoltà di Economia
Dipartimento di "Management"
Caratteristiche delle teorie significative della motivazione.
Completato da: studente del 2° anno
Uomini-12 gruppi (b)
Yakovleva Alina
Controllato da: Samsonova I.V.
Yakutsk 2013
introduzione
Teorie moderne della motivazione
Teoria di K. Alderfer
Teoria delle aspettative di W. Vroom
Modello Porter Lawler
Conclusione
Riferimenti
introduzione
Il compito principale del management è creare motivazione. La motivazione è il processo (e il risultato) di incoraggiare i dipendenti a raggiungere gli obiettivi organizzativi.
Il miglior raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione - il raggiungimento del risultato - si verifica quando la ricompensa porta soddisfazione, ad es. risulta essere sufficiente. Il grado di soddisfazione che consente al dipendente di raggiungere risultati è il principale fattore di motivazione. Per sapere come nasce la soddisfazione della ricompensa, devi capire quali sono i bisogni delle persone che gestisci.
In relazione a questo compito, ci sono due punti di vista sulle ragioni dell'attività del dipendente. Il primo combina le cosiddette "teorie sostanziali della motivazione", che si basano sui tentativi di sistematizzare e descrivere i bisogni dell'individuo che influiscono in modo più significativo sull'attitudine al lavoro, e poi, evidenziando quelli più forti, delineare i mezzi e le procedure per soddisfarli. Il secondo punto di vista, o "teorie procedurali della motivazione", senza negare il ruolo dei bisogni, aggiunge l'idea che l'elevata dedizione e diligenza di un dipendente non dipendono solo dalla remunerazione del dipendente, ma sono determinate dal processo lavorativo stesso. Le condizioni in cui si svolge il lavoro e, soprattutto, la percezione soggettiva e la valutazione di tali condizioni sono fattori motivazionali più significativi.
Lo scopo della mia tesina è di rivedere e studiare le "teorie del contenuto della motivazione". La rilevanza dell'argomento sta nel fatto che consente di rivelare la fase di base dell'evoluzione dello sviluppo delle teorie della motivazione.
È noto che il concetto di motivazione è una delle chiavi del management. Un numero enorme di scienziati si è dedicato alla risoluzione di questo problema.
Teorie moderne della motivazione
Uno studio sistematico della motivazione da un punto di vista psicologico non ci consente di determinare esattamente cosa motiva una persona a lavorare. Tuttavia, lo studio del comportamento umano sul lavoro fornisce alcune spiegazioni generali sulla motivazione e consente di creare modelli pragmatici di motivazione dei dipendenti sul posto di lavoro. I risultati di questi studi sono discussi principalmente nel resto di questo capitolo.
Dividiamo le varie teorie della motivazione in due categorie: contenuto e processo.
Le TEORIE DI CONTENUTO DELLA MOTIVAZIONE si basano sull'identificazione di quei motivi interni (chiamati bisogni) che fanno agire le persone in un modo e non in un altro. A questo proposito verranno descritte le opere di Abraham Maslow, David McClelland e Frederick Herzberg. Le più moderne TEORIE DI PROCESSO DELLA MOTIVAZIONE si basano principalmente su come le persone si comportano, tenendo conto della loro percezione e cognizione. Le principali teorie di processo che prenderemo in considerazione sono la teoria dell'aspettativa, la teoria dell'equità e il modello di motivazione di Porter-Lawler.
È importante capire che, sebbene queste teorie differiscano su una serie di questioni, non si escludono a vicenda. Lo sviluppo delle teorie della motivazione è stato chiaramente evolutivo, non rivoluzionario. Come notato sopra, queste non sono semplici teorie come le torri d'avorio. Sono utilizzati efficacemente per risolvere i problemi quotidiani di incoraggiare le persone a lavorare in modo efficiente. Pertanto, in ogni caso, indicheremo brevemente lo scopo di questa teoria nella pratica gestionale.
Per comprendere il significato della teoria del contenuto o della motivazione del processo, bisogna prima cogliere il significato dei concetti sottostanti; bisogni e ricompense.
Bisogni primari e secondari
Gli psicologi dicono che una persona sperimenta un BISOGNO quando sente la mancanza di qualcosa fisiologicamente o psicologicamente. Sebbene una persona in particolare in un determinato momento possa non avere un bisogno nel senso di sentirlo coscientemente, ci sono determinati bisogni che ogni persona può sentire. Le teorie del contenuto della motivazione rappresentano tentativi di classificare questi bisogni umani universali in determinate categorie. Finora, non esiste un'identificazione universalmente accettata di determinati bisogni. Tuttavia, la maggior parte degli psicologi concorda sul fatto che i bisogni possono in linea di principio essere classificati come primari e secondari. I BISOGNI PRIMARI sono di natura fisiologica e di solito sono innati. Esempi sono i bisogni di cibo, acqua, il bisogno di respirare, dormire e bisogni sessuali. I BISOGNI SECONDARI sono di natura psicologica. Ad esempio, il bisogno di successo, rispetto, affetto, potere e il bisogno di appartenere a qualcuno o qualcosa. I bisogni primari sono stabiliti geneticamente e quelli secondari di solito si realizzano con l'esperienza. Poiché le persone hanno background diversi, i bisogni secondari delle persone differiscono più dei loro bisogni primari.
BISOGNI E COMPORTAMENTI MOTIVAZIONALI. I bisogni non possono essere osservati o misurati direttamente. La loro esistenza può essere giudicata solo dal comportamento delle persone. Gli psicologi, osservando le persone, hanno stabilito che i bisogni servono come motivo per agire.
Quando un bisogno è sentito da una persona, risveglia in lui uno stato di aspirazione. La motivazione è una sensazione di mancanza di qualcosa che ha una certa direzione. È una manifestazione comportamentale di un bisogno ed è focalizzata sul raggiungimento di un obiettivo. Gli obiettivi in questo senso sono qualcosa che viene percepito come un mezzo per soddisfare un bisogno. Quando una persona raggiunge un tale obiettivo, il suo bisogno è soddisfatto, parzialmente soddisfatto o insoddisfatto. Ad esempio, se senti il bisogno di un lavoro impegnativo, questo potrebbe motivarti a cercare di raggiungere l'obiettivo di ottenere un lavoro che lo fornisca. Una volta ottenuto un lavoro del genere, potresti scoprire che il lavoro lì in realtà non è così difficile come pensavi. Ciò potrebbe farti lavorare meno diligentemente o cercare un altro posto in cui le tue esigenze saranno soddisfatte. 13.3 mostra questo tipo di comportamento.
Il grado di soddisfazione ricevuto nel raggiungimento dell'obiettivo prefissato influisce sul comportamento di una persona in circostanze simili in futuro. In generale, le persone tendono a ripetere quei comportamenti che associano alla soddisfazione di un bisogno ed evitano quelli associati a una soddisfazione insufficiente. Questo fatto è noto come LEGGE DEL RISULTATO. Paul Lawrence e Jay Lorsch notano:
Nel processo in cui una persona cerca di risolvere i suoi problemi, alcuni tipi di comportamento vengono ricompensati in qualche modo. Allo stesso tempo, le persone ricordano come sono riuscite a far fronte a un problema particolare. Pertanto, la prossima volta che una persona incontra un problema, cerca di risolverlo nel modo già provato e testato. Nel corso del tempo, poiché alcuni comportamenti vengono costantemente premiati, la persona si rende conto che deve fare affidamento su di essi.
Continuando il nostro esempio, notiamo: se vedi che impostandoti una sorta di compito, soddisfi il tuo bisogno di un lavoro significativo, ti impegnerai a cercare compiti simili in futuro.
Poiché i bisogni fanno sì che una persona desideri la propria soddisfazione, i manager devono creare situazioni che permettano alle persone di sentirsi in grado di soddisfare i propri bisogni attraverso un tipo di comportamento che porta al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Ad esempio, si consideri la descrizione nel capitolo 3 di una situazione in cui l'introduzione della tecnologia a giacimento lungo nelle miniere di carbone ha distrutto gruppi di lavoro indipendenti e ha privato i minatori di strette relazioni interpersonali. Questo è un esempio di come le caratteristiche della situazione lavorativa e le relative mansioni possano influenzare la soddisfazione dei bisogni. Inoltre, la nuova tecnologia non dava ai minatori un senso di completamento e significatività del lavoro che stavano facendo, perché con il nuovo metodo, ogni minatore stava lanciando una piccola parte del processo complessivo di estrazione del carbone. Di conseguenza, le persone non hanno avuto l'opportunità di mostrare tutte le loro capacità. Di conseguenza, la disciplina di produzione è peggiorata, il numero di assenteismo e il turnover del lavoro sono aumentati e la produttività del lavoro è diminuita. Questi problemi sono scomparsi da soli quando l'amministrazione ha modificato il processo di produzione in modo che la tecnologia non fosse più in conflitto con i bisogni delle persone.
COMPLESSITÀ DELLA MOTIVAZIONE ATTRAVERSO I BISOGNI. È importante notare che non tutti i lavoratori hanno un forte bisogno di successo e indipendenza e sono come i minatori nell'esempio sopra. Tutte le persone hanno impronte digitali diverse e i caratteri delle persone sono una combinazione di vari tratti. Ne consegue che esiste un'enorme varietà di bisogni umani specifici, quegli obiettivi che, secondo la comprensione di ogni persona, portano alla soddisfazione dei suoi bisogni, così come i tipi di comportamento nel raggiungimento di questi obiettivi.
Analizzando questo problema, Stephen Carroll e Gekri Tosi osservano: "La struttura dei bisogni di una persona è determinata dal suo posto nella struttura sociale o dall'esperienza precedentemente acquisita. Di conseguenza, ci sono molte differenze tra le persone in relazione ai bisogni attuali che sono importanti per Ancora più importante, questo è che ci sono molti modi e mezzi per soddisfare un tipo specifico di bisogno.Ad esempio, il bisogno di approvare la propria persona può essere soddisfatto riconoscendolo come il miglior lavoratore del reparto.E soddisfare qualcuno l'analoga esigenza di qualcun altro significa riconoscere lo stile migliore dei suoi abiti, dichiarando a tutti che veste meglio degli altri del gruppo.
Il modo specifico in cui una persona può soddisfare il suo specifico bisogno è da lui determinato in base alla sua esperienza di vita: quello. Impariamo dall'esperienza che ci si augura che alcune situazioni siano più desiderabili (premiate) di altre e ci sforziamo per ottenerle. Cerchiamo di evitare altre situazioni.
Pertanto, la creazione di posti di lavoro con compiti più complessi e maggiori responsabilità ha un effetto motivazionale positivo per molti lavoratori, ma non per tutti. Il leader deve sempre tenere a mente l'elemento del caso. Per la motivazione da qualsiasi modo migliore. Ciò che risulta essere efficace nel motivare alcune persone si rivela del tutto irrilevante per altri. Inoltre, le organizzazioni per loro stessa natura rendono difficile mettere in pratica teorie della motivazione che si concentrano sugli individui. L'interdipendenza dei lavori, la mancanza di informazioni sulle prestazioni degli individui, i frequenti cambiamenti nelle mansioni lavorative a causa dei miglioramenti della tecnologia: tutto ciò esacerba la complessità della motivazione. Nel corso della nostra analisi dei problemi di motivazione, faremo riferimento all'uso delle ricompense per motivare le persone a esibirsi in modo efficace. Quando si parla di motivazione, la parola "ricompensa" ha un significato più ampio del semplice denaro o piacere, a cui questa parola è spesso associata.
Classificazione e caratteristiche delle moderne teorie della motivazione
Attualmente, ci sono 3 gruppi principali di teorie della motivazione:
iniziale,
procedurale.
Teorie iniziali della motivazione
Le teorie iniziali della motivazione si basano sull'uso di semplici incentivi coercitivi e incentivi materiali e morali per i lavoratori.
È ampiamente nota la teoria della "carota" e del "bastone" (motivazione positiva e negativa), secondo la quale i dipendenti sanno chiaramente perché
possono essere ricompensati e puniti per cosa.
Lo sviluppo della teoria del "bastone" e della "carota" è la teoria della "X" e della "Y"
D. McGregor. Questa teoria include due concetti opposti (vedi tabella 1).
Tabella 1. Teoria della motivazione di D. McGregor
"X" "Y" Le motivazioni sono dominate dai bisogni biologici; A una persona non piace lavorare, quindi il lavoro deve essere razionato e le persone devono essere costrette a lavorare; Una persona preferisce lavorare per essere controllata, cerca di non assumersi responsabilità, ha ambizioni relativamente basse e desidera essere in una situazione sicura; La qualità del lavoro è bassa, quindi è necessario un controllo rigoroso costante. Le motivazioni sono dominate dai bisogni sociali e dal desiderio di lavorare bene; Per una persona, il lavoro può essere fonte di piacere, oppure può essere una punizione, a seconda delle condizioni; Di solito una persona è pronta ad assumersi la responsabilità; Molte persone hanno la volontà di utilizzare le proprie conoscenze ed esperienze nel proprio lavoro; I contatti esterni e la minaccia di punizione non sono gli stimoli principali; La ricompensa più importante è legata alla soddisfazione dei bisogni di espressione di sé. stimolo principale:costrizione. stimolo ausiliario:incentivo finanziario Principali incentivi:auto affermazione; incoraggiamento morale e materiale. Incentivi ausiliari: costrizione.
Secondo la teoria di "X" e "Y", quando si motivano i dipendenti, è necessario tenere conto dello stato del loro livello di coscienza. I manager dovrebbero sforzarsi di sviluppare il gruppo, se non è sufficientemente motivato, dallo stato "X" allo stato "Y".
La teoria "Y" è stata sviluppata nei lavori di W. Siegert e L. Lang, che hanno sottolineato l'importanza della consapevolezza, della libertà di azione e dell'importanza del posto di lavoro del dipendente per motivare la sua attività lavorativa.
La teoria di "X" e "Y" è stata ulteriormente sviluppata nei lavori di V. Ouchi, che ha sostanziato l'importanza della squadra nella motivazione. Le disposizioni principali della teoria della motivazione "Z" di V. Ouchi sono le disposizioni sulla combinazione di bisogni sociali e biologici nelle motivazioni dei lavoratori e la loro preferenza a lavorare in gruppo e applicare un metodo decisionale di gruppo.
Pertanto, un buon dipendente preferisce lavorare in gruppo e avere obiettivi di prestazione stabili a lungo termine.
I lavoratori descritti dalle teorie "X", "Y" e "Z" formano diversi gruppi di persone e preferiscono diversi motivi di comportamento e incentivi al lavoro. Di norma, nell'impresa sono rappresentati tutti i tipi di persone e l'applicazione dell'uno o dell'altro concetto di motivazione è determinata dalla proporzione di lavoratori di un particolare tipo nel gruppo.
Le teorie del contenuto della motivazione si basano sull'identificazione dei bisogni che portano le persone ad agire in un certo modo. Le più famose sono le teorie di A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg. Ciascuno degli autori offre la propria classificazione dei bisogni che hanno il maggiore impatto sull'attività lavorativa di una persona. Secondo le teorie sostanziali, la gestione della motivazione al lavoro consiste nell'individuare il bisogno umano dominante e nello sviluppare misure per soddisfarlo (vedi Fig. 1).
Al loro interno, le teorie sostanziali sono vicine l'una all'altra. La loro principale differenza sta in relazione ai bisogni primari (secondo Maslow). McClelland riteneva che, di regola, questi bisogni nella situazione attuale fossero già stati soddisfatti e Herzberg riteneva che fossero significativi solo se realizzati ingiustamente. Per quanto riguarda i bisogni secondari (livelli di motivazione più elevati), nonostante le differenze nelle formulazioni, tutti e tre gli autori delle teorie del contenuto hanno convenuto che influenzano attivamente il comportamento umano.
Il principale svantaggio di questo gruppo di teorie è che nella vita reale la manifestazione dei bisogni non avviene in una rigida sequenza gerarchica, ma è un derivato di molti fattori situazionali. Tuttavia, l'indubbio merito dei creatori delle teorie considerate sta nel fatto che hanno identificato i bisogni come fattore motivante di una persona e hanno tentato di classificare i bisogni e stabilire la loro relazione. La classificazione dei bisogni in primari e secondari è supportata dalla maggior parte dei ricercatori moderni, ma non esiste ancora un'unica classificazione generalmente accettata.
A. La teoria della gerarchia dei bisogni di Maslow
Secondo questa teoria, il comportamento umano è determinato dai bisogni, che possono essere suddivisi in cinque gruppi e organizzati in una struttura rigorosamente gerarchica (vedi Fig. 2).
Riso. 2. Il modello motivazionale di A. Maslow
Secondo la definizione di A. Maslow, una persona è un "essere eternamente desideroso": quando un bisogno inferiore è soddisfatto, uno superiore diventa dominante. Di conseguenza, in termini di forza dell'impatto sul comportamento del dipendente, prevarranno i bisogni posti direttamente al di sopra dei soli bisogni soddisfatti.
Tuttavia, come mostra la pratica, i livelli gerarchici non sono passaggi distinti. Le persone, di norma, iniziano a cercare il loro posto nella comunità molto prima che i loro bisogni di sicurezza siano soddisfatti o che i loro bisogni fisiologici siano pienamente soddisfatti.
Teoria di K. Alderfer
Clayton Alderfer ha raggruppato i bisogni umani in tre gruppi:
I bisogni dell'esistenza;
esigenze di comunicazione;
Bisogni di crescita.
I gruppi di bisogni di questa teoria sono correlati ai gruppi di bisogni della teoria di A. Maslow. I bisogni esistenziali includono i bisogni di sicurezza ei bisogni fisiologici; gruppo di bisogni comunicativi - affiliazioni e affiliazioni; bisogni di crescita - bisogni di espressione di sé.
Tuttavia, a differenza della teoria di A. Maslow, K. Alderfer ritiene che il movimento vada in entrambe le direzioni: in alto, se il bisogno del livello inferiore non è soddisfatto, e in basso, se il bisogno di un livello superiore non è soddisfatto.
Il processo di aumento dei livelli dei bisogni K. Alderfer chiama il processo di soddisfazione dei bisogni e il processo di discesa - il processo di frustrazione, ad es. sconfitte nel tentativo di soddisfare il bisogno (vedi Fig. 3)
Riso. 3. Schema di salita e movimento inverso lungo la gerarchia dei bisogni di K. Alderfer
Teoria dei bisogni di D. McClelland
D. McClelland identifica tre bisogni che hanno il maggiore impatto sull'efficienza del lavoro di un dipendente: potere, successo, coinvolgimento (vedi Tabella 2).
Tabella 2. La teoria dei bisogni di D. McClelland
BisogniBreve descrizioneGestione della motivazione1. PartecipazioneLotta a relazioni amichevoli, interazione attiva con colleghi e clienti. Fornitura di lavoro con ampie opportunità di comunicazione e informazione costante sulla reazione degli altri alle loro azioni. 2. Risultati Ricerca dell'indipendenza nel lavoro, responsabilità personale per il risultato. Delega di autorità, area di lavoro indipendente. 3. Dominazione Il desiderio di influenzare altre persone, controllare risorse e processi. Inserimento nella riserva del personale, pianificazione della carriera, formazione.
I bisogni di partecipazione, realizzazione e dominio nel concetto di D. McClelland non si escludono a vicenda: la manifestazione dell'influenza di questi bisogni sul comportamento umano dipende fortemente dalla loro reciproca influenza.
Teoria della motivazione di F. Herzberg
In letteratura, la teoria della motivazione di F. Herzberg è spesso chiamata teoria dell'igiene motivazionale o teoria dell'"uomo sociale". Herzberg ha individuato due gruppi di motivazioni motivazionali per l'attivazione dell'attività lavorativa umana: igienico, motivazionale (vedi Tabella 3). I motivi igienici sono motivi che creano uno stato d'animo per il lavoro, possono essere sia motivatori che demotivatori dell'attività lavorativa.
L'obiettivo del manager è creare condizioni tali che i fattori igienici diventino motivatori dell'attività lavorativa. F. Herzberg fa riferimento ai fattori motivazionali che contribuiscono sempre ad aumentare l'efficienza del lavoro dei dipendenti.
Tabella 3. Modello di F. Herzberg
Fattori igienici Fattori motivanti (motivatori) Stipendio; benefici sociali; Condizioni di lavoro; Stato; Clima in azienda; Atmosfera di lavoro, ambiente; Rapporti con superiori e colleghi. Lavoro interessante: affascinante porre domande, versatilità, possibilità di migliorare le proprie conoscenze; Indipendenza e autorità, propria area di lavoro; La capacità di raggiungere risultati tangibili; Riconoscimento dei risultati raggiunti, espresso in un aumento del reddito, dei poteri, del grado di difficoltà dei compiti assegnati; Formazione professionale e alta formazione come processo continuo.
Pertanto, se vengono eliminati i fattori di insoddisfazione dei lavoratori per l'ambiente di lavoro, è possibile formare i motivi della sua attività lavorativa utilizzando i fattori di soddisfazione sul lavoro.
La tabella 4 mostra i principi di base dell'arricchimento del contenuto del lavoro per motivare l'attività lavorativa.
Tabella 4. Principi per arricchire il contenuto dell'opera secondo F. Herzberg
Principio Fattori motivazionali coinvolti1. Annulla alcuni controlli mantenendo la responsabilità. Responsabilità e senso di realizzazione. 2. Aumentare la responsabilità dei dipendenti per i risultati del loro lavoro. Responsabilità e riconoscimento. 3. Assegnare al lavoratore un blocco integrale di lavoro (dettaglio, reparto, ecc.). Responsabilità, senso di realizzazione e riconoscimento. 4. Assegnare al dipendente ulteriori poteri. Responsabilità, senso di realizzazione e riconoscimento. 5. Consultarsi periodicamente con il dipendente stesso e non con il suo diretto superiore. Riconoscimento interno, rispetto di sé. 6. Offrire al dipendente compiti nuovi e sempre più difficili. Crescita e formazione professionale. 7. Assegnare ai dipendenti compiti che richiedono conoscenze e abilità speciali. Responsabilità, crescita professionale e formazione.
I gruppi di bisogni proposti dai diversi autori di teorie del contenuto sono abbastanza chiaramente correlati tra loro (vedi Fig. 4).
Teorie di processo della motivazione
Le teorie di processo della motivazione si basano sul presupposto che il comportamento di un individuo è una funzione delle sue percezioni e aspettative associate a una situazione particolare e delle possibili conseguenze del tipo di comportamento scelto.
Esistono tre principali teorie di processo:
Teoria dell'aspettativa;
Teoria della giustizia;
teoria del rinforzo
Teoria delle aspettative di W. Vroom
Si basa sulla posizione che quanto più le aspettative del dipendente sono soddisfatte, tanto più efficace sarà il suo lavoro. V. Vroom identifica 3 principali aspettative di un dipendente nel processo lavorativo: che i suoi sforzi lavorativi portino risultati concreti, in base ai quali riceverà una ricompensa che ci si aspetta (vedi Fig. 5).
Riso. 5. Modello di motivazione di V. Vroom
La valenza è il grado percepito di soddisfazione relativa (insoddisfazione) che si verifica quando si riceve una ricompensa. Se non c'è una connessione diretta tra gli sforzi profusi e i risultati raggiunti, la motivazione si indebolirà.
Teoria della giustizia di S. Adams
Secondo la teoria della giustizia, le persone determinano soggettivamente il rapporto tra la ricompensa ricevuta e lo sforzo speso, quindi lo correlano con la ricompensa di altre persone che svolgono un lavoro simile.
Se il confronto mostra che un collega ha ricevuto una retribuzione maggiore per lo stesso lavoro, allora il dipendente sperimenta uno stress psicologico, per ristabilire la giustizia è necessario o modificare il livello di sforzo speso o cambiare la retribuzione.
Gli esperti notano che di solito, quando le persone credono di non essere pagate in più, iniziano a lavorare meno intensamente. Se si sentono pagati in eccesso, è meno probabile che cambino il loro comportamento e le loro attività.
B. Teoria del miglioramento della motivazione di Skinner
Mostra la dipendenza della motivazione dei dipendenti dalla loro esperienza passata.
Secondo la teoria di B. Skinner, la presenza di incentivi provoca un certo comportamento di una persona, a seconda delle conseguenze di cui si ripete o meno. Ripetute ripetizioni degli stessi risultati portano alla formazione di un certo atteggiamento comportamentale in una persona.
Modello Porter Lawler
L. Porter ed E. Lawler hanno combinato elementi della teoria dell'aspettativa e della teoria della giustizia nella loro teoria della motivazione (vedi Fig. 6).
Riso. 6. Modello Integrativo Porter-Lawler
Secondo il modello, i risultati raggiunti dipendono dagli sforzi compiuti, dalle capacità e dalle caratteristiche di una persona, nonché dalla sua consapevolezza del proprio ruolo nel processo lavorativo. Il livello di sforzo speso, a sua volta, dipende dal valore della ricompensa e da quanto la persona crede che ci sia una forte relazione tra lo sforzo speso e l'eventuale ricompensa. Il raggiungimento del livello di prestazione richiesto può portare a ricompense interne (soddisfazione per il lavoro svolto, senso di competenza e autostima) ed esterne (encomio del manager, bonus, promozione). La soddisfazione è il risultato di ricompense esterne e interne, tenendo conto della loro equità. Senza soddisfazione non può esserci lavoro efficace.
La teoria della motivazione del lavoro D. Atkinson
Si basa sulla posizione che il comportamento del dipendente è il risultato dell'interazione delle qualità individuali dell'individuo e della situazione, della sua percezione. Ogni persona ha due motivi: il motivo del successo (Mu) e il motivo che incoraggia a evitare il fallimento (Mn). Questi motivi sono abbastanza stabili e si formano nel processo di apprendimento e lavoro, manifestano il desiderio di una persona di un certo livello di soddisfazione dei bisogni.
Oltre alle qualità personali, il comportamento umano è influenzato da 2 variabili situazionali: la probabilità di successo con cui il dipendente si aspetta di completare la propria attività (Vu) e l'attrattiva di successo (valore di stimolo) per l'individuo (Pu). Allo stesso tempo, l'attrattiva del successo è direttamente correlata alla probabilità di successo secondo la formula 1:
Formula 1.
Pu = 1 - Wu (1)
Pertanto, maggiore è la probabilità di successo, minore è la sua attrattiva.
Il desiderio di successo (Sop), che esprime la forza della motivazione, può essere espresso dalla formula 2:
Formula 2.
Do = Mu*Wu*Pu (2)
Secondo questa formula, il desiderio di successo sarà massimo con una probabilità di successo di 0,5, perché il prodotto Wu*Pu è massimo in questo caso. Ma, quando si determina il desiderio di successo, è necessario tenere conto del motivo del successo, che si esprime in modo diverso per i diversi dipendenti.
Ogni situazione specifica attiva il motivo del successo e allo stesso tempo il motivo che incoraggia a evitare i fallimenti Mn. In questo caso, la somma della probabilità di aspettarsi successo Wu e la probabilità di fallimento Bn è uguale a 1.
Secondo la teoria di D. Atkinson, gli individui più orientati al successo preferiscono compiti di media complessità, perché in questo caso il grado di rischio è minore, sebbene l'attrattiva del successo sia minore. Allo stesso tempo, i lavoratori che accettano il fallimento per il bene dell'elevata attrattiva del possibile raggiungimento dell'obiettivo preferiscono compiti estremi sul principio di "make or break", tali lavoratori appartengono al cosiddetto tipo di personalità "a rischio" . Si consiglia di affidare al primo gruppo di dipendenti quei compiti che devono essere portati a termine entro il tempo assegnato, mentre è meglio utilizzare il secondo gruppo di dipendenti se è necessario ricercare soluzioni atipiche.
Pertanto, le teorie procedurali della motivazione mirano a plasmare il comportamento lavorativo di un tale dipendente che garantirà l'efficacia della sua attività lavorativa. Le teorie dei processi della motivazione sono più universali delle teorie sostanziali della motivazione, ma, sfortunatamente, non tengono conto dell'intero spettro dei bisogni umani.
Confronto delle principali teorie di contenuto della motivazione
La teoria della motivazione di Herzberg ha molto in comune con la teoria di Maslow. I fattori igienici di Herzberg corrispondono a bisogni fisiologici, esigenze di sicurezza e fiducia nel futuro. Le sue motivazioni sono paragonabili alle esigenze dei massimi livelli di Maslow.
Ma su un punto le due teorie divergono nettamente. Maslow considerava i fattori igienici come qualcosa che causa l'una o l'altra linea di comportamento. Se il manager dà al lavoratore l'opportunità di soddisfare uno di questi bisogni, il lavoratore risponderà meglio. Herzberg, al contrario, ritiene che il dipendente inizi a prestare attenzione ai fattori igienici solo quando considera la loro attuazione inadeguata o ingiusta.
Aspetti pratici dell'applicazione delle teorie sostanziali della motivazione nelle organizzazioni di categoria
L'uso di teorie significative della motivazione nella gestione delle organizzazioni di categoria è una condizione necessaria per il buon funzionamento dell'impresa. Pertanto, la Teoria di Maslow ha dato un contributo estremamente importante alla comprensione di ciò che sta alla base del desiderio delle persone di lavorare. I leader di vari ranghi di organizzazioni hanno iniziato a capire che la motivazione delle persone è determinata da un'ampia gamma di esigenze. Per motivare una determinata persona, il manager deve consentirgli di soddisfare i suoi bisogni più importanti attraverso un percorso che contribuisca al raggiungimento degli obiettivi dell'intera organizzazione. Non molto tempo fa, i leader delle organizzazioni potevano motivare quasi esclusivamente i subordinati con incentivi economici, poiché il comportamento delle persone era determinato principalmente dai loro bisogni ai livelli inferiori. Oggi i leader delle organizzazioni di categoria dovrebbero prestare molta attenzione ai metodi per soddisfare le esigenze dei livelli superiori.
Quindi, ad esempio, per soddisfare i bisogni sociali è necessario:
Offri ai dipendenti un lavoro che consenta loro di comunicare
Creare uno spirito di squadra sul posto di lavoro
Condurre incontri periodici con i subordinati
Non disperdere i gruppi informali emergenti se non causano
organizzazione del danno reale
Creare condizioni per l'attività sociale dei membri dell'organizzazione al di fuori del suo quadro.
Per soddisfare i bisogni di stima:
Offri ai subordinati un lavoro più significativo
Fornire loro un feedback positivo sui risultati raggiunti
Apprezzare e premiare i risultati raggiunti dai subordinati
Coinvolgere i subordinati nella definizione degli obiettivi e nel processo decisionale
Delega diritti e poteri aggiuntivi ai subordinati
b. Promuovere i subordinati attraverso i ranghi
Fornire formazione e riqualificazione che accrescono le competenze.
Per soddisfare il bisogno di autoespressione è necessario:
Fornire ai subordinati opportunità di apprendimento e sviluppo che consentano loro di raggiungere il loro pieno potenziale
Dare ai subordinati un lavoro difficile e importante che richiede la loro piena dedizione
Conclusione
Questo argomento è interessante perché consente di rivelare una delle fasi dell'evoluzione dello sviluppo delle teorie della motivazione e la motivazione, a sua volta, è uno dei compiti principali del management. Le teorie del contenuto sulla motivazione hanno dato un contributo estremamente importante alla comprensione di ciò che sta alla base della spinta delle persone a lavorare. I manager di vario grado hanno iniziato a capire che la motivazione delle persone è determinata da un'ampia gamma di esigenze. Per motivare una determinata persona, il manager deve consentirgli di soddisfare i suoi bisogni più importanti attraverso un percorso che contribuisca al raggiungimento degli obiettivi dell'intera organizzazione.
Questo lavoro ci permette di trarre le seguenti conclusioni:
I bisogni sono l'assenza consapevole di qualcosa che provoca un impulso ad agire. I bisogni primari sono stabiliti geneticamente e i bisogni secondari sono sviluppati nel corso della cognizione e dell'acquisizione di esperienza di vita.
I bisogni possono essere soddisfatti con ricompense. Una ricompensa è qualcosa che una persona considera prezioso per se stessa.
In conclusione, vorrei sottolineare che le "teorie significative della motivazione" non sono solo calcoli su carta. Sono stati utilizzati in modo efficace e vengono utilizzati per risolvere i problemi quotidiani di incoraggiare le persone a lavorare in modo efficace. E sebbene nel tempo sia diventato chiaro che per spiegare completamente il meccanismo della motivazione, è necessario considerare più a fondo numerosi aspetti comportamentali e parametri ambientali, e l'implementazione di questo approccio ha portato alla creazione di teorie di processo della motivazione, teorie significative di motivazione divenne la base di queste conclusioni.
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La via per una gestione efficace di una persona passa attraverso la comprensione dei meccanismi di motivazione del suo comportamento e delle sue attività. Solo sapendo cosa motiva una persona ad agire, è possibile sviluppare un efficace sistema di forme e metodi per gestire il suo comportamento.
Nella forma più generale, la motivazione del comportamento e dell'attività è intesa come un insieme di forze motrici che inducono una persona a compiere determinate azioni. Queste forze gli fanno fare le cose consciamente o inconsciamente.
Il termine "motivazione" in senso lato è usato in molte aree della fisiologia, sociologia, psicologia, management, dove si studiano le cause ei meccanismi del comportamento umano. I fattori motivanti possono essere suddivisi in due classi relativamente indipendenti:
1) bisogni e gli istinti come fonti di attività;
2) i motivi come ragioni che determinano la direzione del comportamento o dell'attività.
Bisogno- questo è uno stato di carenza di qualcosa che il corpo cerca di compensare; questa è una tensione interna che dinamizza e dirige l'attività per ottenere ciò che è necessario per il normale funzionamento del corpo umano e della personalità nel suo insieme.
Bisogno- questa è una condizione necessaria per qualsiasi attività, tuttavia la necessità stessa non è ancora in grado di fornire un chiaro orientamento all'attività. Un bisogno deve “trovare” un oggetto su cui “oggettiva se stesso” (che è in grado di soddisfarlo).
Qual è la differenza tra i concetti di "bisogno" e "motivazione"? Quando si analizza la domanda sul perché una persona entra generalmente in uno stato di attività, le manifestazioni dei bisogni sono considerate fonti di attività. E se si studia la domanda, qual è l'attività mirata, per la quale vengono scelte queste azioni, azioni, quindi, prima di tutto, vengono studiate le manifestazioni dei motivi come fattori motivanti che determinano la direzione dell'attività o del comportamento. Il bisogno induce all'attività e il motivo - all'attività diretta (Leontiev A., 1975).
In questo modo, motivo- questo è un incentivo all'attività connessa alla soddisfazione dei bisogni del soggetto.
Idee piuttosto semplificate sui fattori dell'efficienza dell'attività individuale vengono sostituite da nuovi concetti teorici di motivazione. Uno dei più comuni è il concetto di modello gerarchico di motivazione per l'attività individuale di A. Maslow.
A. L'approccio di Maslow alla motivazione dell'attività si basa su una gerarchia a cinque livelli dei bisogni del soggetto dell'attività. Questo approccio presuppone la dipendenza dell'attività dal livello di soddisfazione dei bisogni. Quando i bisogni del livello inferiore sono soddisfatti, i bisogni del livello successivo, più alto, diventano dominanti. Allo stesso tempo, la soddisfazione dei bisogni del più alto livello di attualizzazione è caratterizzata dal fatto che più essi sono soddisfatti, più diventano forti, non più deboli.
Interessante è la classificazione dei bisogni umani sviluppata da A. Maslow. L'autore ha differenziato i bisogni in primari - fisiologici di base - e secondari, cioè di ordine superiore - psicologici e sociali. Allo stesso tempo, le secondarie vengono messe in primo piano poiché le primarie sono soddisfatte. Maslow propone la seguente gerarchia di bisogni.
bisogni fisiologici. Questo gruppo include i bisogni vitali: i bisogni di cibo, aria, riparo, ecc., cioè quei bisogni che una persona deve soddisfare per mantenere il corpo in uno stato vitale. Le persone che lavorano principalmente per la necessità di soddisfare questi bisogni hanno scarso interesse per il contenuto del lavoro, si concentrano sulla retribuzione, oltre che sulla comodità del posto di lavoro, sulla capacità di evitare la fatica, ecc. Per gestire queste persone, è necessario che i salari minimi garantissero la sopravvivenza e le condizioni di lavoro non fossero un'esistenza troppo gravosa.
Il bisogno di sicurezza. Per una persona sotto l'influenza di questo bisogno, le garanzie di lavoro, pensioni e cure mediche sono importanti. Le persone con un maggiore bisogno di sicurezza cercano di evitare i rischi, di resistere internamente al cambiamento e alla trasformazione. Per gestire queste persone, dovrebbe essere creato un sistema di previdenza sociale affidabile, dovrebbero essere applicate regole chiare ed eque per regolare le loro attività, dovrebbero essere pagate al di sopra del salario di sussistenza e non dovrebbero essere coinvolte nel processo decisionale e nell'attuazione delle azioni associate con rischio e cambiamento.
Il bisogno di coinvolgimento. Se per una persona questa esigenza sta portando, allora guarda al suo lavoro, in primo luogo, come appartenente a una squadra e, in secondo luogo, come un'opportunità per stabilire relazioni buone e amichevoli con i suoi colleghi. In relazione a tali dipendenti, la direzione deve osservare la forma di collaborazione amichevole, per loro è necessario creare condizioni per la comunicazione sul lavoro. Un buon risultato è una forma di organizzazione del lavoro di gruppo, attività di gruppo che vanno oltre il lavoro, nonché un promemoria per i dipendenti che sono apprezzati dai colleghi di lavoro.
La necessità del riconoscimento. Le persone con questo bisogno che le influenzano fortemente aspirano a una posizione di leadership oa una posizione di autorità riconosciuta nella risoluzione dei problemi. Quando si gestiscono queste persone, è necessario utilizzare varie forme per esprimere il riconoscimento dei loro meriti. Per questo, può essere utile conferire titoli e titoli, copertura stampa delle loro azioni, menzione da parte della dirigenza dei loro meriti in discorsi pubblici, presentare vari tipi di diplomi onorari, premi, ecc.
Il bisogno di autoespressione. Questa esigenza, in misura molto maggiore delle esigenze di altri gruppi, è di natura individuale. Questo è il bisogno umano di creatività nel senso più ampio del termine. Le persone con questo bisogno sono aperte alla percezione di se stesse e dell'ambiente, creative e indipendenti.
Come ha notato lo stesso Maslow, questo schema e questo ordine dei bisogni non possono essere presi alla lettera. I bisogni sociali possono essere realizzati già ai primi gradini della gerarchia, prima che i bisogni inferiori siano pienamente soddisfatti.
Questo approccio alla motivazione dell'attività, basato sulla dipendenza del livello di attività lavorativa di un individuo dal livello dei suoi bisogni, è di interesse empirico, poiché rivela i meccanismi psicologici di regolazione del comportamento e dell'attività del soggetto.
Di grande interesse per gli psicologi sociali è teoria igienico-motivazionale di F. Herzberg. Questa teoria ha stimolato un'enorme quantità di ricerca empirica ed è stata causa di molte discussioni tra gli psicologi sociali occidentali.
A metà del 20° secolo (50-60), Herzberg, insieme ai colleghi, ha condotto uno studio il cui scopo era scoprire quali fattori che hanno un effetto motivante su una persona la rendono soddisfatta o insoddisfatta. La conclusione che ha fatto basato di questi studi, si rivelò eccezionalmente originale. Herzberg ha concluso che il processo di acquisizione della soddisfazione e il processo di crescente insoddisfazione, in termini di fattori che li causano, sono due poli diversi, ovvero i fattori che hanno causato la crescita dell'insoddisfazione, una volta eliminati, non hanno necessariamente portato ad un aumento nella soddisfazione. E viceversa, dal fatto che un qualsiasi fattore ha contribuito alla crescita della soddisfazione, non ne derivava in alcun modo che con l'indebolimento della sua influenza aumentasse l'insoddisfazione.
Il processo "soddisfazione - mancanza di soddisfazione" è influenzato principalmente da fattori legati al contenuto dell'opera, ovvero con interno in relazione ai fattori di lavoro. Questi fattori hanno un forte effetto motivante sul comportamento umano che può portare a buone prestazioni lavorative. Se questi fattori sono assenti, la loro assenza non provoca una forte insoddisfazione. Herzberg ha definito questi fattori "soddisfacenti", ma questo nome non è stato ampiamente adottato. Questi fattori sono generalmente indicati come motivante.
I fattori motivanti sono considerati come un gruppo indipendente di bisogni, che può essere generalmente chiamato un gruppo di bisogni per la crescita. Questo gruppo include bisogni (o fattori) come realizzazione, riconoscimento, responsabilità, promozione, lavoro stesso, possibilità di crescita. Se questi bisogni sono soddisfatti, la persona è soddisfatta. E poiché possono portare alla soddisfazione, svolgono un ruolo motivante.
Il processo di "insoddisfazione - mancanza di insoddisfazione" è determinato dall'influenza dei fattori in base ai quali viene svolto il lavoro. esso esterno fattori. La loro assenza provoca un sentimento di insoddisfazione tra i dipendenti. Allo stesso tempo, la presenza di fattori di questo gruppo non provoca necessariamente uno stato di soddisfazione, cioè questi fattori non svolgono un ruolo motivante, sono, per così dire, associati all'eliminazione del "dolore", della "sofferenza ". Nella letteratura manageriale, di solito lo sono chiamati fattori di salute come a sottolineare che questi fattori creano condizioni di lavoro normali e sane.
I fattori di salute possono essere considerati come un insieme di bisogni umani nell'eliminazione di difficoltà, desideri, problemi. Questi fattori aiutano una persona a eliminare il "dolore" che sperimenta in loro assenza. Ma non sono motivanti, perché forniscono solo condizioni normali e in realtà non portano alla soddisfazione. I fattori sanitari includono: salari; sicurezza sul lavoro; condizioni di lavoro (rumore, illuminazione, comfort, ecc.); stato, routine e modalità di funzionamento; la qualità del controllo di gestione; rapporti con colleghi e subordinati. Una delle conclusioni paradossali che Herzberg ha tratto dall'analisi dei fattori di salute è stata la conclusione che i salari non sono un fattore motivante.
Basandosi sul concetto di due fattori da lui sviluppato, Herzberg ha concluso che se i dipendenti hanno un sentimento di insoddisfazione, il manager dovrebbe prestare attenzione prioritaria a quei fattori che causano insoddisfazione e fare di tutto per eliminare questa insoddisfazione. Una volta raggiunto uno stato di insoddisfazione, cercare di motivare i lavoratori con fattori di salute è quasi impossibile e inutile. Pertanto, è necessario puntare sull'attivazione di fattori motivanti e cercare di ottenere risultati di lavoro elevati attraverso il meccanismo del raggiungimento di uno stato di soddisfazione da parte dei dipendenti.
Nella teoria igienico-motivazionale di F. Herzberg, i fattori “igienici” sono considerati esterni rispetto al processo lavorativo. Questi fattori includono: le attività dell'amministrazione, le condizioni di lavoro, i salari, ecc. Un altro gruppo include fattori "motivazionali" inerenti al processo stesso di lavoro. Sono legati a ciò che fa esattamente una persona; questi sono risultati nel lavoro, interesse per il lavoro in quanto tale, responsabilità, ecc. Pertanto, Herzberg ritiene che gli atteggiamenti nei confronti del lavoro debbano essere considerati da due punti di vista.
Secondo F. Herzberg, al fine di aumentare la motivazione positiva del personale in un'impresa, l'amministrazione dovrebbe prendersi cura dell'impatto favorevole non solo dei fattori "igienici", ma anche dei fattori "motivazionali". Tuttavia, la sua ipotesi che i fattori della situazione lavorativa determinino direttamente l'atteggiamento dell'individuo al lavoro, aggirando le "condizioni interne", solleva gravi obiezioni.
Il concetto diffuso di bisogni che determinano la motivazione di una persona all'attività è Il concetto di McClelland, relative allo studio e alla descrizione dell'impatto sul comportamento umano
Esigenze di realizzazione
Il bisogno di partecipazione
esigenze di dominio.
Secondo le idee di McClelland, questi bisogni, se sufficientemente sviluppati, hanno un effetto notevole sul comportamento di una persona, costringendola a compiere sforzi e intraprendere azioni che dovrebbero portare alla soddisfazione dei bisogni. Allo stesso tempo, McClelland considera queste esigenze come acquisiti influenzato dalle circostanze della vita, dall'esperienza e dalla formazione.
Necessità di realizzazione Si manifesta nel desiderio di una persona di raggiungere gli obiettivi che ha di fronte in modo più efficace di quanto non facesse prima. Le persone con un alto livello di bisogno di realizzazione preferiscono fissare obiettivi per se stesse. Allo stesso tempo, scelgono principalmente scopi e obiettivi moderatamente complessi, in base alle loro capacità; tendono a prendere decisioni moderatamente rischiose e si aspettano un feedback immediato dalle loro azioni e decisioni. Le persone con un alto bisogno di risultati amano prendere decisioni ed essere incaricate di risolvere un problema, sono ossessionate dai compiti che risolvono e si assumono facilmente responsabilità personali.
Il bisogno di partecipazione manifestato nel desiderio di relazioni amichevoli con gli altri. Le persone con un forte bisogno di partecipazione cercano di stabilire e mantenere buone relazioni, tenere conto delle opinioni degli altri, cercare da loro l'approvazione e il sostegno. Per loro è importante il fatto che qualcuno abbia bisogno di qualcuno, che i suoi amici e colleghi non gli siano indifferenti. Le persone con un alto bisogno di partecipazione preferiscono assumere posizioni nell'organizzazione e svolgere un lavoro che consenta loro di essere in costante interazione con le persone.
Il bisogno di dominioè il terzo grande bisogno acquisito, che si sviluppa sulla base dell'apprendimento, dell'esperienza di vita e consiste nel fatto che una persona cerca di controllare le risorse ei processi che si verificano nel suo ambiente. L'obiettivo principale di questa esigenza è il desiderio di controllare le azioni di altre persone, di influenzare il loro comportamento, di assumersi la responsabilità delle azioni e del comportamento di altre persone. Il bisogno di dominio ha due poli: il desiderio di avere più potere possibile, di controllare tutto e tutti e, al contrario, il desiderio di abbandonare completamente qualsiasi pretesa di potere, il desiderio di evitare completamente tali situazioni e azioni che sono associati alla necessità di svolgere funzioni di potere.
McClelland ritiene che dei tre bisogni considerati nel suo concetto (realizzazione, complicità e dominio), per il successo di un manager, sia della massima importanza il bisogno sviluppato di dominio del secondo tipo, in cui il desiderio di potere si limita a risolvere problemi di gruppo, lavorare insieme al team per fissare obiettivi e raggiungerli. . Pertanto, è estremamente importante che il lavoro del leader, da un lato, consenta ai manager di soddisfare questo bisogno e, dall'altro, contribuisca allo sviluppo di questo bisogno.