I ethvert økonomisk system er arbeidskraft en bevisst, hensiktsmessig, energikrevende, nyttig menneskelig aktivitet utført for å møte visse sosiale og personlige behov. Arbeid er preget av tilfredshet, siden enhver aktivitet ender med et visst resultat, dvs. betalingen hans. Beløpet av godtgjørelse avhenger av de kvantitative og kvalitative indikatorene for arbeidet til hver ansatt og teamet som helhet. Slike indikatorer er volumet av utført arbeid, antall produserte produkter, deres kvalitet, samt effektiviteten av arbeidsaktivitet.
Den økonomiske mekanismen for implementering av arbeidsmotivasjon er formene og metodene for å påvirke interesser for å oppmuntre en person til sosialt nyttige aktiviteter og er et sentralt ledd i personalstyringssystemet i hver organisasjon. Veien til effektiv personalledelse går gjennom en forståelse av en persons motiver for arbeid eller motivasjon, som er en kombinasjon av indre og ytre krefter som oppmuntrer til bestemte handlinger.
Effektiviteten av ansattes motivasjon i en bestemt bedrift bestemmes av i hvilken grad de viktigste økonomiske og sosiale målene oppnås. Derfor, i dynamiske markedsforhold på det nåværende stadiet, er arbeidsmotivasjon rettet mot implementeringen av følgende oppgaver:
fokus på å forbedre økonomisk effektivitet og arbeidseffektivitet, produkters konkurranseevne, samt økonomisk vekst;
stimulere introduksjonen av prestasjoner av vitenskap og teknologi i produksjon;
økonomisk og rasjonell bruk av alle typer ressurser;
implementering av stimulering av arbeidet til hver ansatt og team i direkte forhold til kvantitet, kvalitet og resultater;
å sikre rimelige forhold mellom lønnsnivået til ulike faglige og kvalifikasjonskategorier og grupper av arbeidere;
å gi bedriftskollektivene rett til full disposisjon over de opptjente midlene;
øker virksomhetenes ansvar for å stimulere arbeidskraft.
For å løse de ovennevnte målene, bør den sosioøkonomiske mekanismen for personalledelse i bedriften være rettet mot dannelsen av et slikt sett med motiver som vil sikre implementeringen av interne personlige mål og folks oppførsel i arbeidsprosessen med de overordnede målene for organisasjonen. For å gjøre dette brukes en metode for å måle personalets behov og interesser, som vurderes ut ifra om de ansatte er fornøyde med arbeidet.
Graden av jobbtilfredshet kan imidlertid være forskjellig for mange ansatte, avhengig av deres personlige mål, nivået på organisering av produksjonen, økonomiske, sosiale og motiverende aktiviteter.
Fra synspunktet om den motiverende innvirkningen på organisasjonens personell og hovedresultatene av deres arbeidsaktivitet, bør den største interessen være arbeidskapasiteten eller arbeidstakerens evne og beredskap til å arbeide, samt arbeidsforhold. En persons evner gjenspeiler hans evne til å arbeide, preget av kunnskapsnivå, ferdigheter, helse, utholdenhet og andre egenskaper. Arbeidsvillighet refererer til en persons tilbøyeligheter til å gjøre jobben sin, karakteriserer avhengigheten av hans arbeidsatferd av motivasjon, arbeidets art, forventet godtgjørelse og andre faktorer. Arbeidsforhold inkluderer faktorer som påvirker utførelsen av arbeidet og er utenfor dets direkte innflytelse.
Effektiviteten av arbeidet til personell er også motivert av faktorer som lederstil, en klar forståelse av formålet med arbeidet og andre. Motivasjon av personell i organisasjonen utføres ved avklaring, utdanning, personlig eksempel, systemer for belønning og straff for ansatte. Dessuten fungerer noen metoder bedre for noen mennesker, andre - for andre.
I systemet for motivasjon av arbeidsaktiviteten til personell skilles to nivåer av arbeidsproduktivitet ut: akseptabelt og stimulerende. Det akseptable ytelsesnivået er en viss grad av arbeidsinnsats for en person som overholder gjeldende arbeidsstandarder. Det anses som subjektivt akseptabelt av alle ansatte og bør ikke oppmuntres. Incentivnivået representerer graden av overoppfyllelse av arbeidsstandarder over 100 %. For de fleste arbeidstakere kan dette nivået stimuleres av omfordeling av materiell godtgjørelse mottatt som følge av økt arbeidsproduktivitet.
Stimulering av det nødvendige nivået av arbeidsproduktivitet for ansatte oppnås enten ved å velge personell med passende intern motivasjon, for hvilken dens interne tilfredshet med de oppnådde resultatene er av spesiell betydning, eller ved ekstern motivasjon, der en persons ønsker og behov er tilfredsstilt gjennom et system av materielle og moralske insentiver.
Av spesiell betydning for å stimulere effektiviteten av arbeidskraft til arbeidere i en markedsøkonomi er den materielle monetære belønningen, det vil si lønn, siden kontantinntekt bestemmer muligheten for å skaffe varer, motta utdanning, medisinske tjenester og andre.
Hovedinntektspostene til befolkningen er lønn og overføringsbetalinger, hvor forholdet mellom disse påvirker folks oppførsel betydelig. Når lønn dominerer i inntektsstrukturen, motiverer dette en persons arbeidsaktivitet, hans initiativ og virksomhet. Når overføringers rolle øker (trygdeutbetalinger, dagpenger, stipend, subsidier, veteranpensjoner og annet), blir folk relativt mer passive i forhold til produksjonsvirksomhet og avhengighetsstemninger dukker opp. Sistnevnte omstendighet må tas i betraktning og tas i betraktning i virksomheten til organisasjonen, siden andelen overføringsbetalinger i inntekten til befolkningen vokser.
Når det gjelder lønnens motiverende rolle som hovedformen for materiell godtgjørelse for arbeid, avhenger det av en rekke forhold. Staten lovfester minstelønn og tollsats for den første kategorien, som fungerer som det første grunnlaget for å stimulere arbeidskraft. I bedrifter etableres det et direkte forhold mellom lønnsbeløpet og den ansattes kvalifikasjoner, kompleksiteten til arbeidet som utføres. Lønns motiverende rolle er betydelig påvirket av tilbud og etterspørsel i arbeidsmarkedet. Dermed øker etterspørselen etter arbeidstakere med videregående og høyere yrkesutdanning, som har kompetanse til å bruke datateknologi, og samtidig synker etterspørselen etter lavt kvalifiserte.
I en markedsøkonomi har mange fleksible og effektive arbeidsincentivsystemer dukket opp. Dette er oppdelingen av lønn i grunnleggende og tilleggslønn, der den første delen av inntekten, omtrent 70-80% av det totale beløpet betales i samsvar med kvalifikasjonene til den ansatte, og den andre gir forskjellige tilleggs- og bonusutbetalinger.
Stimulering av entreprenøriell aktivitet utvikles mye. Belønningen for en gründers arbeid er gründerinntekt. Det mottas for kombinasjonen av produksjonsfaktorer, organiseringen av deres økonomiske funksjon og effektiv bruk, ansvar og risiko, noe som er uunngåelig i enhver virksomhet. Hvis risikoen er berettiget, mottar gründeren inntekt, hvis strukturelle elementer er: 1) lønn til gründeren for produksjonsstyring; 2) leie (hvis han brukte f.eks. sin egen tomt); 3) prosentandel (hvis kapitalen til gründeren selv og premien for risikoen han tok da han organiserte virksomheten ble brukt i produksjonen.
Verdens og innenlandsk praksis viser at det finnes mange former for godtgjørelse - systemer med materielle insentiver, men ved en virksomhet bør det ikke være flere former og insentivsystemer, og tariffdelen bør være den viktigste i inntjening og være minst 50–60 %.
En betydelig rolle i den moderne økonomien spilles av moralske insentiver, som er et system med metoder for demokratisk innflytelse på en person som person for å øke effektiviteten av hans arbeidsaktivitet. Jo mer menneskelig arbeidskraft blir til kreativ aktivitet, desto mer merkbart øker rollen til moralske insentiver.
Når vi snakker om moralske insentiver, må det tas i betraktning at dette for det første er insentiver forårsaket av kreativ inspirasjon fra selve arbeidsprosessen, og for det andre er dette insentiver som mennesker har avhengig av sosioøkonomiske forhold, deres moralske og politiske syn. og tro.
I kollektiver utføres individuell moralsk stimulering og handlingen er rettet mot hver person individuelt. Det utføres for tjenester til teamet og samfunnet, for å oppnå høye produksjonsindikatorer, for å bidra til å øke sosial rikdom.
I prosessen med å stimulere arbeidskraft er problemet med prioriteringer, rangering og rekkefølge av økonomiske interesser, som uttrykker folks holdninger til produksjon og tilegnelse av materielle varer og tjenester, av stor betydning. Det skal bemerkes at markedsforhold transformerer økonomiske interesser, det er flere av dem, de er mer mangfoldige og betydelige i innhold. I hjertet av disse prosessene er reformen av eiendomsforhold, som fyller med nytt innhold personlige, kollektive og offentlige interesser som inntekt avhenger av. Dessuten, jo større inntekt som mottas av individuelle arbeidere, lag (bedrifter), jo lettere er det for samfunnet å løse nasjonale økonomiske, sosiale og miljømessige problemer gjennom skattesystemet.
Stimulus (lat. stimulus - gut, goad) - en ytre impuls til handling, et push, en motiverende grunn.
Stimulering av arbeidskraft innebærer å skape betingelser (en økonomisk mekanisme) der aktiv arbeidsaktivitet, som gir visse, forhåndsbestemte resultater, blir en nødvendig og tilstrekkelig betingelse for å tilfredsstille de betydelige og sosialt betingede behovene til arbeideren, og danner hans arbeidsmotiver. Incentivmål - ikke generelt for å oppmuntre en person til å jobbe, men for å oppmuntre ham til å gjøre bedre (mer) det som skyldes arbeidsforhold.
motiv - dette er det som forårsaker visse handlinger til en person, hans interne og eksterne drivkrefter.
PÅ motivstruktur arbeidskraft inkluderer:
behovet som den ansatte ønsker å tilfredsstille;
et gode som kan tilfredsstille dette behovet;
arbeidsaksjon , nødvendig for å motta fordelen;
pris - kostnader av materiell og moralsk art knyttet til gjennomføringen av en arbeidsaksjon.
Arbeidsmotivasjon - dette er ønsket til den ansatte om å tilfredsstille behov (å motta visse fordeler) gjennom arbeidsaktivitet. Motivasjonens påvirkning på menneskelig atferd avhenger i stor grad av mange faktorer, den er veldig individuell og kan endres under påvirkning av motiver og tilbakemeldinger fra menneskelige aktiviteter.
Godt arbeid med å motivere medarbeidere fører til:
Å øke omsetning og fortjeneste;
For å forbedre kvaliteten på produktene;
Til en mer kreativ tilnærming og aktivitet i gjennomføringen av prestasjonene til vitenskapelig og teknisk fremgang;
Til økt tilstrømning av ansatte;
For å forbedre ytelsen deres;
Til større samhold og solidaritet;
Å redusere personalomsetningen;
For å forbedre selskapets omdømme.
En person som beskrives av en viss motivasjonsprofil, for å endre atferd i organisasjonen, påvirkes i form av et eller annet insentiv. Klassifisering insentivformer:
1. Negativ - misnøye, straff, trusselen om tap av jobb.
2. Kontanter - lønn, inkludert alle typer bonuser og godtgjørelser.
3. Naturlig – kjøpe eller leie bolig, skaffe bil osv.
4. Moral - sertifikater, hederstegn, utdeling til priser, hederstavle m.m.
5. Paternalisme (bekymring for arbeidstakeren) - ekstra sosial og medisinsk forsikring, opprettelse av betingelser for rekreasjon, etc.
6. Organisatoriske - arbeidsforhold, dets innhold og organisering.
7. Engasjement i sameie og deltakelse i forvaltning.
Etter å ha mottatt en stimulans, reagerer en person på den i samsvar med motivasjonsprofilen hans. Dette reaksjon kan være positivt, og personen vil endre oppførselen sin slik den var ment; nøytral; negativ når den uønskede atferden bare forsterkes.
I konseptet kompensasjonspakke inkluderer:
Lønn er en fast del av godtgjørelsen, uttrykt i noen kroner.
Bonussystemet, eller bonussystemet, er en del av godtgjørelsen, som kan variere mye fra bedrift til bedrift, fra stilling til stilling, fra ansatt til ansatt. I praksis er det bonuser som varierer fra 0 til 50-60 % av en ansatts årslønn. Betalt for å oppnå visse resultater. Lønn i sin rene form, samt i kombinasjon med bonus, er ikke et tilstrekkelig motivasjonsmiddel.
Det ikke-monetære belønningssystemet, som igjen er delt inn i to deler:
Ikke-monetær materiell belønning - alt som en ansatt kan ta på, føle, beholde for seg selv eller bruke dem,
Ikke økonomisk belønning.
Former for insentiver
Tabell 8.5 - Former for insentiver
|
Incentivform | |||||
|
materielle penger |
|||||
|
Lønn (nominell) |
Godtgjørelse til en ansatt, inkludert hoved (akkordarbeid, tid, lønn) og tillegg (bonuser, godtgjørelser for faglig kompetanse, tilleggsbetalinger for arbeidsforhold, deltidsarbeid, for arbeid om natten, for tenåringer, ammende mødre, for arbeid med helligdager og søndager, for overtid, lagledelse, feriepenger eller kompensasjon etc.) lønn |
||||
|
Lønn (ekte) |
Sikre reallønn ved å: 1) heve tollsatsene i samsvar med minimum satt av staten; 2) innføring av erstatningsutbetalinger; 3) indeksregulering av lønn i henhold til inflasjon |
||||
|
Engangsbetalinger fra foretakets overskudd (godtgjørelse, bonus, tilleggsgodtgjørelse). I utlandet er dette årlige, halvårlige, jule-, nyttårsbonuser, som regel assosiert med arbeidserfaring og lønnsbeløp. Det er følgende typer bonuser: for fravær av fravær, eksport, for fortjeneste, for tjenestetid, mål |
|||||
|
Profitt deling |
Overskuddsdelingsutbetalinger er ikke en engangsbonus. Andelen av overskuddet som insentivfondet er dannet av, etableres. Det gjelder kategorier av personell som virkelig kan påvirke resultatet (oftest er disse ledere). Andelen av denne delen av overskuddet korrelerer med sjefens rangering i hierarkiet og bestemmes som en prosentandel av grunnlønnen hans |
||||
|
Aksjeandel |
Kjøp av aksjer i et foretak (JSC) og mottak av utbytte: kjøp av aksjer til fortrinnspriser, vederlagsfri mottak av aksjer |
||||
|
Ytterligere betalingsplaner |
Planene er oftest knyttet til ansatte i salgsorganisasjoner og stimulerer søket etter nye salgsmarkeder: gaver fra selskapet, subsidiering av forretningsutgifter, dekker personlige utgifter indirekte relatert til arbeid (forretningsreiser ikke bare for den ansatte, men også for en ektefelle eller venn på tur). Dette er indirekte kostnader som ikke beskattes og derfor er mer attraktive. |
||||
|
Håndgripelig ikke-monetær |
|||||
|
Betaling av transportkostnader eller service ved egen transport |
Tildeling av midler til: 1) betaling av transportkostnader; 2) kjøp av transport med: a) full service (transport med sjåfør); b) delvis service til personer knyttet til hyppige turer, lederpersonell |
||||
|
sparemidler |
Organisering av sparefond for ansatte i bedriften med betaling av renter som ikke er lavere enn de som er etablert i Sberbank i Den russiske føderasjonen. Foretrukne midler for akkumulering av midler |
||||
|
Catering |
Tildeling av midler til: 1) servering ved virksomheten; 2) mattilskudd |
||||
|
Salg av varer produsert av bedriften |
Tildeling av midler til rabatt på salg av disse produktene |
||||
|
Stipendprogrammer |
Tildeling av midler til utdanning (dekker utgiftene til utdanning ved siden av) |
||||
|
Studieprogrammer |
Dekning av utgifter til organisering av opplæring (omskolering) |
||||
|
Helseprogrammer |
Organisering av medisinsk behandling eller inngåelse av kontrakter med medisinske institusjoner. Tildeling av midler til disse formålene |
||||
|
Rådgivningstjenester |
Organisering av rådgivningstjenester eller inngåelse av kontrakter med dem. Tildeling av midler til disse formålene |
||||
|
Boligprogrammer |
Tildeling av midler til egen bygging av bolig eller bygging på gjensidige vilkår |
||||
|
Programmer knyttet til oppdragelse og utdanning av barn |
Tildeling av midler til organisering av førskole- og skoleoppvekst og utdanning av barn og barnebarn av selskapets ansatte, privilegerte stipendier |
||||
|
Fleksible sosiale betalinger |
Organisasjoner setter et visst beløp for "anskaffelse" av nødvendige fordeler og tjenester. Arbeidstakeren, innenfor det fastsatte beløpet, har rett til selvstendig å velge fordeler og tjenester |
||||
|
Livsforsikring |
Livsforsikring til en ansatt (for et symbolsk fradrag), medlemmer av hans familie på bekostning av selskapet. Fra midlene som holdes tilbake fra arbeidstakerens inntekt, i tilfelle en ulykke, utbetales et beløp som tilsvarer den ansattes årsinntekt, i tilfelle en dødsulykke dobles det utbetalte beløpet |
||||
|
Uføretrygdprogrammer |
På bekostning av selskapets midler og på bekostning av midler som holdes tilbake fra den ansattes inntekt |
||||
|
Helseforsikring |
Både de ansatte selv og deres familier |
||||
|
Fordeler og kompensasjon som ikke er relatert til resultater (standardkarakter) |
Utbetalinger som formelt sett ikke er knyttet til oppnåelse av visse resultater (kompensasjon for overgang til tjeneste fra andre selskaper for utgifter knyttet til flytting, salg, kjøp av leiligheter, fast eiendom, ansettelse av kone (ektemann), etc., bonuser og annet utbetalinger i forbindelse med avgang til pensjon eller oppsigelse). Disse utbetalingene, som har fått navnet «gyldne fallskjermer» i utlandet, er beregnet på toppledere, inkluderer vanligvis tilleggslønn, bonuser, langsiktige kompensasjoner, obligatoriske (bestilt av selskapet) pensjonsutbetalinger, etc. |
||||
|
Pensjonsforsikring Pensjonsordninger |
Et slikt alternativt statlig fond for tilleggspensjon kan opprettes både hos bedriften selv og etter avtale med et hvilket som helst fond ved siden av |
||||
|
Immateriell |
|||||
|
Stimulering av fritid |
Regulering av ansettelsestid ved å: 1) gi arbeidstakeren til aktivt og kreativt arbeid med ekstra fridager, ferier, mulighet til å velge ferietidspunkt, etc.; 2) organisere en fleksibel arbeidsplan; 3) å redusere lengden på arbeidsdagen på grunn av høy arbeidsproduktivitet |
||||
|
Arbeids- eller organisasjonsinsentiver |
Regulerer den ansattes atferd på grunnlag av å måle følelsen av hans arbeidsglede og antar tilstedeværelsen av kreative elementer i arbeidet hans, muligheten for å delta i ledelsen, forfremmelse i samme stilling, kreative forretningsreiser |
||||
|
Insentiver som regulerer ansattes atferd basert på uttrykk for sosial anerkjennelse |
Overrekking av diplomer, merker, vimpler, plassering av bilder på hedersrullen. I utenlandsk praksis, ærestitler og priser, brukes offentlig oppmuntring (unngå, spesielt i Japan, offentlige irettesettelser). I USA brukes en meritbasert modell for moralske insentiver. Sirkler opprettes ("gylden sirkel", etc.) |
||||
Incentivmetoder
Som en del av motivasjonsprogrammer kan to nivåer av insentivmetoder skilles: grunnleggende og konkurransedyktige.
Del grunnleggende nivå inkluderer motivasjonsmetoder som tradisjonelt er inkludert i standard kompensasjonspakke for ansatte: lønn, forsikring, fordeler gitt av selskapet.
Som en del av konkurransedyktig nivå metoder for motivasjon skilles ut, som utfører hovedpåvirkningen på ansatte for å oppnå hovedmålet til selskapet.
Figur 8.1 - Metoder for å stimulere konkurransenivået
De er designet for å løse visse problemer i motivasjonssystemet. Oppgaven med insentivmetoder - i å orientere ansatte til å forbedre selskapets effektivitet i fremtiden, skape interesse for å oppnå fremtidige høye resultater - opsjonsplaner (med utøvelsesprisen på opsjoner over gjeldende markedspris på aksjen).
Utfordringen med belønningsmetoder - ved å oppmuntre ansatte til oppnådde resultater, anerkjenne deres nåværende og tidligere meritter - bonusplaner.
Kursarbeid
Om dette emnet: "Ulike former og metoder for å stimulere og oppmuntre produktiviteten til arbeidere i utviklede land med markedsøkonomi og landene i Den russiske føderasjonen."
Ved disiplin : "Personalledelse".
Utført av en student fra gruppen M - 23
Sjekket Ph.D.
Naberezhnye Chelny,
INNLEDNING………………………………………………………………………………3
1. Begrepet insentiver………………………………………………………4
2. Typer og former for insentiver……………………………………………….7
3. Forskning av insentivsystemet for russiske og utenlandske foretak…………………………………………………………………..21
4.Insentiver………………………………………………………………………………25
KONKLUSJON …………………………………………………………..…28
Materialer brukt………………………………………….30
INTRODUKSJON
Insentiver spiller en stor rolle i organiseringen av virksomheten til et foretak, da det er rettet mot å motivere en ansatt til å jobbe effektivt, som ikke bare dekker arbeidsgivers kostnader for å organisere produksjonsprosessen, lønn, men også lar deg få en viss profitt. Mens overskuddet som mottas ikke bare går i lommen til arbeidsgiveren, men brukes til å betale skatt til de føderale og lokale budsjettene, for å utvide produksjonen. Dermed er stimulering av ansattes arbeid ikke et privat anliggende for en bestemt bedrift og organisasjon, men spiller en viktig rolle i den økonomiske utviklingen av landet, i velstanden til den nasjonale økonomien.
Med utviklingen av sosiale relasjoner i samfunnet endres også arbeidernes behov. I den moderne økonomien er, i tillegg til den materielle faktoren, moralske insentiver og sosiale fordeler av stor betydning. De materielle formene for å stimulere arbeidere er også i utvikling. I materiell godtgjørelse øker andelen av betalinger basert på resultatene av virksomhetens økonomiske aktivitet, det legges mer vekt på utviklingen av bedriftens tenkning blant ansatte, og et system med sosiale fordeler utvikles.
Dermed er stimulering av ansatte en av komponentene i personalledelse.
Formålet med kursarbeidet er å studere forbedring av insentiver for lederarbeid. Målet med kursarbeidet er å vurdere systemet for oppmuntring og stimulering av arbeidskraft.
For å nå målet er det nødvendig å definere oppgavene. Oppgavene som vurderes inkluderer:
Studerer konseptene og essensen av insentivsystemet for effektiv og høykvalitets arbeidskraft på det nåværende stadiet, så vel som globale trender i utviklingen av arbeidsinsentiver;
Betraktning og studier av typer og former for arbeidsstimulering, avsløring av deres struktur og innhold;
Betraktning av oppmuntring og klassifisering.
Formålet med studien er systemet for å stimulere ansatte i en gründerbedrift. Ansatte betraktes som sosiale systemer som ikke bare har trekk ved enkle systemer, som integritet, struktur, hierarki, gjensidig avhengighet av systemet og miljøet, heterogenitet og inkonsekvens. Men å være i den bredeste og mest komplekse klassen av systemer generelt, er de også preget av en rekke spesifikke funksjoner. Evnen til aktivt å samhandle med omgivelsene, om nødvendig, endre ens struktur, til selvbevaring og selvforbedring, endre ens atferd under påvirkning av interne og eksterne faktorer, ta hensyn til tidligere erfaringer.
Emnet for studien er et system for å stimulere effektiviteten og kvaliteten på arbeidet til ansatte i en gründerbedrift.
Stimulering er rettet mot å øke volumet, utvide utvalget, forbedre det tekniske nivået og kvaliteten på produktene, med tanke på prestasjonene til vitenskapelig og teknologisk fremgang. Effektivt arbeid av høy kvalitet innebærer i sin tur en reduksjon i kostnader og en økning i lønnsomheten i produksjonen, noe som gjør det mulig å belønne ansatte i tillegg økonomisk.
Når vi snakker om ansattes insentiver, mener vi alle ansatte i bedriften, og ikke bare produksjonsarbeidere. I denne forbindelse er det nødvendig å skille begrepene "arbeidseffektivitet" og "arbeidsproduktivitet" for arbeidere. Arbeidsproduktiviteten til arbeidere bestemmes ikke bare av innsatsen til arbeideren selv, men avhenger også av andre årsaker: innføring av nytt utstyr og teknologi, bruk av nye typer råvarer og materialer, innføring av mer avanserte former for organisering av produksjon og arbeidskraft. Effektiviteten av arbeidernes arbeid avhenger helt av dem selv, av deres personlige egenskaper og evner, alt annet like.
Når man stimulerer arbeidskraft som å gi en ansatt godtgjørelse for arbeid som han bruker for å tilfredsstille sine behov, må det tas i betraktning at forskjellige mennesker nærmer seg dette problemet på forskjellige måter, og definerer forskjellige verdier for seg selv. Så, for en person med høy materiell rikdom, kan ekstra hviletid være viktigere enn tilleggsinntekter han ville fått for overtidsarbeid. For mange mennesker, som kunnskapsarbeidere, vil respekt fra kolleger og en interessant jobb være viktigere enn de ekstra pengene han kan få ved å gå inn i salg eller bli handelsagent.
Derfor kan godtgjørelse for arbeid være av to typer: intern og ekstern.
Intern belønning er gleden en person får av arbeid, fra respekt fra kolleger, av å tilhøre et team.
Eksterne belønninger er materielle fordeler, karriereutvikling og en økning i sosial status.
Derfor, når man stimulerer ansatte, ikke bare materielle, må lederen identifisere behovene til ansatte slik at behovene til et lavere nivå blir tilfredsstilt før behovene til et høyere nivå.
Dessverre, under moderne russiske forhold, har insentivene i arbeidet som danner den ansattes følelse av intern belønning stort sett gått tapt. Som studier viser, prioriterer de aller fleste ansatte den materielle faktoren, og bare et lite antall av dem (hovedsakelig ledere) snakker om behovet for å trives på jobb og føle seg viktig.
I Russland mener derfor omtrent 60 % av arbeiderne at hovedincentivet til å jobbe er å skaffe seg de nødvendige livsoppholdsmidlene. Og bare rundt 20% setter tilfredshet fra arbeidet, fra dets sosiale betydning, uavhengig av beløpet på betalingen, i utgangspunktet. Følgelig, når du oppretter et insentivsystem i en bedrift, bør opprettelsen av det være basert på typen arbeidsmotivasjon som råder over resten. I dagens russiske situasjon er dette en materiell faktor som livsopphold.
Ved stimulering av ansatte er det behov for en individuell tilnærming både til ansatte med ulik sosial og offisiell status, og til individuelle ansatte innenfor ulike grupper.
Dermed er det umulig å stimulere ansatte på riktig måte uten å ta hensyn til arbeidsmotivasjonene deres. Det er på dette prinsippet at insentivsystemet skal bygges, som skal være fleksibelt, enkelt endres i forhold til ulike kategorier av personell, og ikke rigid, som ikke tillater korrekt betaling for arbeid i samsvar med effektivitet og kvalitet og tar hensyn til ta hensyn til alle ikke-materielle insentiver til arbeid.
Den viktigste typen insentiv er materiell, designet for å spille en ledende rolle i å øke arbeidsaktiviteten til arbeidere. Denne typen består av materielle-monetære og materielle-ikke-monetære insentiver, sistnevnte inneholder en del av de sosiale insentivene.
Den andre viktige er åndelig stimulering, som inneholder sosiale, moralske, estetiske, sosiopolitiske og informasjonsincentiver. I den psykologiske tilnærmingen er moralsk stimulering det mest utviklede og mye brukte undersystemet til åndelig stimulering av arbeid.
Vurder den eksisterende klassifiseringen.
Ris. 1 Klassifisering av typer insentiver
Tariffsystemet fungerer som hovedmiddelet for å registrere kvaliteten på arbeidet og reflektere det i lønn. Det er et sett med standarder som differensierer og regulerer lønnen til ulike grupper av arbeidere avhengig av kompleksiteten og arbeidsforholdene for å sikre den nødvendige enheten i arbeidsmålet og dets betaling.
Økonomiske insentiver er insentiver til ansatte med kontantutbetaling basert på resultater av arbeidsaktivitet.
Bruken av materielle og monetære insentiver lar deg regulere oppførselen til kontrollobjekter basert på bruken av ulike pengebetalinger og sanksjoner.
Tilleggsavgift- er en form for godtgjørelse for tilleggsresultater av arbeidskraft, for effekten oppnådd i et bestemt område. Tillegg mottas bare av de som deltar i oppnåelsen av ytterligere resultater av arbeidskraft, ytterligere økonomisk effekt. Tillegg er, i motsetning til tariffen, ikke et obligatorisk og permanent element i lønnen. Økningen i mengden av tilleggsbetalinger avhenger hovedsakelig av veksten i den individuelle arbeidseffektiviteten til en bestemt ansatt og hans bidrag til kollektive resultater. Med en reduksjon i ytelse kan tilleggsavgifter ikke bare reduseres i størrelse, men også kanselleres helt. Tillegg betraktes som et selvstendig lønnselement og inntar en mellomposisjon mellom tariffsatsen og bonusutbetalingene.
Det skal bemerkes at en gruppe tilleggsavgifter i sin økonomiske essens er nærmere tariffdelen, den andre - til premien. Tillegg for den første gruppen er etablert ved lov, de gjelder for alle ansatte, og beløpet deres avhenger ikke av resultatene av arbeidet, de er et mål for betaling for hovedfaktorene for arbeidsbidrag. I dette tilfellet er tillegg utformet for å stimulere til overtid, på ferier, om natten og for arbeidsforhold.
Den andre gruppen av tillegg er mer preget av trekkene til insentivformer for materielle pengeinsentiver, siden disse tilleggene, i likhet med bonuser, er en form for godtgjørelse for ytterligere arbeidsresultater. Slike tillegg inkluderer bonuser til tariffsatser for å kombinere yrker, økning i volum av utført arbeid, faglig kompetanse og høye prestasjoner i arbeidet. Blant disse progressive formene for insentiver er den vanligste den ansattes bonus for å kombinere yrker og stillinger.
Tillegg til lønn - kontantutbetalinger utover lønn som stimulerer en ansatt til å forbedre sine ferdigheter, faglige ferdigheter og langsiktig ytelse av å kombinere arbeidsoppgaver.
Generelt bør det bemerkes at systemet med tilleggsbetalinger til tollsatser gjør det mulig å ta hensyn til og oppmuntre til en rekke ytterligere kvantitative og kvalitative egenskaper ved arbeidskraft som ikke dekkes av tariffsystemet. Dette systemet skaper insentiver med relativt lang varighet. Men for å fungere effektivt, er det nødvendig for bedriften å ha et klart system for attestering av ansatte i alle kategorier med tildeling av visse tegn eller til og med kriterier for å etablere en eller annen type tilleggsbetalinger og med bred deltakelse i dette arbeidet med arbeidskollektivet.
Kompensasjoner er monetære utbetalinger som er opprettet for å kompensere ansatte for kostnadene forbundet med utførelse av arbeid eller andre plikter fastsatt i føderal lov.
Den viktigste retningen for materielle og økonomiske insentiver er bonuser. Bonusen stimulerer spesielle forbedrede arbeidsresultater og kilden er det materielle insentivfondet. Det er en av de viktigste komponentene i lønn.
Formålet med bonuser er først og fremst å forbedre de endelige resultatene av aktiviteter, uttrykt i visse indikatorer.
Hovedkarakteristikken for premien som økonomisk kategori er fordelingsformen i henhold til resultatet av arbeidskraft, det er personlig arbeidsinntekt.
Premien har på sin side en ustabil karakter. Verdien kan være større eller mindre, den belastes kanskje ikke i det hele tatt. Denne funksjonen er veldig viktig, og hvis den mister den, mister premien sin betydning. I hovedsak blir det en enkel tilleggsbetaling til lønn, og dens rolle i dette tilfellet er redusert til eliminering av mangler i tariffsystemet.
Anvendelsen av premien er utformet for å sikre en rask respons på endrede forhold og spesifikke produksjonsoppgaver.
Bonusmekanismen er et sett av sammenkoblede elementer. Dens obligatoriske komponenter er: bonusindikatorer, betingelser for bruk, kilden og beløpet til bonusen, kretsen til de som blir tildelt.
Størrelsen på bonusen inntar en sentral plass i insentivsystemet. Det bestemmer forholdet mellom arbeidsresultater med en økning i størrelsen på insentivet. Den ansatte ser effektiviteten av det anvendte bonussystemet i mengden penger som mottas i form av en bonus. Størrelsen på bonusen kan settes som en prosentandel av lønnen, til økonomisk effekt, eller som en fast sats. Det vil si i relative og absolutte termer.
Kilden til bonusutbetalingen er det materielle insentivfondet, som dannes på bekostning av foretakets overskudd på fire prosent av lønnsfondet.
Når du bestemmer sirkelen av bonuser, er det nødvendig å fortsette fra den målrettede og målrettede retningen. Dette er bonuser for over plan, over normerte prestasjoner i arbeid, gjennomføring av viktige oppgaver, vist initiativ som ga et konkret resultat. På grunn av sin hensiktsmessighet har slike insentiver en større stimulerende kraft og kan derfor mer effektivt påvirke økningen i arbeidsaktiviteten.
Den andre viktige typen stimulering er sosial, den presenteres som materiell ikke-monetær. Hovedfokuset er forholdet mellom mennesker, uttrykt
e i påskjønnelse av den ansattes ledelsesfortjeneste.
Denne oppmuntringen er materielle ikke-monetære insentiver og sosiale relasjoner i teamet.
Denne typen insentiv har en rekke funksjoner. For det første er ingen av de materielle ikke-monetære insentivene så allsidige som de materielle og monetære insentivene.
For det andre er mange materielle og ikke-monetære insentiver av engangskarakter. Syklusen av reproduksjon av behovet for flertallet er lang. Så det er materielle og ikke-monetære fordeler, behovet for det er praktisk talt umettelig, siden det reproduseres umiddelbart etter handlingen til den forrige tilfredsstillelsen. Behovet for en rekke andre varer reproduseres periodisk ikke mer enn én gang i året. Det tredje gode tilfredsstiller behov som er reprodusert over en årrekke. Aktiviteten til en ansatt som har mottatt et spesifikt vesentlig ikke-monetært insentiv i fremtiden, kan bare støttes ved hjelp av andre insentiver. Ellers avtar den.
For det tredje har ikke materielle ikke-monetære insentiver en viktig egenskap ved penger - delbarhet. Samtidig er det vanskelig å ordne dem i sin helhet i en enkelt insentivfunksjon på grunn av deres naturlige heterogenitet. Det kvalitative mangfoldet av behov som tilfredsstilles med deres hjelp, gjør det vanskelig å sammenligne dem med hverandre og hierarkisere dem. Teoretisk er det bare en indirekte, svært tilnærmet rekkefølge som er mulig ved hjelp av andre, mer universelle verdier, som penger, prestisje, tid.
For det fjerde er materielle ikke-monetære insentiver tilsynelatende mer tilpasset enn monetære insentiver for det meste for bruk i en forsterkende form for insentivorganisasjon. De kan ikke tradisjonelt forbindes med visse typer aktiviteter, siden hver av dem har ulik verdi for ulike mennesker, og denne variasjonen er for stor, spesielt siden verdien av mange goder ikke kan måles nøyaktig og entydig vurderes.
Vesentlige ikke-monetære fordeler kan brukes som insentiver fordi mottak av hvilken som helst av dem kan knyttes til resultatene av arbeidsaktivitet og sosial aktivitet til ansatte. De har, som alle andre, en moralsk og prestisjefylt verdi, i tillegg til sin innholdsverdi, og har egenskapen til å skille de oppmuntrede fra omgivelsene. Det tiltrekker seg oppmerksomheten til alle og er gjenstand for evaluering og diskusjon av arbeidere.
Samtidig er den generelle trenden slik at jo sjeldnere en gjenstand (materiell gjenstand, tjeneste, fordel, nytte) som utfører funksjonen som en stimulus er fordelt i omgivelsene, jo høyere er den, alt annet likt.
Et annet uunnværlig krav for utvikling av arbeidsinsentiver er manifestasjonen av initiativet og virksomheten til ledere, hver ansatt i å identifisere behovene til sistnevnte og bygge på deres individuelle logikk for hans stimulering. Effektiv bruk av det enorme insentivpotensialet til materielle ikke-monetære varer er bokstavelig talt utenkelig uten en individuell tilnærming.
Bruken av en rekke materielle ikke-monetære goder som insentiver for arbeidsaktivitet krever en seriøs moralsk begrunnelse og, i fremtiden, mye arbeid for å omstrukturere bevisstheten. Det er i ledelsens interesse å skape et miljø der det er fordelaktig for en person å jobbe godt på alle måter og ulønnsomt å jobbe dårlig. Denne rekkefølgen av behovstilfredsstillelse, som er ganske forenlig med prinsippet om fordeling etter arbeid, ser ut til å være mer rettferdig enn rekkefølgen av enkel prioritet.
Moralsk stimulering er det mest utviklede og mye brukte undersystemet for åndelig stimulering av arbeidskraft og er basert på de spesifikke åndelige verdiene til en person.
Moralske insentiver er insentiver som er basert på en persons behov for sosial anerkjennelse.
Essensen av moralsk stimulering er overføring av informasjon om verdiene til en person, resultatene av hans aktiviteter i det sosiale miljøet. Den har en informasjonskarakter, og er en informasjonsprosess. der kilden til informasjon om fordelene til ansatte er gjenstand for ledelsen; mottakeren - gjenstanden for stimulering, den ansatte og teamet, kommunikasjonskanalen - midlene for å overføre informasjon. Derfor, jo mer nøyaktig slik informasjon overføres, jo bedre utfører systemet sin funksjon.
I det ledelsesmessige aspektet spiller moralske insentiver rollen som signaler fra subjektene om i hvilken grad deres aktiviteter samsvarer med virksomhetens interesser i forhold til ledelsesobjekter.
Moralske insentiver er slike midler for å tiltrekke folk til arbeid, som er basert på holdningen til arbeid som høyeste verdi, på anerkjennelse av arbeidsfortjeneste som de viktigste. De er ikke begrenset bare til insentiver og belønninger, deres anvendelse sørger for å skape en slik atmosfære, en slik offentlig mening, et moralsk og psykologisk klima der arbeidskollektivet vet godt hvem som jobber og hvordan, og alle blir belønnet i henhold til deres fortjenester . En slik tilnærming krever å sikre at samvittighetsfullt arbeid og eksemplarisk oppførsel alltid får anerkjennelse og en positiv vurdering, vil bringe respekt og takknemlighet. Og vice versa, dårlig arbeid, inaktivitet, uansvarlighet må uunngåelig påvirke ikke bare reduksjonen av materiell godtgjørelse, men også den offisielle stillingen og moralske autoriteten til den ansatte.
Den moralske stimuleringen av ansatte utviklet ved bedriften må oppfylle følgende krav:
Gi insentiver for spesifikke indikatorer som ansatte har en direkte innvirkning på og som fullt ut kjennetegner hver enkelt ansatts deltakelse i å løse problemene han står overfor;
Etablere insentiver for suksess i arbeidet slik at for høyere prestasjoner gjelder mer betydelige insentiver;
Gi tillit til at deltakerne, med forbehold om gjennomføringen av de økte forpliktelsene, vil bli belønnet i samsvar med oppnådde resultater;
Styrke interessen til hver ansatt i kontinuerlig forbedring av ytelsen hans;
Vær enkel, forståelig og forståelig for ansatte;
Ta hensyn til den økende sosiopolitiske aktiviteten og faglige og tekniske ferdigheter, bærekraften til høye resultater i arbeidskraft;
Forebygging av svekkelse av moralske insentiver.
For effektiv bruk av moralske insentiver er det nødvendig:
Tilstedeværelsen av en bestemmelse om status for moralsk oppmuntring og kunnskap om sine ansatte;
Bredere bruk av ulike former for moralsk oppmuntring for å utvikle kreativt initiativ og aktivitet;
Å støtte moralsk oppmuntring med tiltak av materielle insentiver, for å sikre riktig samhandling mellom materielle og moralske insentiver, for å kontinuerlig forbedre dem i samsvar med nye oppgaver, endringer i innhold, organisering og arbeidsforhold;
Å informere arbeidskollektivet bredt om hver moralsk oppmuntring fra den ansatte;
Del ut priser og kunngjør takk i en høytidelig atmosfære;
Oppmuntre ansatte i tide - umiddelbart etter å ha oppnådd en viss suksess i arbeidet;
Å utvikle nye former for oppmuntring og etablere et strengt moralsk ansvar for hver ansatt for oppgaven som er tildelt;
Analyser effektiviteten av insentiver;
Følg den etablerte prosedyren for å registrere insentiver nøyaktig i arbeidsbøkene til ansatte.
Av spesiell betydning er prinsippet om offentlighet av moralsk oppmuntring, det vil si bred bevissthet om hele teamet. Omfattende informasjon om resultatene oppnådd av ansatte og en høytidelig atmosfære under utdelingen av priser. For å gjøre dette er det nødvendig å informere hver ansatt ikke bare muntlig, men også å utstede en brosjyre med moralske insentiver for kvalitetsarbeid. Og på et iøynefallende sted, på bedriften, heng ut en plakat - et bord med navn og poeng til hver ansatt, og et æresråd med utmerkede.
Ved organisering av moralske insentiver er det viktig å sikre en kombinasjon av insentiver med økt ansvar for resultatene av arbeidet. Hva vil innebære økt ansvar i teamet.
En ekstremt viktig faktor som påvirker effektiviteten til moralsk stimulering er hyppigheten av dens påføring. Så jo flere fremragende resultater en person viser, jo sjeldnere bør stimulansen på grunn av ham oppstå. Jo nærmere gjennomsnittet, jo mer vanlig er det.
Antallet anvendte insentiver gir ennå ikke høy autoritet og effektivitet. Derfor er det nødvendig å ta hensyn til det kvalitative utvalget av kandidater for opprykk. De beste i laget bør oppmuntres i strengt samsvar med bestemmelsen om insentiver. Moralske insentiver er effektive i den grad fordelingen av dem vurderes av ansatte som rettferdig. Rettferdighet avhenger av nøyaktigheten som de gjenspeiler ytelsesnivået med.
Et særtrekk ved moralsk stimulering er at dens funksjon, som knytter insentiver til prestasjonsresultater, kommer til uttrykk i en diskret form for insentivkorrelasjon. Gjensidig bestilling av ulike insentiver øker deres kumulative stimulerende effekt. I henhold til deres status er de plassert i to nivåer: mindre betydningsfulle og mer betydningsfulle. Prestasjonen til en del av de oppmuntrede ansatte, den andre fasen, er anerkjent som høyere sammenlignet med prestasjonene til resten.
Moralske insentiver er forskjellige i et sett med elementer som danner den romlige og tidsmessige sikkerheten til evaluerende informasjon om en person og som kalles elementer i den stimulerende mekanismen. Disse elementene fyller formen og innholdet i kampanjen, skaper mot og festlig stemning.
De interne elementene inkluderer: innhold, tekst om meritter og type transportør - arbeidsbok, sertifikat, sertifikat, skjema; bilde; ikon.
Eksternt: stimulusnavn, offisiell status, leveringsprosedyre, bruksfrekvens, estetisk fortjeneste. De påvirker autoritet, betydning, faktisk status.
2.2. Former for insentiver
Av stor betydning i styringen av oppførselen til sosiale objekter i arbeidssfæren er former for organisatoriske insentiver, identifisert av metoden for sammenkoblede ytelsesresultater og insentiver.
Ris. 2. Former for organisering av insentiver
Forskjellen mellom ledende og forsterkende former for organisering av insentiver ligger i graden av bevissthet rundt styringsobjektet og forholdet mellom insentiver og prestasjonsresultater.
I det ledende stimuleringsobjektet, allerede før aktivitetens start, informeres det om hvilke resultater som må oppnås og hva som kan oppnås for dem. Han blir fortalt hvordan arbeidet hans vil bli målt, hvordan det vil bli evaluert, og hva insentivfunksjonen vil være.
Med forsterkning lærer stimuleringsobjektet at det viste seg å være verdifullt, anerkjent og oppmuntret i arbeidet hans først etter fullføringen av aktiviteten. Stimulering i dette tilfellet forsterker handlingene som allerede er tatt.
Fordelene inkluderer muligheten for å oppnå en rask stimulerende effekt, en klar målorientering, høy tilpasningsevne for å indusere engangshandlinger fra utøveren, muligheten for i noen tilfeller å velge klare konstruksjonsprinsipper. Ulempen er behovet for å lage et detaljert system for å måle og evaluere arbeidskraft, utvikle spesifikke og akseptable typer arbeid for forvaltningsobjektet, manifestasjonen av uoverensstemmelser mellom målene til faget og forvaltningsobjektet, som provoserer en konflikt mellom gjeld og nytte. .
Fordelene med den forsterkende formen krever ikke et spesielt regelverk for insentiver, gjør alt arbeid likeverdig, flytter fokus til den endelige betydningen av arbeidet, til oppnåelse av endelige mål. Dens anvendelse er mulig der det er vanskelig å måle resultatene av arbeidskraft, eller i tilfeller der innføringen av oppgjørsforhold og søket etter fordeler er uakseptabelt. Ulempene er manglende evne til å gi en rask stimulerende effekt, den er designet for den multisykliske naturen til selve stimuleringsprosessen, den krever høy modenhet av sosiale relasjoner, tillit til emnet ledelse, enhet av verdiorienteringer.
Inndelingen av formene for organisering av insentiver i individuelle og kollektive avhenger av resultatene av hva slags arbeid stimuleringen av spesifikke utøvere utføres. Hvis grunnlaget er resultatene av arbeidet til den direkte arbeideren, er dette en individuell form for organisering av insentiver, og hvis resultatet av arbeidet til teamet som helhet er den kollektive formen.
Fordelen med en individuell form for stimulering er at det er en klar sammenheng mellom effektiviteten til en bestemt utøver og dens belønninger. Ulempene er betydelige vanskeligheter med å etablere indikatorer for å evaluere resultatet av arbeidet til en individuell utøver, deres oppmerksomhet er kun konsentrert om spesifikke produksjonsoperasjoner utført isolert fra teamets mål. Denne situasjonen vil påvirke det psykologiske klimaet og de økonomiske resultatene til bedriften.
Stimulering basert på resultatene av teamets aktiviteter som helhet bidrar til konvergens av interessene til individuelle utøvere med interessene til teamet, lar hver ansatt føle seg som en del av et enkelt målrettet team som er ansvarlig for skjebnen til deres virksomhet
Hovedvanskeligheten med den kollektive formen for insentiver ligger i å bestemme bidraget fra en bestemt entreprenør til de endelige resultatene av arbeidet til arbeidskollektivet og følgelig deres andel i det totale volumet av materielle og åndelige fordeler mottatt, avhengig av effektiviteten av denne aktiviteten.
Positive og negative former for organisering av insentiver er basert på å ta hensyn til prestasjonsavvik fra de normative. Å oppnå og overgå de normative indikatorene av stimuleringsobjektet oppmuntres av faget ledelse ved å øke graden av tilfredsstillelse av objektets behov. Og omvendt, svikt i å oppnå, henger etter de etablerte ytelsesindikatorene blir straffet med en tilsvarende reduksjon i graden av tilfredsstillelse av behovene til kontrollobjektet. Nedgangen i nivået for tilfredsstillelse av behov kan være absolutt (bot, degradering, fratakelse av eventuelle ytelser), relativt sammenlignet med forventet nivå (redusert bonus, endring i kø for ytelser), og relativ sammenlignet med andre arbeidere (lavere bonuser) ). , motløs fra noen gode).
Positiv stimulering bidrar til å øke prestisje, autoritet til en person i andres øyne. Negative insentiver er rettet mot å krenke visse behov til arbeidet, noe som fører til en reduksjon i prestisje og autoritet. Negativ stimulering skader stoltheten til en person, så bruken av den for å stimulere arbeidsaktivitet krever å ta hensyn til mange psykologiske nyanser.
Negative insentiver har også fordeler. Det er mer økonomisk enn det positive, siden det ikke krever noen ekstra fordeler for implementeringen, og ofte til og med øker mengden av fordeler som er til disposisjon for faget ledelse. I tillegg aksepteres negative insentiver av folk mye skarpere enn positive.
Direkte, nåværende og potensielle former for organiseringsincentiver identifiseres avhengig av tidsgapet mellom resultatene av aktiviteter og mottak av et passende insentiv. En slik inndeling gjør det til en viss grad mulig å vurdere effektiviteten av insentiver ved å påvirke kontrollobjektet når det gjelder å løse problemene arbeidsstyrken står overfor.
Fordelen med den direkte formen er dens effektivitet og et veldig tydelig og direkte forhold mellom handlingen og stimulansen. I denne forbindelse har den et veldig høyt stimulerende potensial og gir nesten alltid det forventede positive økonomiske resultatet. Ulempene inkluderer den ansattes ikke-orientering for å oppnå det endelige resultatet for teamet som helhet, er rettet mot å løse oppgaver i hvert minutt, har en negativ innvirkning på utviklingen av relasjoner mellom individuelle utøvere og teamet, noe som gjør dem til konflikt.
Gjeldende skjema kan vises ved utgangen av kvartal, halvår og år. Dens stimulerende essens er åpenbar, den skaper en persons tillit til å belønne basert på resultatene fra disse periodene. Noe som er å foretrekke for selskapet, siden den ansatte, med fokus på slutten av disse vilkårene, vil gi seg helt til resultatet.
En lovende form bidrar til dannelsen av et enkelt, sammenhengende team som styrer sin innsats for å oppnå den endelige aktivitetsindikatoren, som er fokusert på langsiktig motivasjon av ansatte og bidrar til vekst av aktivitet, utdanning og kvalifikasjoner i løpet av arbeidslivet.
Avhengig av graden og arten av de spesifikke betingelsene for å oppnå et insentiv, er det nødvendig å skille ut de generelle og målrettede formene for organisering av insentiver. Det generelle skjemaet gjelder for alle deltakere i sosial produksjon. Oppmuntring i dette tilfellet utføres i forbindelse med avholdelse av offentlige selskaper, jubileer i livet til enkeltansatte eller helligdager. Med dette skjemaet blir både varigheten av upåklagelig arbeid og enestående suksesser og prestasjoner tatt i betraktning. Utformingen av vilkårene for å oppnå dem bør være av grunnleggende generell karakter, den bør ha karakter av å forsterke kollektivt betydningsfulle handlinger.
Med målskjemaet er det obligatorisk å utvikle særbestemmelser. Dermed er det nødvendig å klart fikse de absolutte eller relative indikatorene for resultatene av spesifikke aktiviteter til deltakere i produksjonen, hvis oppnåelse er en betingelse for å tildele den tilsvarende tittelen.
I insentivsystemet tar lønningene en ledende plass.
Når du organiserer lønn i en bedrift, må en gründer ledes av en rekke prinsipper:
1) lønn skal opptjenes i samsvar med resultatene av arbeidet som er utført, dets effektivitet og kvalitet;
2) den ansatte må ha en vesentlig interesse i de høye resultatene av det utførte arbeidet;
3) lønn bør ikke begrenses;
4) det er nødvendig å indeksere lønn i samsvar med inflasjonen;
5) veksttakten i arbeidsproduktiviteten må overgå veksten i lønningene;
6) lønnssystemet skal være enkelt og oversiktlig for ansatte.
Systemet for avlønning av ansatte er et kompleks som inkluderer et tariffsystem, lønn, ulike former for lønn, ulike tilleggsbetalinger og godtgjørelser.
Den viktigste stimulerende faktoren er etableringen av en direkte sammenheng mellom lønn og sluttresultatet av produksjonen. På denne måten øker de ansattes interesse for de endelige resultatene av arbeidet deres, siden det betales for resultatene oppnådd i produksjonen, uttrykt i kvantiteten og kvaliteten på produksjonen. Samtidig bør ikke de ansattes lønn begrenses til maksgrenser, noe som blir et kraftig insentiv for å øke de ansattes interesse for effektivt arbeid.
Å styrke koblingen mellom ansattes lønn og resultater bør være hovedtiltaket for å forbedre effektiviteten og kvaliteten på arbeidet. Det er viktig at den faktiske lønnen til hver ansatt gjøres direkte avhengig av hans personlige arbeidsinnsats til det endelige resultatet av bedriften og ikke begrenses av noen grense.
Betaling for alle kategorier av arbeidere, både arbeidere og spesialister, ledere, bør være ganske enkel og oversiktlig. Inntektene til ansatte består i praksis av følgende spesifikke typer godtgjørelse: tariff, offisiell lønn, ulike bonuser og godtgjørelser, godtgjørelser og tilleggsbetalinger. Hver ansatt bør vite godt for hva og i hvilke beløp lønn belastes ham. Bare i dette tilfellet vil han forstå hvorfor inntektene hans har økt eller redusert og hva han må gjøre for å øke lønnen.
Lønnsnivået bestemmes av levekostnadene, bedriftens økonomiske tilstand, lønnsnivået betalt av konkurrenter og prosedyren for statlig regulering.
Ansattes lønnssystemer er basert på flere grunnlag: nivået på faglige kvalifikasjoner, tjenestetid, mengden arbeid som utføres, funksjonenes kompleksitet og graden av ansvar, tidspunktet for arbeidet, varigheten av operasjoner mv.
Ethvert godtgjørelsessystem må imidlertid skape tillit og trygghet blant ansatte. Det er nødvendig at arbeidere fokuserer på å utføre oppgavene sine, ikke bli distrahert av hvordan de skal mate og kle familiene sine, for å skaffe tak over hodet. Disse oppgavene bør løses av den garanterte delen av lønnen. Samtidig er ytterligere midler for stimulering og motivasjon utformet for å aktivt påvirke økningen i effektiviteten av arbeidsytelsen.
I moderne russiske forhold, da det gamle systemet for godtgjørelse av ansatte kollapset, og det ikke er noe nytt system tilpasset markedsforholdene i de fleste virksomheter, opplevelsen av å stimulere ansatte, opplevelsen av godtgjørelse til ansatte ved de russiske virksomhetene som var i stand til å skape et effektivt system for betaling og evaluering er av interesse.aktiviteter til ansatte og vellykket anvende det på det nåværende tidspunkt.
En av slike foretak er JSC Kazan Motor-Building Production Association (KMPO). KMPO har laget sitt eget lønnssystem, som stimulerer til økt arbeidsproduktivitet og oppmuntrer ansatte til å vise initiativ.
Essensen i det nye systemet for avlønning av ansatte er at det er opprettet et ekstra lønnsfond (AFZP). Dette fondet har den viktigste stimulerende funksjonen. Det påløper butikker for implementering av planen for den obligatoriske nomenklaturen i mengden 30% og tjenester og avdelinger for salg av salgbare produkter i samsvar med de inngåtte kontraktene i mengden 20%. AFZP beregnes avhengig av oppfyllelsen av kvalitetsfaktoren basert på rapporteringsdataene levert av den tekniske kontrollavdelingen.
Kvalitetsdata bestemmes av antall defekter, antall produkter overlevert fra den første presentasjonen, tilstedeværelse eller fravær av brudd på den teknologiske prosessen, etc. På bakgrunn av dette tas det en beslutning om å øke eller redusere AFZP for avdelinger og spesifikke ansatte.
For å fordele DFZP mellom individuelle ansatte i et verksted, avdeling, seksjon, brukes arbeidsdeltakelseskoeffisienten (KTU), som bestemmes på grunnlag av den ansattes tariffsats. Forresten, en lignende definisjon av KTU praktiseres også i utviklede fremmede land.
Tariffsatser fastsettes på grunnlag av arbeidsstandarder, som bestemmes ved hjelp av et moderne datastøttet designsystem som gjør det mulig å etablere virkelig teknisk forsvarlige standarder.
Etter vår mening øker det eksisterende betalingssystemet i KMPO de ansattes motivasjon betydelig. Arbeidere, hvis lønn i stor grad avhenger av kvaliteten på produktene, er interessert i fravær av feil. Ansatte i de kommersielle tjenestene til bedriften er interessert i implementeringen av planen for salg av produkter.
Samtidig virker ikke den etablerte prosedyren for beregning av AFZP for kommersielle arbeidere ideell. AFZP-koeffisienten når implementeringsplanen er oppfylt er 20 %, og ved manglende oppfyllelse reduseres den med én prosent for hver prosentandel av manglende oppfyllelse, men ikke mer enn 10 %. Mens systemet med overskuddsdeling nå sprer seg i verden, som, etter vår mening, har en mer fleksibel karakter av stimulering.
For arbeidere er det fornuftig å koble AFFP ikke bare med kvantiteten av produkter, men også med en reduksjon i lønnskostnader per produksjonsenhet, noe som vil forbedre ikke bare kvaliteten, men også arbeidsproduktiviteten, med tanke på eksisterende normer.
Generelt ser det ut til at dette lønnssystemet har en viss fleksibilitet og lar ansatte være interessert i de endelige resultatene.
I dag i verden er det tre systemer for organisering av arbeid og lønn til arbeidere: japansk, euro-amerikansk og kinesisk.
Under det japanske systemet er en arbeiders stilling og lønn knyttet til alder. Dette systemet har historisk utviklet seg i Japan og er assosiert med tradisjonene i dette landet. I Japan er det et system med livslang ansettelse, når selskapet faktisk ansetter fremtidige kandidater fra høyskoler og universiteter, og kontrollerer prosessen med utdanningen deres. Det japanske systemet med livslang ansettelse har en betydelig ulempe - mangelen på en stimulerende lønnsrolle for både unge ansatte som, selv med et høyt nivå av profesjonalitet, ikke kan forbedre sin status i organisasjonen, og for eldre ansatte som ikke er interessert i forbedre arbeidseffektiviteten.
Det euro-amerikanske systemet kjennetegnes ved å knytte stillingen og lønnen sammen med tjenestetiden i et gitt firma. Forskjellen fra den japanske modellen er at ansatte som ikke passer i stillingen, vanligvis blir utsatt for oppsigelse, ikke degradering. Selv om dette systemet generelt har de samme ulempene som det japanske: mangelen på en klart definert motivasjon blant ansatte til å jobbe mer effektivt. Hovedsaken er å matche din stilling, og med en økning i arbeidserfaring vil det være en økning i stilling og en økning i lønn.
Den kinesiske modellen bruker et system for ansattes differensiering basert på eksamensresultater. Basert på resultatene av sertifiseringen tildeles ansatte kvalifikasjonsgrader. Tildelingen av disse kategoriene er imidlertid ganske subjektiv og utføres på grunnlag av en vurdering av tidligere prestasjoner, noe som skaper et gap fra den faktiske prestasjonen til den ansatte for inneværende periode. I tillegg er det som regel ikke kvaliteten på arbeidet til en ansatt som vurderes, men kompleksiteten i arbeidet hans, som heller ikke stimulerer til arbeid av høy kvalitet. I tillegg er det et visst gap mellom gradene, noe som fører til at en ansatt som ikke er trygg på sin evne til å øke graden mister motivasjonen til å jobbe mer effektivt.
4. BElønninger
Det er svært mange insentivordninger og måter å klassifisere dem på. For enkelhets skyld klassifiserer vi dem som følger: insentiver for produksjonsarbeidere; insentiver for ledere og toppledere; insentiver for selgere.
4.1. Insentiver for produksjonsarbeidere
Akkordskjema lønn er den eldste og vanligste typen insentivordning. Inntekter er direkte relatert til hvor mye en arbeider produserer, siden han blir betalt med en akkordpris for hver enhet av produktet han produserer,
På direkte akkordordning betaling ville bli gjort for antall produserte produkter, det vil si at det ikke ville være noen garantert minstelønn. Men etter vedtakelsen av Fair Labor Standards Act ble de fleste arbeidsgivere tvunget til å garantere sine ansatte minstelønn. Med akkordordning med garantert minstelønn arbeideren vil motta minstelønn uavhengig av om han oppfylte normen eller ikke. Men han vil bli betalt et insentiv til passende pris for hvert produkt han produserer utover normen.
Akkordordningen har en rekke fordeler. Det er lett å beregne og lett å forstå. Generelt er denne ordningen ganske verdifull og dens insentivkraft kan være ganske kraftig, siden godtgjørelse er direkte relatert til resultatene av arbeidet.
Men denne ordningen har også noen ulemper. Den viktigste blant disse er et dårlig rykte basert på det faktum at noen arbeidsgivere har en vane med å heve.
Standard timeordning veldig lik akkordordningen, men med en stor forskjell - når han bruker den, blir arbeideren belønnet med en bonus, som er lik prosentandelen som resultatene av arbeidet hans overstiger normen (standard). Denne ordningen forutsetter at arbeideren har en garantert grunnsats.
Denne ordningen har noen fordeler fremfor akkordlønnsordningen. For det første er det lett å beregne og forstå. For det andre uttrykkes insentivet i tidsenheter i stedet for pengeenheter (som tilfellet er med akkordordningen). Følgelig er det færre forsøk fra arbeidernes side på å koble produksjonshastigheten til inntektene deres. I tillegg oppheves det kontorarbeid knyttet til omberegning av satser per enhet ved endring av timesatsen helt.
Noen arbeidsgivere bruker kommando- eller gruppeincentivordninger. Det er flere grunner til å bruke en gruppeinsentivordning. Noen ganger er flere jobber knyttet sammen. I dette tilfellet reflekterer resultatene av arbeidet til en arbeider ikke bare hans personlige innsats, men også innsatsen til hans medarbeidere; det er her gruppepromotering gir mening. Ordningen fremmer også gruppeplanlegging, problemløsning og økt samarbeid mellom arbeidere.
Hovedulempen med gruppeordningen er at godtgjørelsen til hver arbeidstaker ikke lenger er basert på hans personlige innsats. Fordi en person ikke ser hvordan innsatsen hans fører til ønsket belønning, kan et gruppeskjema være mindre effektivt enn et individuelt. Men når gruppemedlemmer ble betalt basert på ytelsen til deres beste medlem, viste gruppeplanen seg å være like effektiv som den individuelle planen.
4.2. Insentiver for ledere og ledere
I forbindelse med rollen som ledere og ledere spiller i å bestemme lønnsomheten til individuelle avdelinger og selskaper som helhet, betaler de fleste arbeidsgivere dem betydelige insentiver og bonuser.
De fleste bedrifter betaler sine ledere og ledere årlige utmerkelser rettet mot å motivere de nåværende aktivitetene til disse ansatte. I motsetning til lønn, som sjelden gjenspeiler forstyrrelser i ytelsen, kan bonuser øke eller redusere den totale godtgjørelsen. Det er tre hovedpunkter som må vurderes ved utvikling av insentivordninger: kretsen av personer som er kvalifisert for bonus, definisjonen av et utbetalingsfond og størrelsen på individuelle bonuser.
Søkere identifiseres vanligvis på en av tre måter. Det første er nøkkelpunktet. For å gjøre dette er det nødvendig å vurdere alle posisjoner for å identifisere de som har stor innvirkning på lønnsomheten. Den andre er å definere et grensepunkt knyttet til lønnsnivået, det vil si at alle ansatte som mottar en lønn over et visst nivå automatisk anses som potensielt kvalifisert for bonuser. Til slutt kan kondisjon defineres gjennom lønnsklassen. Dette er ikke noe annet enn en forbedret cut-off-metode som forutsetter at alle ansatte i en bestemt klasse er potensielle deltakere i et kortsiktig insentivprogram.
Langsiktige insentivordninger innføres for å motivere og belønne ledelsen for selskapets langsiktige vekst og velstand, samt gi langsiktige perspektiv til ledelsesbeslutninger. Det er seks populære langsiktige insentivordninger eller kapitalakkumuleringsprogrammer: aksjetilbakekjøpskraft, aksjevurderingskraft, utfallsordning, begrensede aksjonærordninger, fantomaksjeordninger og bokførte verdiordninger. Populariteten til disse ordningene er i stadig endring, noe som er forbundet med økonomiske forhold og trender, situasjonen i selskapet, holdninger til langsiktige insentiver og andre faktorer.
Aksjeinnløsningsrett Det består i muligheten for å erverve et spesifisert antall aksjer i et selskap til en bestemt pris innen en viss tidsperiode. Ledere håper å tjene penger ved å utøve sin rett i fremtiden, men til gjeldende pris. Forutsetningen er at aksjekursene vil gå opp, ikke falle eller forbli de samme. Dessverre avhenger dette ikke bare av ledelsens handlinger, men også av generelle økonomiske forhold.
Det finnes flere andre typer langsiktige insentivordninger . Rett til verdsettelse av aksjer vanligvis kombinert med rett til å kjøpe. Dette lar arrangøren enten utøve sin rett (gjenkjøp av aksjer), eller vurdere dem i monetære termer (eller i form av aksjer), eller gjennomføre en kombinasjon. Opplegg å oppnå et bestemt mål innebærer tildeling av aksjer ved oppnåelse av et visst økonomisk mål, for eksempel vekst i inntjening eller resultat per aksje. Begrenset aksjeordning forutsetter at aksjene overføres til hodet vederlagsfritt, men med noen begrensninger, som er bestemt av selskapets interne instrukser. For eksempel kan aksjer trekkes fra en leder hvis han slutter i selskapet før en fastsatt tidsperiode. Til slutt, ved en ordning med fantomaksjer Forvalteren mottar ikke aksjer, men konvensjonelle andeler lik selskapets aksjer. Etter en tid mottar han verdien deres (vanligvis i form av kontanter).
Behovet for å knytte lederlønn til bedriftens ytelse for å gjøre det mer risikabelt har ført til at mange bedrifter har tatt i bruk prestasjonsbaserte lønnsordninger. Ordninger etter resultater er ordninger hvor betaling er betinget av økonomisk ytelse knyttet til oppnåelse av mål satt ved begynnelsen av en flerårsperiode.
4.3 Insentiver for selgere
Kompensasjonsordninger for selgere (heretter kalt selgere) innebærer vanligvis insentiver i form av provisjoner på salg, selv om formen for insentiver er svært avhengig av type organisasjon. I tobakksindustrien blir selgere vanligvis belønnet gjennom salgsprovisjoner, mens i transportutstyrsbransjen får selgere en fast lønn. Det vanligste er imidlertid kombinasjonen av lønn og provisjon.
Den utbredte bruken av insentiver for selgere skyldes for det første en hyllest til tradisjonen, for det andre at arbeidet deres er ukontrollert, og for det tredje behovet for motivasjon. Vurder de positive og negative sidene ved disse belønningsordningene.
Fastlønnsordning. Etter denne ordningen får selgere fast lønn, men det kan fra tid til annen benyttes insentiver i form av bonuser, premier til salgskonkurranser og lignende.
Det er flere grunner til å bruke fastlønnsordning. Denne ordningen fungerer godt når hovedmålet er å jobbe for fremtiden (finne nye kunder eller utføre servicefunksjoner som opplæring av selgere, bidra til å utvikle og gjennomføre salg, samt delta på nasjonale og lokale messer).
Det er flere fordeler med denne betalingen. Selgere vet på forhånd hva inntektene deres vil være, og arbeidsgiveren - hva vil være hans utgifter for å bruke selgere. Dermed er det mulig å enkelt omfordele salgsområder og salgskvoter mellom selgere, omfordele dem og utvikle lojalitet til firmaet for denne kategorien ansatte. Bruken av en provisjonsordning tvinger selgere til å fokusere mer på salgsvolum enn på å utvikle salg og promotere produktet til nye kunder. Fastlønnsordningen har imidlertid også sine ulemper. Den viktigste er at godtgjørelsen ikke avhenger av resultatene. Faktisk er lønn ofte knyttet til posisjon i stedet for ytelse, noe som kan være en demotiverende faktor for høytytende selgere når de ser ansiennitet i stedet for hardt arbeid som blir belønnet.
Provisjonsordning. Provisjon utbetales til selgere basert på deres salgsvolum. Provisjonsordningen har flere fordeler. Selgere har muligheten til å tjene høyest mulig belønning, og dette tiltrekker seg høytytende selgere som ser at innsatsen deres fører direkte til belønning. Salgskostnadene er direkte proporsjonale med deres volum, og derfor reduseres selskapets investering i salg. Provisjonsordningen er enkel å forstå og beregne. Det har imidlertid også noen ulemper. Selgere fokuserer på salgsvolum og salg av høytselgende varer, mens samarbeid med lojale kunder og salg av vanskelige varer er henvist til bakgrunnen. Derfor kan selgers belønninger variere betydelig, noe som kan føre til en oppfatning av at ordningen ikke fungerer.
Selgere har et visst nivå på inntjeningen, noe som sikrer påliteligheten til deres økonomiske situasjon. I tillegg kan en bedrift administrere sine selgere ved å forklare dem nøyaktig hva fastlønnen betales for, mens insentivkomponenten i form av provisjon sikrer høy produktivitet.
KONKLUSJON
I dette arbeidet betraktet jeg stimulering og oppmuntring av personell som en av komponentene i personalledelse.
Den utførte forskningen av retninger for å stimulere arbeidstakere i entreprenøriell aktivitet lar oss trekke en rekke konklusjoner.
Stimulering av ansatte er gitt ved å øke fortjenesten ved å forbedre effektiviteten og kvaliteten på arbeidet.
«Arbeidseffektivitet» og «arbeidskvalitet» er nøkkelfaktorer for å øke fortjenesten til bedriften på lang sikt.
Sosialpolitikken som føres av gründeren påvirker stimuleringen av ansatte.
Sosiale ytelser er en form for deltakelse fra ansatte i bedriftens økonomiske suksess.
Basert på analysen av utenlandsk erfaring innen personalledelse, kan russiske gründere anbefales et system for stimulering og belønning av ansatte, bestående av fem delsystemer designet for ulike grupper av ansatte (arbeidere, ansatte, spesialister, ledere, kommersielle representanter).
For å styrke den stimulerende rollen til lønn, er det tilrådelig å følge følgende prinsipper:
1) lønnens avhengighet av effektiviteten, produktiviteten og kvaliteten på arbeidet som utføres for å sikre ansattes interesse for resultatene av arbeidet deres;
2) innføring av fleksible betalingssystemer basert på regnskap for de endelige resultatene av organisasjonens arbeid og den ansattes individuelle bidrag, inkludert deltakelse i overskudd;
3) utelukkelse av utjevning i betaling av ansatte;
4) når du oppretter et godtgjørelsessystem for ansatte, sørge for å styrke dens samlende rolle, unntatt konfrontasjon mellom ansatte.
MATERIALER BRUKT
2) Den russiske føderasjonens lov av 11. mars 1992 nr. nr. 2490-I "Om tariffavtaler og overenskomster"
3) Den russiske føderasjonens lov av 24. november 1995 nr. nr. 176-FZ "Om endringer og tillegg til loven i den russiske føderasjonen "Om kollektive avtaler og avtaler"
4) Den russiske føderasjonens lov av 1. mai 1999 nr. nr. 93-FZ “Om endringer og tillegg til loven i Den russiske føderasjonen “Om kollektive avtaler og avtaler”
5) Den russiske føderasjonens lov av 23. november 1995 nr. nr. 175-FZ "Om prosedyren for løsning av kollektive arbeidskonflikter"
6) Den russiske føderasjonens lov av 24. oktober 1997 nr. nr. 134-FZ "Om eksistensminimum i den russiske føderasjonen"
7) Dekret fra Arbeidsdepartementet i Den russiske føderasjonen av 11. november 1992 nr. nr. 32 "Om godkjenning av retningslinjene for forbedring av lønnsorganiseringen for ansatte i institusjoner, organisasjoner og virksomheter som er på budsjettfinansiering, basert på anvendelsen av den enhetlige tariffskalaen for lønn"
8) Alekhina O. Stimulerende effekt av fleksible lønnssystemer // Man and Labor. - 1997. - Nr. 1. - S. 90–92.
9) Babaeva L., Chirikova A. Kvinner i næringslivet // Mann og arbeidskraft. - 1995. - Nr. 12. - S. 89–93.
10) Volgin N.A., Nikolaev S.V. Ansattinntekt og produksjonseffektivitet: (Problemer, realiteter, utsikter). - M.: Universum, 1994. - 274 s.
11) Volgin N.A. Erfaring med å trene og stimulere arbeidet til embetsmenn i Japan / N.A. Volgin; Ros. acad. stat tjeneste under presidenten for den russiske føderasjonen. – M.: RAGS, 1998. – 75s.
12) Zagoruiko I., Fedorov V. Hvordan administrere personell i en kommersiell organisasjon // Man and Labor. - 1993. - Nr. 1. – S. 101–106.
13) Kaim R. Organisering av lønn ved bedriften // Menneske og arbeid. - 1994. - Nr. 1. – S. 84–96.
14) Kokin Yu. Teori om lønn og moderne lønnsrealiteter i Russland // Man and Labor. - 1995. - Nr. 7. – S. 83–87.
15) Komarova N. Motivasjon av arbeidskraft og forbedring av arbeidseffektivitet // Menneske og arbeidskraft. - 1997. - Nr. 10. – S. 90–92.
16) Kupriyanova Z. Hvordan holdningen til arbeid endrer seg // Man and Labor. - 1994. - Nr. 2. - S. 118-124.
17) Vitenskapelig organisering av arbeidskraft i ledelsen av produksjonsteamet: Bransjeomfattende vitenskapelige og metodiske anbefalinger. - 2. utg., revidert. og tillegg - M.: Økonomi, 1991. - 286 s.
18) Markedsøkonomiens innledende forløp / G.I. Feldman, Zh.I. Illarionova, I.M. Kamenetskaya, N.M. Sheremet; Ed. G.I. Feldman. - M.: Transport, 1992. - 272 s.
19) Nikiforova A.A. Betaling for arbeidsproduktivitet // Arbeid i utlandet. - 1996. - Nr. 3. – S.51–65.
20) Grunnleggende om gründervirksomhet. Noble Business / Ed. Yu.M. Osipov. - M .: Foreningen "Humanitær Kunnskap", MP "Trigon", 1992. - 432s.
21) Politisk økonomi: Proc. godtgjørelse for polit. besparelser for teknologi. universiteter / Ed. prof. Yu.A.Komarnitsky. - M .: Høyere. skole, 1973. - 503s.
22) Kostnad under sosialisme / Red. G.T. Kovalevsky og E.A. Lutokhina. - Minsk: Vitenskap og teknologi, 1971. - 435 s.
23) Shkurko S.I. Stimulere kvaliteten og effektiviteten i produksjonen. - M.: Tanke, 1977. - 269 s.
24) Yusupov A. Lønn avhenger av kvaliteten på arbeidskraften, og ikke omvendt // Man and Labor. - 1995. - Nr. 10. – S.72–73.
25) Yakovlev R. Reformasjon av lønn, gjenoppliving av dens hovedfunksjoner // Man and Labour. - 1996. - Nr. 7. – S.67– 70.
Motivasjon av ansatte (ansatte)– Dette er en prosess som best gjøres under direkte arbeid. Siden forskere har bevist at den beste motivasjonen er middels, og ikke på slutten av alt arbeidet. Det bør gjøres med jevne mellomrom, bare på denne måten vil du oppnå gode resultater fra dine ansatte, siden alle ansatte vil være trygge på sin sikkerhet og vil kunne hevde seg. Husk hovedregelen, bare suksess til ansatte kan bringe suksess til hele virksomheten!
Nå rettes mer og mer oppmerksomhet mot innføringen av nye metoder for å motivere ansatte. Det er verdt å merke seg at de prøver å finne ikke bare bonuser i form av høye lønninger eller store bonuser, men også å finne og implementere en ikke-økonomisk måte å stimulere personalet på.
Metoden for å stimulere personalet er å overholde en liste over foreskrevne regler og forskrifter, som inkluderer:
Motivasjonen til alt personell kan ikke gjennomføres uten det konstante arbeidet de utfører. Først etter at den ansatte har følt sin betydning og bidrag til den totale prosessen, kan han fokusere på resultatet. Separat motivasjon av noe personell er mulig ved hjelp av følgende midler og metoder - tildeling av et separat romslig kontor eller kontor, deltakelse i de største og mest betydningsfulle forhandlingene, samt forretningsreiser til utlandet. Alle disse belønningene er ikke mer enn en måte å stimulere ansatte på. Men vær oppmerksom på at ved å gi ubegrenset frihet til én medarbeider, krenker du andres rettigheter. Og dette kan føre til massive permitteringer av ansatte;
Vær oppmerksom på at det er bedre å gjøre personalets motivasjon uplanlagt, siden det er denne typen oppmuntring som vil få spesialistene til å jobbe bedre, og ikke vente på en månedlig lønnsøkning;
Personalets insentivmetode- Dette er en konstant anerkjennelse av de enkelte ansattes utnyttelser og personlige fordeler. Du bør ikke vente lenge etter at den ansatte har kommet bedriften eller bedriften til gode. Det er bedre å umiddelbart legge merke til fordelene hans, selv om det er med et beskjedent beløp, men dette vil gi mer fordel for den vanlige saken enn å motta en stor kontantbonus, men etter lang tid. Men det er situasjoner når det kreves en hastebetaling til ansatte, og du ikke kan gjøre det for øyeblikket, gi alle ansatte et skriftlig varsel. Og hovedoppgaven din er å sørge for at dette ikke bare forblir et skriftlig løfte, men at det helt sikkert vil gå i oppfyllelse.
Hvis du setter langsiktige mål for dine ansatte, bør du forstå at det er nesten umulig å nå dem på en uke eller en måned. Og dette betyr at det ikke kan være snakk om bonuser ved fullføring av hele prosjektet. Det er avgjørende at metoden for å stimulere personell skal fases, etter fullføring av ett trinn er det mulig å stimulere personell. Men med en slik planlegging må du tydelig skille mellom målene dine, slik at du kan lage foreløpige resultater og produsere etter fullføring av ett trinn i arbeidet.
Ansattes motivasjon bør være en prioritet for deg, som vi sa ovenfor, kun vellykkede ansatte kan lede virksomheten din til suksess.
En annen ting jeg vil gjøre deg oppmerksom på er at store bonuser kun for enkeltmedarbeidere vil forårsake misunnelse og sinne, og små utdelinger til alle ansatte vil forårsake et bulder av indignasjon og misforståelser. Derfor er det viktig å sørge for at motivasjonen til personalet er dosert og ikke neglisjerbar. Og vårt råd er til deg, selv om du har én person i teamet ditt som drar hele laget med seg og jobber for fire, bør du ikke trekke ut bare ham. Siden folk ikke vil like det og uenighet i laget kan begynne.
Individuelle måter å øke statusen til en ansatt inkluderer følgende privilegier:
Rask karrierevekst;
Utvidelse av offisielle privilegier og fullmakter;
Konstant muntlig eller skriftlig ros;
Deltakelse i de viktigste forretningsforhandlingene;
Direkte kommunikasjon med daglig ledelse;
Permanente kontantbonuser og belønninger;
Betaling for ekstra betalte medisinske tjenester og undersøkelser;
Leie av bolig for perioden med å inngå en avtale med en ansatt;
Bensin- og mobiltelefonregninger.
For at ansattes insentivmetoder skal fungere, ikke gjør dem generelle for alle, men juster for hver enkelt ansatt. For noen er det tross alt viktig å få betalt for barnehager for barn, og for noen er det viktig å få medlemskap i en idrettslag og så videre.
Personalets insentivmetoder
Det er 7 metoder for å stimulere ansatte, vi vil dvele på hver av dem mer detaljert.Metode nummer 1. Bruk av straff eller straff som en måte å motivere ansatte på.
Ledere i forskjellige firmaer bruker forskjellige måter å motivere ansatte på. Noen mener at ved å bruke bøter og bøter vil de bidra til de ansattes beste arbeid, mens for andre er det kun insentiver som er akseptable, og i det tredje tilfellet prøver direktørene å finne en mellomting. Det er verdt å være oppmerksom på at straffer kan være helt forskjellige, og alvorlighetsgraden vil avhenge av lovbruddets art. Husk at avstraffelse- dette er en måte å forebygge ytterligere handlinger eller uaktsom holdning til arbeid som kan føre til tap i næringslivet. Derfor er det nødvendig å vurdere straff som en metode for å stimulere personalet. Tross alt, takket være straffen, vil du beskytte den ansatte mot hans gale videre handlinger, og et slikt forebyggende tiltak vil være en utmerket leksjon for alle andre.Dermed er enhver manifestasjon av straff ikke noe annet enn lederens omsorg for sine ansatte, slik at de ikke begår urimelige handlinger og nøye planlegger sine aktiviteter. Blant annet vil du med dine handlinger styre produksjonsprosessen og styre den i riktig retning.
Når du dømmer, må du begrunne beslutningen din og kommunisere den til alle ansatte. Personalinsentivmetoden vil bare fungere dersom den blir offentlig. Vær oppmerksom på at økonomisk straff bare er mulig hvis feil handlinger fra den ansatte forårsaket stor materiell skade på bedriften.
I de fleste tilfeller er det nok bare å uttrykke verbal misnøye slik at den underordnede begynner å korrigere seg selv.
Metode nummer 2. Belønning av ansatte for spesielle meritter.
En metode for å stimulere personalet, som er utbredt overalt, er betaling av kontanter for godt utført arbeid. Men det er mulig å spore implementeringen av en fungerende installasjon bare hvis omfanget av arbeidet og nødvendige oppgaver var avtalt på forhånd. Vanligvis inkluderer disse indikatorene:Økonomisk vekst for en avdeling eller bedrift som helhet;
Vellykket fullførte forhandlinger signering av kontrakten;
Gjennomføring av arbeid før tidsplan;
Vinner i en kontroversiell sak.
Vær oppmerksom på at hver bedrift og virksomhet setter sine egne krav og rammer for kontantbetalinger.
Metode nr. 3. Ekstra kontantfinansiering av ansatte i form av medlemskap i idrettslag og seksjoner.
Mange ledere som prøver å støtte prinsippene for en sunn livsstil i teamet deres, introduserer ytterligere insentiver for sport, så vel som de ansatte som ikke blir sykemeldt og ikke bruker tilleggsbetalinger for medisinsk behandling;Metode nummer 4. Individuell stimulering, i henhold til personlige ønsker og prestasjoner.
Noen ganger hender det at på jobb kan dine personlige egenskaper eller ferdigheter som tidligere ikke var påkrevd i arbeidsprosessen bli nødvendige. For eksempel, på skolen lærte du fransk og du trengte ikke disse ferdighetene på jobben, men selskapet har partnere fra Frankrike og kunnskapen din om språket kan komme godt med. Da kan ledelsen utpeke en ekstra bonus;Metode nummer 5. Motivere ansatte ved hjelp av bedriftens sosialpolitikk.
De viktigste posisjonene for ethvert insentiv inkluderer:1. Regnskap for alle sosiale ytelser og utbetalinger som er pålagt ved lov, disse inkluderer aldersforsikring, sykefraværsbetaling eller barnepassbetaling, og mange andre. Utbetalinger kan variere etter region;
2. Utbetaling av tilleggsfordeler til ansatte og deres familier, i henhold til lokale forskriftsdokumenter til bedriften. Midlene til disse kontantkvitteringene velges fra de ansattes trygdekasse og fagforeningen.
Jeg vil merke meg at enhver sosial politikk i selskapet er et sett med tiltak og betalinger rettet mot å forbedre livene til ansatte.
Personalets insentivmetoder bør utformes på en slik måte at ansatte i bedriften eller firmaet var interessert i å jobbe i denne bedriften. Og dette vil være mulig dersom de ansatte får alle forutsetninger for stille arbeid og karrierevekst. En slik politikk for selskapet vil redusere personalomsetningen til et minimum, fordi enhver ansatt vil holde på en god lønn og en utvidet liste over betalinger. Dette systemet spores mest effektivt i statlige organisasjoner, hvis ansatte mottar lav lønn og den eneste måten å beholde ansatte på er å garantere dem ytterligere insentiver.
Ansattes motivasjon er delt inn i følgende områder: vesentlige pengebetalinger og vesentlige ikke-monetære betalinger. Kontantbetalinger inkluderer:
Redusert sats på kjøp av aksjer i selskapet;
Få et lån eller avdrag til redusert rente;
Få en utvidet helseforsikring;
Delvis tilbakebetaling av reiseforsikring;
Kortvarig fri av gode grunner - ekteskap eller begravelse;
Å gi en mulighet til å delta på ytterligere utdanningskurs eller opplæring på bekostning av selskapet;
Gi ekstra betalt permisjon til de som er på fjernundervisning ved universitetet;
Engangsbetalinger på runde datoer og profesjonelle helligdager;
Utbetaling av økonomiske fordeler i forbindelse med en slektnings død;
Betaling av reisesjekker;
Tilbyr kuponger for gratis måltider;
Betaling for overnatting i leid leilighet;
Betaling av mobilkommunikasjon og drivstofforbruk;
Betaling til traineer;
Utbetaling av 13 lønn;
Sluttvederlag.
Vesentlige ikke-kontante betalinger inkluderer:
Delvis tilbakebetaling av kostnadene ved opphold i leirer og rekreasjonspauser;
Kjøp av produkter eller varer som er produsert direkte på ditt arbeid;
Reparasjon, samt bytte av arbeidsutstyr eller kontorutstyr;
Endring av arbeidsplanen slik at den passer deg;
Gratis levering av trykte publikasjoner som du trenger for arbeidet ditt;
Tilbyr gratisbilletter til massekulturelt materiale.
En god motivasjon for personalet kan være ved hjelp av spesialtilrettelagte salonger, som ansatte kan besøke til spesielt fastsatt tid. Slik "minutter med avslapning" la dine ansatte raskt gjenopprette kreftene og komme i jobb med enda større iver. Fordi situasjonen "avslapningsrom", lik hjemmemiljøet og gir flere muligheter for rask avslapning.
Organisasjonens sosiale politikk inkluderer også å holde felles arrangementer som vil bidra til å forene laget. Det betyr at det blir mindre personalutskifting og mer gjensidig forståelse innad i teamet. Alle disse aktivitetene er rettet mot å lindre tretthet og etablere nye tillitsfulle relasjoner.
Det er best å arrangere bedriftsturer, slik at du kan kombinere kollektiv trening og avslapning etter en hard arbeidsuke. Og gi de ansatte et godt sammensveiset team og et vennlig team.
Som sosiologiske studier har vist, spiller det ingen rolle for de fleste ansatte hvor arrangementet vil finne sted, det viktigste for alle er programmet for arrangementet og den vennlige atmosfæren i den.
Metode nummer 6. Etablere et system av relasjoner mellom ansatte og overordnede.
Den tillitsfulle holdningen til de ansatte i selskapet fra myndighetenes side har alltid vært et ekstra insentiv og motivasjon for de ansatte.Ansatte vil behandle arbeidsgiver med respekt dersom de vet at myndighetene ikke hever listen for dem og setter ganske gjennomførbare oppgaver.
Metode #7: Bruk av insentiver som ikke krever ekstra kontantinnsprøytning fra arbeidsgiver.
Hvis bedriften din fortsatt er relativt liten eller bare får fart, men du allerede er interessert i personalets motivasjon, må du se etter en mulighet til å stimulere ved hjelp av. Disse metodene vil være spesielt relevante for budsjett- og ideelle organisasjoner som nettopp har dukket opp eller har et lite begrenset budsjett. Ikke-materielle metoder for personalinsentiver inkluderer:Skriftlige takker og vitnemål, de er ofte ført inn i arbeidsbøker;
Utfordringscup eller tittel "Best i yrket";
Gir rett til å gjennomføre mesterklasser og ta studenter til opplæring;
Utvidelse av arbeidstakers plikter og inkludering i dem av et slikt element som "teknisk rådgiver";
Som praksis viser, kan ikke bare den materielle motivasjonen til ansatte oppnå gode resultater. Noen ganger er et sammensveiset team og et godt koordinert team som skal gjennomføre en felles sak og sette måloppnåelse som et personlig perspektiv av større betydning.
Ved hjelp av ikke-materielle metoder for å stimulere arbeidsprosessen garanterer du et godt psykologisk mikroklima i teamet. Ansatte vil stole på deg som en leder som setter de ansattes interesser på linje med interessene til bedriften.
Avslutningsvis vil jeg derfor bemerke at bruk av motivasjon for ansatte er obligatorisk, siden umotivert personell mister sin effektivitet og lagånd.
"HR-offiser. Personalkontorarbeid", 2008, N 3
Interne forskriftsdokumenter om ansattes insentiver
Personalinsentivsystemet som utvikles ved virksomheten bør formaliseres i form av lokale forskrifter. Dette kan være et enkelt internt dokument (Forskrift om godtgjørelse og materielle insentiver), som definerer vilkår og mekanismer for avlønning av ansatte, eller en rekke dokumenter som særskilt foreskriver lønnssystem, bonussystem og sosialytelsessystem. Uansett bør strukturen og innholdet i forskriften inneholde målene og målene for dokumentet, en indikasjon på kategoriene av personell som omfattes av dokumentet, en beskrivelse av systemet og mekanismer for å bestemme de konstante og variable delene av den monetære godtgjørelse, vilkårene for bestemmelsen og betingelsene for endring av den.
Bruken av lokale forskrifter som regulerer spørsmål om godtgjørelse, lar deg få sosial effektivitet på grunn av følgende faktorer.
Fra et selskapsledelsessynspunkt:
Det er et system og konsistens;
Tilstedeværelsen av klare regler for lønnsdannelse gjør personalet mer lojale og interesserte;
Øke attraktiviteten til organisasjonen som arbeidsgiver;
Materiell motivasjon av personell blir et effektivt verktøy for å styre utviklingen av organisasjonen;
Størrelsen på lønnsfondet gjøres forutsigbar og forståelig;
Ved utvikling og implementering av et system for motivasjon og insentiver brukes klare kriterier for å evaluere ansatte og avdelinger fokusert på å nå organisasjonens mål;
Antall sosiale konflikter knyttet til misnøye med betalingssystemet går ned.
Fra et personalesynspunkt:
Klarhet og strenge regler innføres når det gjelder dannelse og utbetaling av lønn, det er ikke lenger grunn til misnøye;
Redusert sosial spenning i teamet;
Det er åpenhet i lønnsdannelsessystemet - den ansatte kan selv beregne om han har fått utbetalt renter og bonuser riktig;
Det er en mulighet til å administrere inntekten din – det er tydelig hva hver enkelt ansatt må gjøre for organisasjonen slik at individuell inntekt øker.
Forskriften om godtgjørelse er som regel utviklet av ledelsen i organisasjonen, og det innleide personellet oppfordres til å akseptere og overholde vilkårene.
Ordbok for personalledelse. Personell er personell i organisasjoner, inkludert alle ansatte, samt arbeidende eiere og medeiere.
Arbeidsgiver - en person eller en juridisk enhet (organisasjon) som har inngått et arbeidsforhold med en ansatt. I tilfeller etablert av føderale lover, kan en annen enhet som har rett til å inngå arbeidskontrakter fungere som en R. Rettighetene og pliktene til R. i arbeidsforhold utøves av: en person som er R.; styringsorganer for en juridisk enhet (organisasjon) eller personer som er autorisert av dem på den måten som er foreskrevet i lover, andre regulatoriske rettsakter, konstituerende dokumenter til en juridisk enhet (organisasjon) og lokale forskrifter.
Utviklingsstadier av forordningen om godtgjørelse:
1. Opprettelse av en kommisjon for utvikling av forskriften. Siden denne forordningen er et av de viktigste lokale reguleringsdokumentene, er deltakelse fra ledere for strukturelle avdelinger nødvendig når de utvikler og blir enige om de enkelte punktene. I tillegg er ulike spesialiserte spesialister fra godtgjørelsesavdelingen, personalavdelingen og juridisk avdeling involvert i arbeidet. Komiteen ledes vanligvis av personaldirektøren.
2. Fastsettelse av de emner som forskrift om godtgjørelse gjelder for. Som hovedregel anerkjennes personer som er i et ansettelsesforhold i selskapet som personell.
Forskriften om godtgjørelse gjelder ikke for personer som yter tjenester etter sivilrettslige kontrakter. Den andre enheten er arbeidsgiveren. Oftest er det tradisjonelt betegnet med begrepet "administrasjon". I stedet for "administrasjon" kan begrepet "ledelse" brukes.
3. Formulering av de grunnleggende prinsippene for organisering av godtgjørelse. I reguleringen av sosiale forhold og arbeidsforhold er hovedprinsippene:
Overholdelse av juridiske normer;
Likestilling av partene;
Frivillig aksept av forpliktelser;
Forebygging av tvangsarbeid eller tvangsarbeid og diskriminering på arbeidsområdet;
Stabilitet i arbeidsforhold.
4. Fastsettelse av forskriftens struktur og utforming av innholdet i paragrafene.
Obligatoriske krav til strukturen i Forskrift om godtgjørelse er ikke lovlig godkjent. Likevel har denne forskriften i praksis, strukturelt sett, som regel følgende paragrafer (tabell 1).
Tabell 1
Struktur og innhold i Forskrift om godtgjørelse
|
1. Generelt |
Følgende informasjon er angitt: |
|
2. Lønn |
Her er: |
|
3. Bonus |
Denne delen spesifiserer: |
|
4. Sosialt |
Denne delen lister opp alle typer sosiale ytelser |
|
5. Andre |
Denne delen beskriver andre lønnsspørsmål. |
5. Koordinering og signering av dokumentet. Forskriften inneholder nødvendigvis godkjenningsvisumene til medlemmene av kommisjonen som er ansvarlig for utviklingen av forskriften. Forskriften undertegnes av kommisjonens leder og godkjennes av organisasjonens leder. Hvis selskapet har en fagforeningsorganisasjon eller det er et annet representativt organ av ansatte, må forskriftene om godtgjørelse avtales med dem på den måten som er foreskrevet av den russiske føderasjonens arbeidskode.
Utviklingen av bonusforskriften utføres som regel av lederne for interne produksjonsenheter. Dette lar deg ta hensyn til funksjonene til produksjonsaktiviteter, oppgavene enheten står overfor, spesifikasjonene til formene og godtgjørelsessystemene som brukes. De utviklede bestemmelsene vedtas etter avtale med lederen av virksomheten og med fagforeningskomiteen, som sikrer at de overholder virksomhetens mål og kravene til sosial beskyttelse av arbeidstakere. Bonusbestemmelser bør gjennomgås når ny tariffavtale inngås. Dette gjør at de kan justeres i samsvar med endringen i produksjonen og den økonomiske aktiviteten til bedriften, fremveksten av nye retningslinjer samtidig som de stimulerer arbeidsaktiviteten til ansatte.
Hovedelementene i bonussystemet, som gjenspeiles i bonusforskriften, er: indikatorer på bonusbetingelsene; kilder til premier.
Forskriften om bonuser gir også bestemmelser om størrelse (skala) og vilkår for bonuser, samt utvalget av bonuser for ansatte.
Indikatorene og betingelsene for bonuser er delt inn i grunnleggende og ekstra. Valget av hovedindikatorene bestemmes av formålet med bonussystemet, implementeringen av dem, samt overholdelse av de grunnleggende betingelsene, er obligatoriske for å motta bonusen. Hvis hovedindikatorene og betingelsene ikke er oppfylt, belastes ikke bonusen. Ytterligere indikatorer og forhold spiller i stor grad rollen som "korrektorer" som ikke tillater oppnåelse av hovedindikatorene til skade for andre aspekter av aktiviteten. Overholdelse av tilleggsindikatorer og betingelser er grunnlaget for å motta bonusen i sin helhet, hvis de ikke oppfylles, reduseres bonusbeløpet.
Bonusindikatorer kan være absolutte (uttrykt i naturlige, betinget naturlige, arbeids- og kostnadsenheter) og relative (koeffisienter, prosenter, indekser).
Det er viktig å dele opp bonusindikatorene i kvantitative og kvalitative. De kvantitative indikatorene for bonuser inkluderer oppfyllelse og overoppfyllelse av produksjonsmål for produksjon av produkter og økende arbeidsproduktivitet, innføring av teknisk forsvarlige normer og standarder, etc. Kvalitative indikatorer gjenspeiler ikke bare forbedringen i kvaliteten på produktene, men også positive endringer angående andre tekniske og økonomiske indikatorer for bedriften. Disse indikatorene inkluderer: reduksjon i arbeidsintensiteten til produkter, besparelser sammenlignet med de etablerte normene for råvarer, materialer, drivstoff, verktøy og andre materielle eiendeler; reduksjon av normaliserte tap av råvarer, drivstoff, energi, arbeidskvalitetsfaktor. Hvis kvalitative indikatorer for bonuser aksepteres i bonussystemet, bør betingelsene for driften av dette systemet være kvantitative egenskaper. Omvendt, hvis bonusindikatorer er kvantitative, bør betingelsene for bonussystemet gjenspeile kravene for å oppnå et passende kvalitetsnivå.
De viktigste kildene til bonusutbetalinger er lønnsfondet, fortjenesten til bedriften, sparing i arbeidskapital, råvarer, materialer, drivstoff og energi.
Bonusskalaer kobler oppfyllelse eller ikke-oppfyllelse av spesifikke indikatorer og betingelser med størrelsen (prosenten) av bonusen eller størrelsen på dens økning eller reduksjon.
Kretsen av bonuser bestemmer kategoriene av ansatte som oppmuntres under dette bonussystemet.
I samsvar med målet benyttes ulike klassifiseringer av premie og bonussystemer. Så, avhengig av antall indikatorer som brukes i insentivsystemet og bonusvilkår, skilles enkle og komplekse systemer ut, avhengig av bruken av insentivsystemet i forhold til individuelle ansatte eller deres gruppe - individ og gruppe.
Forskriften om bonus kan utvikles for virksomheten og dens strukturelle inndelinger, samt for visse kategorier av ansatte, stillinger, yrker, kvalifikasjonsgrupper for enkelte yrker. Bonuser kan utføres med forskjellige intervaller: per måned, kvartal, et halvt år, avhengig av egenskapene til organisasjonen av produksjon og arbeidskraft, løpende regnskap og rapportering.
Utviklingen av forskrift om bonus innebærer etablering av kortsiktige, mellomlange, langsiktige eller spesielle mål. Målene som er satt oppnås gjennom bruk av følgende bonussystemer: for nøkkelresultater, engangsbonuser, spesielle bonussystemer. Bonuser for hovedresultatene av aktivitet kalles løpende, utbetalinger gjøres månedlig, en engangsbonus er en engangsbonus, som sørger for utbetalinger på slutten av året. Spesielle bonussystemer tar hensyn til resultatene av aktiviteter som tar sikte på å spare spesifikke typer materialressurser, opprettelse og implementering av nytt utstyr og teknologi, endringer i design og tekniske egenskaper, samt tiden for å oppnå dette resultatet.
Bedriftens effektivitet, evnen til raskt å reagere på endrede markedsforhold og konkurranseevne avhenger i stor grad av gyldighetsgraden til det valgte systemet.
Bonusindikatorer bør være fokusert på å løse bedriftens problemer;
Det er nødvendig å evaluere indikatorene for bonuser, og gi høyere godtgjørelse for arbeid med større spenning;
Antall indikatorer og bonusbetingelser bør som regel ikke overstige tre;
Det skal ikke være noen motsetninger mellom indikatorene og betingelsene for bonuser;
Metoden for å bestemme bonusen og bonusskalaen bør være ganske enkel;
Spenningen til bonusindikatorer bør kontrolleres med jevne mellomrom;
Kretsen av bonusarbeidere bør bestemmes av deres innvirkning på bonusindikatorer;
Frekvensen av bonuser bør hele tiden oppmuntre ansatte til å forbedre sine prestasjoner;
Kilder til bonusutbetalinger må samsvare med indikatorene og kildene til bonuser og fullt ut oppfylle behovene for økonomiske ressurser som er nødvendige for utbetaling av bonuser;
Bonussystemet bør være økonomisk begrunnet, noe som bekreftes av evalueringen av effektiviteten av søknaden.
Når man utvikler bestemmelser om bonuser, virker det hensiktsmessig å legge i dem prinsippet om tre stadier, vanlig i foretak i land med utviklede markedsøkonomier, ifølge hvilke det er nødvendig:
1) i det første trinnet å påløpe bonuser for ytelsen til indikatorer som karakteriserer virksomheten til hele foretaket;
2) på andre trinn, på nivå med strukturelle divisjoner, når du belønner, bruk spesifikke indikatorer som karakteriserer deres aktiviteter: for regnskap - utførelsen av deres offisielle oppgaver, på et svært profesjonelt nivå, som består i å minimere skatter fra bedriften; for salgsavdelingen - implementeringen av planen for mottak av midler til foretakets oppgjørskonto; for transportavdelingen - gjennomføringen av planen for sending av varer, etc.;
3) på tredje trinn, bruk bonuser for å oppfylle individuelle indikatorer som karakteriserer effektiviteten til arbeidsaktiviteten til en individuell ansatt.
Bonusen er et av de mest fleksible elementene som utgjør godtgjørelsen til ansatte. I motsetning til tariffsatser og offisielle lønninger, er ikke bonusen en garantert betaling; størrelsen kan variere betydelig avhengig av mange faktorer. Premien vil ha størst effekt dersom følgende krav er oppfylt:
Ansatte må ha rettidig og omfattende informasjon om indikatorene og betingelsene for bonuser, samt andre aspekter av bonussystemet;
Et tydelig fokus på resultatene som organisasjonen ønsker å oppnå ved bruk av visse bonussystemer er nødvendig, dersom det er en lettfattelig sammenheng mellom disse resultatene og godtgjørelsen til ansatte;
Indikatorene og betingelsene for bonuser må være i samsvar med kravene i det juridiske rammeverket og betingelsene for å gjennomføre den teknologiske prosessen, underlagt sikkerhetsforskrifter, sanitære og hygieniske normer og standarder.
Praksisen til bedrifter viser at bonusen som regel ikke bare settes i samsvar med resultatene av arbeidstakerens arbeid, men også under hensyntagen til varigheten av hans kontinuerlige arbeidserfaring i denne bedriften, derfor er bonusbestemmelsene og bestemmelsene om godtgjørelse som er gjeldende ved virksomheten bør være i full overensstemmelse.
Bonussystemet kan ha flere bonusavsetninger. Bestemmelsene knyttet til ett bonussystem inneholder elementer som gjenspeiler dets grunnleggende egenskaper. Innholdet i bestemmelsene om bonus bestemmes av konkrete oppgaver og vilkår for å stimulere arbeidskraft.
E. Mitrofanova
State University of Management
Signert for trykk
- Motivasjon, insentiver og godtgjørelse
Nøkkelord:
1 -1