การฝึกอบรมพนักงานถือเป็นรูปแบบจูงใจได้หรือไม่? ระบบกระตุ้นแรงงานที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิมในองค์กร ความสัมพันธ์ระหว่างผลงานและค่าตอบแทนไม่ชัดเจน ทำให้แรงจูงใจของพนักงานลดลง

ในระบบเศรษฐกิจใด ๆ แรงงานเป็นกิจกรรมของมนุษย์ที่มีสติ สมควร ใช้พลังงาน และเป็นประโยชน์ซึ่งดำเนินการเพื่อตอบสนองความต้องการทางสังคมและส่วนบุคคลบางประการ แรงงานมีความพึงพอใจเนื่องจากกิจกรรมใด ๆ จบลงด้วยผลลัพธ์ที่แน่นอนเช่น การชำระเงินของเขา จำนวนค่าตอบแทนขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดเชิงปริมาณและคุณภาพของงานของพนักงานแต่ละคนและทีมงานโดยรวม ตัวชี้วัดดังกล่าวได้แก่ ปริมาณงานที่ทำ จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิต คุณภาพ ตลอดจนประสิทธิภาพของกิจกรรมแรงงาน

กลไกทางเศรษฐกิจสำหรับการดำเนินการจูงใจแรงงานเป็นรูปแบบและวิธีการมีอิทธิพลต่อผลประโยชน์เพื่อส่งเสริมบุคคลให้ทำกิจกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อสังคมและเป็นศูนย์เชื่อมโยงในระบบการบริหารงานบุคคลในแต่ละองค์กร เส้นทางสู่การบริหารงานบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพต้องผ่านการทำความเข้าใจแรงจูงใจของบุคคลในการทำงานหรือแรงจูงใจ ซึ่งเป็นการรวมกันของกองกำลังภายในและภายนอกที่ส่งเสริมการกระทำบางอย่าง

ประสิทธิผลของแรงจูงใจของพนักงานในองค์กรหนึ่ง ๆ ถูกกำหนดโดยระดับการบรรลุเป้าหมายทางเศรษฐกิจและสังคมหลัก ดังนั้นในความสัมพันธ์ทางการตลาดแบบไดนามิกในระยะปัจจุบัน แรงจูงใจด้านแรงงานจึงมุ่งเป้าไปที่การดำเนินงานต่อไปนี้:

มุ่งเน้นการปรับปรุงประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและประสิทธิภาพแรงงาน ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ ตลอดจนการเติบโตทางเศรษฐกิจ

การกระตุ้นการนำความสำเร็จของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีมาสู่การผลิต

การใช้ทรัพยากรทุกประเภทอย่างประหยัดและมีเหตุผล

การดำเนินการกระตุ้นการทำงานของพนักงานและทีมงานแต่ละคนในสัดส่วนโดยตรงกับปริมาณคุณภาพและผลลัพธ์

รับรองอัตราส่วนที่เหมาะสมของระดับค่าตอบแทนของประเภทวิชาชีพและคุณสมบัติต่างๆ และกลุ่มคนงาน

ให้สิทธิแก่กลุ่มวิสาหกิจในการกำจัดเงินทุนที่ได้รับอย่างเต็มที่

เพิ่มความรับผิดชอบขององค์กรธุรกิจในการกระตุ้นแรงงาน

เพื่อแก้ไขเป้าหมายข้างต้น กลไกทางเศรษฐกิจและสังคมของการบริหารงานบุคคลในองค์กรควรมุ่งเป้าไปที่การก่อตัวของแรงจูงใจดังกล่าว ซึ่งจะทำให้แน่ใจได้ว่าการดำเนินการตามเป้าหมายส่วนบุคคลภายในและพฤติกรรมของผู้คนในกระบวนการแรงงานโดยมีเป้าหมายโดยรวมของ องค์กร. ในการทำเช่นนี้จะใช้วิธีการในการวัดความต้องการและความสนใจของพนักงานซึ่งประเมินโดยความพึงพอใจของพนักงานกับงานของพวกเขา

อย่างไรก็ตาม ระดับความพึงพอใจในงานอาจแตกต่างกันไปตามพนักงานหลายคน ขึ้นอยู่กับเป้าหมายส่วนตัว ระดับองค์กรของการผลิต กิจกรรมทางเศรษฐกิจ สังคม และการสร้างแรงจูงใจ

จากมุมมองของผลกระทบที่สร้างแรงบันดาลใจต่อบุคลากรขององค์กรและผลลัพธ์หลักของกิจกรรมด้านแรงงาน ความสนใจที่ยิ่งใหญ่ที่สุดควรเป็นความสามารถในการทำงานหรือความสามารถและความพร้อมของพนักงานในการทำงานตลอดจนสภาพการทำงาน ความสามารถของบุคคลสะท้อนให้เห็นถึงความสามารถในการทำงาน โดดเด่นด้วยระดับความรู้ ทักษะ สุขภาพ ความอดทน และคุณสมบัติอื่นๆ ความเต็มใจที่จะทำงานหมายถึงความโน้มเอียงของบุคคลในการทำงาน ลักษณะของการพึ่งพาพฤติกรรมการใช้แรงงานของเขาในเรื่องแรงจูงใจ ลักษณะงาน ค่าตอบแทนที่คาดหวัง และปัจจัยอื่นๆ สภาพการทำงานรวมถึงปัจจัยที่ส่งผลต่อการปฏิบัติงานและอยู่นอกเหนืออิทธิพลโดยตรง

ประสิทธิผลของงานของบุคลากรยังได้รับแรงจูงใจจากปัจจัยต่างๆ เช่น รูปแบบความเป็นผู้นำ ความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของงาน และอื่นๆ แรงจูงใจของบุคลากรในองค์กรดำเนินการโดยการชี้แจง การศึกษา ตัวอย่างส่วนบุคคล ระบบการให้รางวัลและการลงโทษพนักงาน ยิ่งไปกว่านั้น วิธีการบางอย่างก็ใช้ได้ผลดีสำหรับบางคน ส่วนวิธีอื่นๆ สำหรับบางคน

ในระบบแรงจูงใจของกิจกรรมด้านแรงงานของบุคลากร ประสิทธิผลของแรงงานแบ่งออกเป็น 2 ระดับ คือ ยอมรับได้และกระตุ้น ระดับการปฏิบัติงานที่ยอมรับได้คือระดับหนึ่งของความพยายามด้านแรงงานของบุคคลซึ่งสอดคล้องกับมาตรฐานแรงงานในปัจจุบัน พนักงานทุกคนถือว่ายอมรับตามอัตวิสัยและไม่ควรได้รับการสนับสนุน ระดับแรงจูงใจแสดงถึงระดับของการปฏิบัติตามมาตรฐานแรงงานเกิน 100% สำหรับคนงานส่วนใหญ่ ระดับนี้สามารถกระตุ้นได้ด้วยการกระจายค่าตอบแทนวัสดุที่ได้รับอันเป็นผลมาจากผลผลิตแรงงานที่เพิ่มขึ้น

การกระตุ้นระดับผลิตภาพแรงงานที่ต้องการของพนักงานทำได้โดยการเลือกบุคลากรที่มีแรงจูงใจภายในที่เหมาะสม ซึ่งความพึงพอใจภายในกับผลลัพธ์ที่ได้รับมีความสำคัญเป็นพิเศษ หรือโดยแรงจูงใจภายนอกซึ่งความต้องการและความต้องการของบุคคล พอใจผ่านระบบวัตถุและแรงจูงใจทางศีลธรรม

สิ่งที่สำคัญเป็นพิเศษในการกระตุ้นประสิทธิภาพของแรงงานในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดคือรางวัลทางการเงินที่สำคัญ กล่าวคือ ค่าจ้าง เนื่องจากรายได้เงินสดเป็นตัวกำหนดความเป็นไปได้ในการได้รับสินค้า การรับการศึกษา การบริการทางการแพทย์ และอื่นๆ

รายการหลักของรายได้ของประชากรคือค่าจ้างและเงินโอน ซึ่งเป็นอัตราส่วนที่ส่งผลต่อพฤติกรรมของผู้คนอย่างมีนัยสำคัญ เมื่อค่าจ้างมีอิทธิพลเหนือโครงสร้างรายได้ สิ่งนี้จะกระตุ้นกิจกรรมด้านแรงงานของบุคคล ความคิดริเริ่ม และองค์กรของเขา เมื่อบทบาทของการโอนย้ายเพิ่มขึ้น (การจ่ายเงินประกันสังคม ผลประโยชน์การว่างงาน ทุนการศึกษา เงินอุดหนุน เงินบำนาญของทหารผ่านศึก และอื่นๆ) ผู้คนจะค่อนข้างเฉยเมยในเรื่องกิจกรรมการผลิตและอารมณ์การพึ่งพาอาศัยกันก็ปรากฏขึ้น สถานการณ์หลังจะต้องคำนึงถึงและคำนึงถึงกิจกรรมขององค์กรเนื่องจากส่วนแบ่งของการชำระเงินโอนในรายได้ของประชากรมีการเติบโต

สำหรับบทบาทจูงใจของค่าจ้างให้เป็นรูปแบบหลักของค่าตอบแทนที่เป็นรูปธรรมในการทำงานนั้น ขึ้นอยู่กับสถานการณ์หลายประการ รัฐออกกฎหมายว่าด้วยค่าแรงขั้นต่ำและอัตราภาษีของประเภทแรก ซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานเบื้องต้นสำหรับการกระตุ้นแรงงาน ที่สถานประกอบการ มีการสร้างความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างจำนวนค่าจ้างและคุณสมบัติของพนักงาน ความซับซ้อนของงานที่ทำ บทบาทจูงใจของค่าจ้างได้รับอิทธิพลอย่างมากจากอุปสงค์และอุปทานในตลาดแรงงาน ดังนั้นความต้องการแรงงานระดับมัธยมศึกษาและอาชีวศึกษาที่มีทักษะในการใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์จึงเพิ่มขึ้น ในขณะเดียวกันความต้องการแรงงานทักษะต่ำก็ลดลง

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานที่ยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพจำนวนมากได้เกิดขึ้นแล้ว นี่คือการแบ่งค่าจ้างเป็นพื้นฐานและเพิ่มเติม ซึ่งในส่วนแรกของรายได้ ประมาณ 70-80% ของจำนวนเงินทั้งหมดจ่ายตามคุณสมบัติของพนักงาน และส่วนที่สองให้การจ่ายเพิ่มเติมและโบนัสต่างๆ

การกระตุ้นกิจกรรมผู้ประกอบการกำลังได้รับการพัฒนาอย่างกว้างขวาง รางวัลสำหรับงานของผู้ประกอบการคือรายได้ของผู้ประกอบการ ได้รับสำหรับการรวมกันของปัจจัยการผลิตองค์กรของการทำงานทางเศรษฐกิจและการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพความรับผิดชอบและความเสี่ยงซึ่งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในธุรกิจใด ๆ หากความเสี่ยงเป็นธรรม ผู้ประกอบการจะได้รับรายได้ องค์ประกอบโครงสร้าง ได้แก่ 1) ค่าจ้างของผู้ประกอบการเพื่อการจัดการการผลิต; 2) ค่าเช่า (หากเขาใช้ เช่น แปลงที่ดินของเขาเอง) 3) เปอร์เซ็นต์ (ถ้าทุนของผู้ประกอบการเองและพรีเมี่ยมสำหรับความเสี่ยงที่เขาได้รับเมื่อจัดระเบียบธุรกิจของเขาถูกนำมาใช้ในการผลิต

การปฏิบัติทั่วโลกและในประเทศแสดงให้เห็นว่าค่าตอบแทนมีหลายรูปแบบ - ระบบของสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุอย่างไรก็ตามในองค์กรหนึ่งไม่ควรมีรูปแบบและระบบแรงจูงใจจำนวนมากและส่วนภาษีควรมีความสำคัญที่สุดในรายได้และอย่างน้อย 50-60%.

บทบาทสำคัญในระบบเศรษฐกิจสมัยใหม่เล่นโดยแรงจูงใจทางศีลธรรมซึ่งเป็นระบบของวิธีการที่มีอิทธิพลทางประชาธิปไตยต่อบุคคลในฐานะบุคคลเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมแรงงานของเขา ยิ่งแรงงานมนุษย์กลายเป็นกิจกรรมเชิงสร้างสรรค์มากเท่าไร บทบาทของแรงจูงใจทางศีลธรรมก็ยิ่งเพิ่มมากขึ้นเท่านั้น

เมื่อพูดถึงแรงจูงใจทางศีลธรรม จะต้องคำนึงว่า ประการแรก สิ่งจูงใจเหล่านี้เกิดจากการดลใจที่สร้างสรรค์จากกระบวนการแรงงาน และประการที่สอง สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งจูงใจที่ผู้คนต้องพึ่งพาเงื่อนไขทางเศรษฐกิจและสังคม มุมมองทางศีลธรรม และทางการเมือง และความเชื่อ

ในกลุ่มมีการกระตุ้นทางศีลธรรมของแต่ละบุคคลและการกระทำนั้นมุ่งเป้าไปที่แต่ละคนเป็นรายบุคคล ดำเนินการเพื่อให้บริการแก่ทีมและสังคมเพื่อความสำเร็จของตัวชี้วัดการผลิตที่สูงสำหรับการมีส่วนร่วมในการเพิ่มความมั่งคั่งทางสังคม

ในกระบวนการกระตุ้นแรงงาน ปัญหาการจัดลำดับความสำคัญ การจัดลำดับ และการจัดลำดับผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ ซึ่งแสดงทัศนคติของผู้คนเกี่ยวกับการผลิตและการจัดสรรสินค้าและบริการที่เป็นวัตถุมีความสำคัญอย่างยิ่ง ควรสังเกตว่าความสัมพันธ์ทางการตลาดเปลี่ยนผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ มีมากขึ้น มีความหลากหลายและมีความสำคัญในเนื้อหา หัวใจของกระบวนการเหล่านี้คือการปฏิรูปความสัมพันธ์ด้านทรัพย์สินซึ่งเต็มไปด้วยเนื้อหาใหม่ ผลประโยชน์ส่วนตัว ผลประโยชน์ส่วนรวม และส่วนรวม ซึ่งรายได้ขึ้นอยู่กับรายได้ ยิ่งไปกว่านั้น ยิ่งคนงานแต่ละคน ทีมงาน (บริษัท) ได้รับรายได้มากเท่าไร สังคมก็จะสามารถแก้ไขปัญหาเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อมของประเทศผ่านระบบภาษีได้ง่ายขึ้น

แรงกระตุ้น (lat. สิ่งเร้า - กระตุ้น, กระตุ้น) - แรงกระตุ้นภายนอกต่อการกระทำ, การผลักดัน, เหตุผลที่จูงใจ

การกระตุ้นแรงงาน เกี่ยวข้องกับการสร้างเงื่อนไข (กลไกทางเศรษฐกิจ) ซึ่งกิจกรรมด้านแรงงานที่แข็งขันซึ่งให้ผลลัพธ์ที่แน่นอนและแน่นอน กลายเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นและเพียงพอสำหรับสนองความต้องการที่มีนัยสำคัญและมีเงื่อนไขทางสังคมของคนงาน ก่อให้เกิดแรงจูงใจด้านแรงงานของเขา วัตถุประสงค์จูงใจ - ไม่ได้โดยทั่วไปเพื่อส่งเสริมให้คนทำงาน แต่เพื่อส่งเสริมให้เขาทำได้ดีขึ้น (เพิ่มเติม) อันเนื่องมาจากแรงงานสัมพันธ์

แรงจูงใจ - นี่คือสิ่งที่ทำให้เกิดการกระทำบางอย่างของบุคคล แรงผลักดันภายในและภายนอกของเขา

ที่ โครงสร้างแรงจูงใจ แรงงานรวมถึง:

ความต้องการที่พนักงานต้องการสนอง

ที่สามารถตอบสนองความต้องการนี้ได้

การดำเนินการด้านแรงงาน , ที่จำเป็นในการรับผลประโยชน์

ราคา - ค่าใช้จ่ายของวัสดุและธรรมชาติทางศีลธรรมที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการด้านแรงงาน

แรงจูงใจในการทำงาน - นี่คือความต้องการของพนักงานในการตอบสนองความต้องการ (เพื่อรับผลประโยชน์บางอย่าง) ผ่านกิจกรรมแรงงาน อิทธิพลของแรงจูงใจที่มีต่อพฤติกรรมของมนุษย์นั้นขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย เป็นส่วนใหญ่ และสามารถเปลี่ยนแปลงได้ภายใต้อิทธิพลของแรงจูงใจและผลตอบรับจากกิจกรรมของมนุษย์

การทำงานที่ดีในการจูงใจพนักงานนำไปสู่:

เพื่อเพิ่มมูลค่าการซื้อขายและผลกำไร

เพื่อปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์

เพื่อแนวทางและกิจกรรมที่สร้างสรรค์มากขึ้นในการดำเนินการตามความสำเร็จของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค

เพื่อการไหลเข้าของพนักงานที่เพิ่มขึ้น

เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ;

เพื่อความสามัคคีและความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันมากขึ้น

เพื่อลดการหมุนเวียนพนักงาน

เพื่อปรับปรุงชื่อเสียงของบริษัท

บุคคลที่ได้รับการอธิบายโดยโปรไฟล์ที่สร้างแรงบันดาลใจบางอย่างเพื่อเปลี่ยนพฤติกรรมของเขาในองค์กรนั้นได้รับอิทธิพลในรูปแบบของแรงจูงใจบางอย่าง การจำแนกประเภท แบบฟอร์มแรงจูงใจ:

1. เชิงลบ - ความไม่พอใจ, การลงโทษ, การคุกคามของการสูญเสียงาน

2. เงินสด - ค่าจ้าง รวมทั้งโบนัสและเบี้ยเลี้ยงทุกประเภท

3. ธรรมชาติ - การซื้อหรือเช่าบ้าน จัดหารถ ฯลฯ

4. คุณธรรม - ใบรับรอง, โล่เกียรติยศ, การนำเสนอสำหรับรางวัล, บอร์ดเกียรติยศ ฯลฯ

5. ความเป็นพ่อ (ความกังวลเกี่ยวกับพนักงาน) - ประกันสังคมและการรักษาพยาบาลเพิ่มเติมการสร้างเงื่อนไขสำหรับการพักผ่อนหย่อนใจ ฯลฯ

6. องค์กร - สภาพการทำงานเนื้อหาและองค์กร

7. การมีส่วนร่วมในการเป็นเจ้าของร่วมและการมีส่วนร่วมในการจัดการ

หลังจากได้รับสิ่งเร้า บุคคลตอบสนองต่อสิ่งเร้าตามโปรไฟล์ที่สร้างแรงบันดาลใจของเขา นี้ ปฏิกิริยา อาจจะ เชิงบวก, และบุคคลนั้นจะเปลี่ยนพฤติกรรมของตนตามที่ตั้งใจไว้ เป็นกลาง; เชิงลบเมื่อพฤติกรรมที่ไม่ต้องการทวีความรุนแรงขึ้นเท่านั้น

ในแนวคิด แพ็คเกจชดเชย รวมถึง:

เงินเดือนเป็นส่วนคงที่ของค่าตอบแทน ซึ่งแสดงเป็นเงินบางส่วน

ระบบโบนัสหรือระบบโบนัสเป็นส่วนหนึ่งของค่าตอบแทน ซึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างมากในแต่ละบริษัท จากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่ง จากพนักงานถึงพนักงาน ในทางปฏิบัติ มีโบนัสตั้งแต่ 0 ถึง 50-60% ของเงินเดือนประจำปีของพนักงาน จ่ายสำหรับการบรรลุผลบางอย่าง เงินเดือนในรูปบริสุทธิ์ตลอดจนเมื่อรวมกับโบนัสไม่ใช่วิธีการจูงใจที่เพียงพอ

ระบบการให้รางวัลที่ไม่ใช่ตัวเงิน ซึ่งจะแบ่งออกเป็นสองส่วน:

รางวัลวัสดุที่ไม่เป็นตัวเงิน - ทุกสิ่งที่พนักงานสามารถสัมผัส รู้สึก เก็บไว้ใช้เอง หรือใช้

ไม่ใช่รางวัลทางการเงิน

รูปแบบของสิ่งจูงใจ

ตารางที่ 8.5 - รูปแบบของสิ่งจูงใจ

		รูปแบบจูงใจ
เงินวัสดุ
		เงินเดือน (ระบุ)	ค่าตอบแทนพนักงานรวมถึงหลัก (งาน, เวลา, เงินเดือน) และเพิ่มเติม (โบนัส, เบี้ยเลี้ยงสำหรับทักษะวิชาชีพ, การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับสภาพการทำงาน, งานนอกเวลา, ทำงานตอนกลางคืน, สำหรับวัยรุ่น, มารดาพยาบาล, ทำงานบน วันหยุดและวันอาทิตย์ ค่าล่วงเวลา หัวหน้าทีม ค่าวันหยุดหรือค่าชดเชย ฯลฯ) ค่าแรง
		เงินเดือน (จริง)	ประกันค่าจ้างที่แท้จริงโดย: 1) ขึ้นอัตราภาษีตามอัตราขั้นต่ำที่รัฐกำหนด; 2) การแนะนำการจ่ายเงินชดเชย; 3) การจัดทำดัชนีค่าจ้างตามอัตราเงินเฟ้อ
			จ่ายครั้งเดียวจากผลกำไรขององค์กร (ค่าตอบแทน โบนัส ค่าตอบแทนเพิ่มเติม) ในต่างประเทศเหล่านี้เป็นรายปี, ครึ่งปี, คริสต์มาส, โบนัสปีใหม่, ที่เกี่ยวข้อง, ตามกฎ, มีประสบการณ์การทำงานและจำนวนเงินเดือนที่ได้รับ มีโบนัสประเภทต่อไปนี้: สำหรับการขาดงาน, การส่งออก, เพื่อบุญ, ระยะเวลาการบริการ, เป้าหมาย
		การแบ่งปันผลกำไร	การจ่ายส่วนแบ่งกำไรไม่ใช่โบนัสแบบครั้งเดียว ส่วนแบ่งกำไรจากการจัดตั้งกองทุนจูงใจ ใช้กับประเภทของบุคลากรที่อาจส่งผลต่อผลกำไรจริงๆ (ส่วนใหญ่มักเป็นผู้บริหาร) ส่วนแบ่งของกำไรส่วนนี้สัมพันธ์กับตำแหน่งหัวหน้าในลำดับชั้นและกำหนดเป็นเปอร์เซ็นต์ของฐานเงินเดือน
		การเข้าร่วมทุน	การซื้อหุ้นของกิจการ (JSC) และรับเงินปันผล: การซื้อหุ้นในราคาพิเศษ, การรับหุ้นฟรี
		แผนการชำระเงินเพิ่มเติม	แผนส่วนใหญ่มักเกี่ยวข้องกับพนักงานขององค์กรขายและกระตุ้นการค้นหาตลาดการขายใหม่: ของขวัญจาก บริษัท เงินอุดหนุนค่าใช้จ่ายทางธุรกิจครอบคลุมค่าใช้จ่ายส่วนตัวที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน (การเดินทางเพื่อธุรกิจไม่เพียง แต่ของพนักงาน แต่ยังรวมถึงคู่สมรส หรือเพื่อนเดินทาง) เหล่านี้เป็นค่าใช้จ่ายทางอ้อมที่ไม่ต้องเสียภาษีและน่าสนใจกว่า
จับต้องได้ไม่ใช่ตัวเงิน
		ชำระค่าขนส่งหรือบริการโดยขนส่งเอง		การจัดสรรเงินทุนสำหรับ: 1) ชำระค่าขนส่ง; 2) การซื้อการขนส่งด้วย: ก) บริการเต็มรูปแบบ (ขนส่งพร้อมคนขับ); ข) บริการบางส่วนแก่บุคคลที่เกี่ยวข้องกับการเดินทางบ่อยครั้ง ผู้บริหาร
		กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ		องค์กรของกองทุนออมทรัพย์สำหรับพนักงานขององค์กรที่มีการจ่ายดอกเบี้ยไม่ต่ำกว่าที่จัดตั้งขึ้นใน Sberbank ของสหพันธรัฐรัสเซีย โหมดสิทธิพิเศษในการสะสมทุน
		จัดเลี้ยง		การจัดสรรเงินทุนสำหรับ: 1) การจัดเลี้ยงที่องค์กร; 2) เงินอุดหนุนค่าอาหาร
		ขายสินค้าที่ผลิตโดยองค์กร		การจัดสรรเงินทุนเพื่อรับส่วนลดในการขายสินค้าเหล่านี้
		โครงการทุนการศึกษา		การจัดสรรทุนเพื่อการศึกษา (ครอบคลุมค่าใช้จ่ายด้านการศึกษาด้านข้าง)
		โปรแกรมการเรียน		ครอบคลุมค่าใช้จ่ายสำหรับการจัดฝึกอบรม (การอบรมขึ้นใหม่)
		โปรแกรมดูแลสุขภาพ		องค์กรของการรักษาพยาบาลหรือข้อสรุปของสัญญากับสถาบันทางการแพทย์ การจัดสรรเงินทุนเพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้
		บริการให้คำปรึกษา		องค์กรของบริการให้คำปรึกษาหรือข้อสรุปของสัญญากับพวกเขา การจัดสรรเงินทุนเพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้
		โครงการที่อยู่อาศัย		การจัดสรรเงินทุนสำหรับการก่อสร้างที่อยู่อาศัยหรือการก่อสร้างตามเงื่อนไขร่วมกัน
		โปรแกรมที่เกี่ยวข้องกับการเลี้ยงดูและการศึกษาของเด็ก		การจัดสรรเงินทุนสำหรับการจัดการศึกษาก่อนวัยเรียนและในโรงเรียนและการศึกษาของเด็กและหลานของพนักงานของ บริษัท ทุนการศึกษาพิเศษ
		สวัสดิการสังคมที่ยืดหยุ่น		องค์กรกำหนดจำนวนเงินที่แน่นอนสำหรับ "การได้มา" ของผลประโยชน์และบริการที่จำเป็น พนักงานมีสิทธิเลือกผลประโยชน์และบริการได้อย่างอิสระภายในวงเงินที่กำหนด
	ประกันชีวิต			ประกันชีวิตของพนักงาน (สำหรับการหักสัญลักษณ์) สมาชิกในครอบครัวของเขาที่ค่าใช้จ่ายของ บริษัท จากเงินที่หักจากรายได้ลูกจ้าง กรณีเกิดอุบัติเหตุ จะจ่ายเป็นจำนวนเงินเท่ากับรายได้ประจำปีของพนักงาน กรณีเกิดอุบัติเหตุถึงแก่ชีวิต จำนวนเงินที่จ่ายเพิ่มเป็นสองเท่า
	โครงการสวัสดิการผู้ทุพพลภาพ			ด้วยค่าใช้จ่ายของเงินทุนของบริษัทและค่าใช้จ่ายของเงินทุนที่หักจากรายได้ของพนักงาน
	ประกันสุขภาพ			ทั้งตัวพนักงานเองและครอบครัว
	ผลประโยชน์และค่าตอบแทนที่ไม่เกี่ยวข้องกับผลลัพธ์ (ลักษณะมาตรฐาน)			การชำระเงินที่ไม่เกี่ยวข้องอย่างเป็นทางการกับความสำเร็จของผลลัพธ์บางอย่าง (ค่าตอบแทนสำหรับการเปลี่ยนไปใช้บริการจากบริษัทอื่นสำหรับค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการย้าย การขาย การซื้ออพาร์ทเมนท์ อสังหาริมทรัพย์ การจ้างงานของภรรยา (สามี) ฯลฯ โบนัส และอื่นๆ การจ่ายเงินเกี่ยวกับการลาออกเพื่อเกษียณอายุหรือเลิกจ้าง) การจ่ายเงินเหล่านี้ซึ่งได้รับชื่อ "ทองคำร่มชูชีพ" ในต่างประเทศมีไว้สำหรับผู้จัดการระดับสูง มักจะรวมถึงเงินเดือนเพิ่มเติม โบนัส ค่าตอบแทนระยะยาว เงินบำนาญบังคับ (ที่บริษัทจัดหาให้) ฯลฯ
	ประกันบำเหน็จบำนาญ แผนการเกษียณอายุ			กองทุนทางเลือกของรัฐสำหรับการจัดหาเงินบำนาญเพิ่มเติมนั้นสามารถสร้างขึ้นได้ทั้งที่สถานประกอบการและภายใต้ข้อตกลงกับกองทุนใด ๆ ที่อยู่ข้างเคียง
ไม่มีตัวตน
	กระตุ้นเวลาว่าง				ระเบียบเวลาการจ้างงานโดย: 1) ให้พนักงานทำงานเชิงรุกและสร้างสรรค์ด้วยวันหยุดเพิ่มเติม, วันหยุด, โอกาสในการเลือกเวลาวันหยุด ฯลฯ ; 2) การจัดตารางการทำงานที่ยืดหยุ่น 3) ลดระยะเวลาของวันทำงานเนื่องจากผลิตภาพแรงงานสูง
	สิ่งจูงใจด้านแรงงานหรือองค์กร				ควบคุมพฤติกรรมของพนักงานโดยพิจารณาจากความรู้สึกพึงพอใจในงานและถือว่ามีองค์ประกอบที่สร้างสรรค์ในการทำงาน ความเป็นไปได้ในการมีส่วนร่วมในการจัดการ การเลื่อนตำแหน่งในตำแหน่งเดียวกัน การเดินทางเพื่อธุรกิจอย่างสร้างสรรค์
	สิ่งจูงใจที่ควบคุมพฤติกรรมของพนักงานตามการแสดงออกของการยอมรับทางสังคม				การนำเสนอประกาศนียบัตร ตรา ธง ตำแหน่งรูปถ่ายบนม้วนเกียรติยศ ในทางปฏิบัติต่างประเทศ ใช้ตำแหน่งกิตติมศักดิ์และรางวัล การให้กำลังใจสาธารณะ (หลีกเลี่ยงการตำหนิในที่สาธารณะโดยเฉพาะอย่างยิ่งในญี่ปุ่น) ในสหรัฐอเมริกา มีการใช้แบบจำลองตามคุณธรรมเพื่อสร้างแรงจูงใจทางศีลธรรม สร้างแวดวง (“วงกลมสีทอง” เป็นต้น)

วิธีการจูงใจ

ส่วนหนึ่งของโปรแกรมแรงจูงใจ สามารถจำแนกวิธีการสร้างแรงจูงใจได้สองระดับ: พื้นฐานและการแข่งขัน

ส่วนหนึ่ง ระดับพื้นฐาน รวมถึงวิธีการจูงใจที่รวมอยู่ในแพ็คเกจค่าตอบแทนพนักงานมาตรฐาน: เงินเดือน ประกัน ผลประโยชน์ที่บริษัทจัดให้

เป็นส่วนหนึ่งของ ระดับการแข่งขัน วิธีการจูงใจมีความโดดเด่นซึ่งส่งผลกระทบหลักต่อพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลักของบริษัท

รูปที่ 8.1 - วิธีการกระตุ้นระดับการแข่งขัน

ออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหาบางอย่างของระบบแรงจูงใจ งานของวิธีการจูงใจ - ในการปรับทิศทางพนักงานให้ปรับปรุงประสิทธิภาพของบริษัทในอนาคต สร้างความสนใจในการบรรลุผลลัพธ์สูงในอนาคต - แผนออปชั่น (ด้วยราคาใช้สิทธิของออปชั่นสูงกว่าราคาตลาดปัจจุบันของหุ้น)

ความท้าทายของวิธีการให้รางวัล - ในการส่งเสริมให้พนักงานบรรลุผลสำเร็จ ตระหนักถึงคุณธรรมในปัจจุบันและในอดีต - แผนโบนัส

หลักสูตรการทำงาน

ในหัวข้อนี้: "รูปแบบและวิธีการต่างๆ ในการกระตุ้นและส่งเสริมผลิตภาพแรงงานในประเทศที่พัฒนาแล้วของเศรษฐกิจตลาดและประเทศในสหพันธรัฐรัสเซีย"

ตามระเบียบวินัย : "การบริหารงานบุคคล".

นำแสดงโดยนักเรียนกลุ่ม M - 23

ตรวจสอบปริญญาเอก

นาเบเรจเนีย เชลนี

บทนำ……………………………………………………………3

1. แนวคิดของสิ่งจูงใจ………………………………………………4

2. ประเภทและรูปแบบของสิ่งจูงใจ……………………………………….7

3. การวิจัยระบบแรงจูงใจสำหรับวิสาหกิจรัสเซียและต่างประเทศ……………………………………………………………..21

4.สิ่งจูงใจ………………………………………………………………… 25

สรุป …………………………………………………..…28

วัสดุที่ใช้………………………………………….30

การแนะนำ

สิ่งจูงใจมีบทบาทอย่างมากในการจัดกิจกรรมขององค์กร เนื่องจากมีวัตถุประสงค์เพื่อจูงใจให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ซึ่งไม่เพียงแต่ครอบคลุมค่าใช้จ่ายของนายจ้างในการจัดระเบียบกระบวนการผลิต ค่าจ้าง แต่ยังช่วยให้คุณได้รับผลตอบแทนที่แน่นอน กำไร. ในขณะที่กำไรที่ได้รับไม่เพียง แต่จะเข้ากระเป๋าของนายจ้างเท่านั้น แต่ยังใช้เพื่อจ่ายภาษีให้กับงบประมาณของรัฐบาลกลางและท้องถิ่นเพื่อขยายการผลิต ดังนั้นการกระตุ้นการทำงานของพนักงานจึงไม่ใช่เรื่องส่วนตัวขององค์กรและองค์กรใดโดยเฉพาะ แต่มีบทบาทสำคัญในการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศในความเจริญรุ่งเรืองของเศรษฐกิจของประเทศ

ด้วยการพัฒนาความสัมพันธ์ทางสังคมในสังคมความต้องการของคนงานก็เปลี่ยนไปเช่นกัน ในระบบเศรษฐกิจสมัยใหม่ นอกจากปัจจัยด้านวัตถุแล้ว แรงจูงใจทางศีลธรรมและผลประโยชน์ทางสังคมมีความสำคัญอย่างยิ่ง รูปแบบวัตถุของคนงานที่กระตุ้นก็มีการพัฒนาเช่นกัน ในค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญ ส่วนแบ่งการชำระเงินตามผลของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรเพิ่มขึ้น มีความสำคัญมากขึ้นกับการพัฒนาความคิดขององค์กรในหมู่พนักงาน และกำลังพัฒนาระบบสวัสดิการสังคม

ดังนั้นการกระตุ้นพนักงานจึงเป็นองค์ประกอบหนึ่งของการบริหารงานบุคคล

วัตถุประสงค์ของหลักสูตรคือเพื่อศึกษาการปรับปรุงสิ่งจูงใจสำหรับงานบริหาร วัตถุประสงค์ของหลักสูตรคือเพื่อพิจารณาระบบการให้กำลังใจและการกระตุ้นแรงงาน

เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย จำเป็นต้องกำหนดภารกิจ งานที่อยู่ระหว่างการพิจารณา ได้แก่ :

ศึกษาแนวคิดและสาระสำคัญของระบบแรงจูงใจเพื่อแรงงานที่มีประสิทธิภาพและมีคุณภาพสูงในขั้นปัจจุบัน ตลอดจนแนวโน้มระดับโลกในการพัฒนาสิ่งจูงใจด้านแรงงาน

การพิจารณาและศึกษาประเภทและรูปแบบของการกระตุ้นแรงงาน การเปิดเผยโครงสร้างและเนื้อหา

การพิจารณาการให้กำลังใจและการจำแนกประเภท

วัตถุประสงค์ของการศึกษานี้คือระบบการกระตุ้นพนักงานในบริษัทผู้ประกอบการ พนักงานถือเป็นระบบสังคมที่มีคุณลักษณะไม่เพียงแค่ระบบธรรมดาๆ เช่น ความสมบูรณ์ โครงสร้าง ลำดับชั้น การพึ่งพาอาศัยกันของระบบและสิ่งแวดล้อม ความหลากหลายและความไม่สอดคล้องกัน แต่โดยทั่วไปแล้วจะอยู่ในกลุ่มระบบที่กว้างที่สุดและซับซ้อนที่สุด พวกมันยังมีคุณลักษณะเฉพาะหลายประการอีกด้วย ความสามารถในการโต้ตอบกับสิ่งแวดล้อมอย่างแข็งขันหากจำเป็นให้เปลี่ยนโครงสร้างเพื่อการอนุรักษ์และพัฒนาตนเองเปลี่ยนพฤติกรรมภายใต้อิทธิพลของปัจจัยภายในและภายนอกโดยคำนึงถึงประสบการณ์ในอดีต

วิชาที่ศึกษาคือระบบกระตุ้นประสิทธิภาพและคุณภาพการทำงานของพนักงานในบริษัทผู้ประกอบการ

การกระตุ้นมีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มปริมาณ ขยายขอบเขต ปรับปรุงระดับเทคนิคและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ โดยคำนึงถึงความสำเร็จของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ในทางกลับกัน งานที่มีประสิทธิภาพและคุณภาพสูงทำให้ต้นทุนลดลงและเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของการผลิต ซึ่งทำให้สามารถให้รางวัลเพิ่มเติมแก่พนักงานทางการเงินได้

เมื่อพูดถึงสิ่งจูงใจพนักงาน เราหมายถึงพนักงานทุกคนในองค์กร ไม่ใช่แค่พนักงานฝ่ายผลิตเท่านั้น ในเรื่องนี้ จำเป็นต้องแยกแนวคิดเรื่อง "ประสิทธิภาพแรงงาน" และ "ผลิตภาพแรงงาน" ของคนงานออกจากกัน ผลิตภาพแรงงานของคนงานไม่ได้ถูกกำหนดโดยความพยายามของคนงานเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับเหตุผลอื่น ๆ อีกด้วย: การแนะนำอุปกรณ์และเทคโนโลยีใหม่ ๆ การใช้วัตถุดิบและวัสดุชนิดใหม่การแนะนำรูปแบบขั้นสูงของ องค์กรการผลิตและแรงงาน ประสิทธิผลของงานของผู้ปฏิบัติงานขึ้นอยู่กับตัวพวกเขาเองทั้งหมด โดยขึ้นอยู่กับคุณสมบัติและความสามารถส่วนบุคคลของพวกเขา สิ่งอื่น ๆ ที่เท่าเทียมกันทั้งหมด

เมื่อกระตุ้นแรงงานโดยให้ค่าตอบแทนแก่พนักงานสำหรับงานที่เขาใช้เพื่อตอบสนองความต้องการของตน พึงระลึกไว้เสมอว่าผู้คนต่างเข้าถึงประเด็นนี้ในรูปแบบต่างๆ กัน กำหนดคุณค่าที่แตกต่างกันสำหรับตนเอง ดังนั้น สำหรับคนมั่งคั่งทางวัตถุ การมีเวลาพักผ่อนเพิ่มขึ้นอาจมีนัยสำคัญมากกว่ารายได้เพิ่มเติมที่เขาจะได้รับจากการทำงานล่วงเวลา สำหรับหลายๆ คน เช่น คนทำงานที่มีความรู้ ความเคารพจากเพื่อนร่วมงาน และงานที่น่าสนใจ จะมีความสำคัญมากกว่าเงินพิเศษที่เขาจะได้รับจากการขายหรือเป็นตัวแทนในเชิงพาณิชย์

ดังนั้นค่าตอบแทนในการทำงานจึงแบ่งเป็น 2 แบบ คือ ภายในและภายนอก

รางวัลภายในคือความสุขที่บุคคลได้รับจากการทำงาน จากความเคารพจากเพื่อนร่วมงาน จากการเป็นส่วนหนึ่งของทีม

ผลตอบแทนภายนอกคือผลประโยชน์ทางวัตถุ ความก้าวหน้าในอาชีพการงาน และสถานะทางสังคมที่เพิ่มขึ้น

ดังนั้น เมื่อกระตุ้นพนักงาน ไม่เพียงแต่วัสดุ ผู้จัดการจำเป็นต้องระบุความต้องการของพนักงานเพื่อให้ความต้องการของระดับที่ต่ำกว่าได้รับการตอบสนองก่อนความต้องการของระดับที่สูงขึ้น

น่าเสียดายที่ในสภาพของรัสเซียสมัยใหม่ แรงจูงใจในการทำงานที่สร้างความรู้สึกของรางวัลภายในของพนักงานได้สูญหายไปเป็นส่วนใหญ่ จากการศึกษาพบว่า พนักงานส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับปัจจัยด้านวัตถุ และมีเพียงไม่กี่คนเท่านั้น (ส่วนใหญ่เป็นผู้จัดการ) ที่พูดถึงความต้องการที่จะสนุกกับงานและรู้สึกมีความสำคัญ

ดังนั้นในรัสเซีย คนงานประมาณ 60% เห็นว่าแรงจูงใจหลักในการทำงานคือการได้รับวิธีการดำรงชีวิตที่จำเป็น และมีเพียง 20% เท่านั้นที่สร้างความพึงพอใจจากการทำงาน จากความสำคัญทางสังคม โดยไม่คำนึงถึงจำนวนเงินที่จ่ายในตอนแรก ดังนั้น เมื่อสร้างระบบแรงจูงใจในองค์กร การสร้างระบบควรขึ้นอยู่กับประเภทของแรงจูงใจด้านแรงงานที่มีอยู่ทั่วไป ในสถานการณ์ของรัสเซียในปัจจุบันนี้ เป็นปัจจัยสำคัญในการดำรงชีวิต

ในการกระตุ้นพนักงาน จำเป็นต้องมีวิธีการเฉพาะสำหรับพนักงานที่มีสถานะทางสังคมและทางการต่างกัน และสำหรับพนักงานแต่ละคนภายในกลุ่มต่างๆ

ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะกระตุ้นพนักงานอย่างเหมาะสมโดยไม่คำนึงถึงแรงจูงใจในการทำงาน บนหลักการนี้ควรสร้างระบบแรงจูงใจซึ่งควรมีความยืดหยุ่นเปลี่ยนแปลงได้ง่ายเมื่อเทียบกับบุคลากรประเภทต่าง ๆ และไม่เข้มงวดซึ่งไม่อนุญาตให้จ่ายเงินที่ถูกต้องสำหรับงานตามประสิทธิภาพและคุณภาพและนำไป พิจารณาสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุทั้งหมดในการทำงาน

แรงจูงใจที่สำคัญที่สุดคือวัสดุ ซึ่งออกแบบมาเพื่อมีบทบาทสำคัญในการเพิ่มกิจกรรมด้านแรงงานของคนงาน ประเภทนี้ประกอบด้วยสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุและเป็นตัวเงิน และแรงจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงิน โดยประเภทหลังประกอบด้วยสิ่งจูงใจทางสังคมส่วนหนึ่ง

สิ่งสำคัญประการที่สองคือการกระตุ้นทางจิตวิญญาณ ซึ่งประกอบด้วยสิ่งจูงใจทางสังคม ศีลธรรม สุนทรียศาสตร์ สังคมการเมือง และข้อมูล ในแนวทางทางจิตวิทยา การกระตุ้นทางศีลธรรมเป็นระบบย่อยที่พัฒนาและใช้กันอย่างแพร่หลายมากที่สุดของการกระตุ้นทางจิตวิญญาณของแรงงาน

พิจารณาการจัดประเภทที่มีอยู่

ข้าว. 1 การจำแนกประเภทของสิ่งจูงใจ

ระบบพิกัดอัตราทำหน้าที่เป็นวิธีการหลักในการบันทึกคุณภาพของงานและสะท้อนให้เห็นในค่าจ้าง เป็นชุดของมาตรฐานที่สร้างความแตกต่างและควบคุมค่าจ้างของคนงานกลุ่มต่างๆ ขึ้นอยู่กับความซับซ้อนและสภาพการทำงาน เพื่อให้แน่ใจว่ามีความสามัคคีที่จำเป็นของการวัดแรงงานและการจ่ายเงิน

สิ่งจูงใจทางการเงินเป็นสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานที่มีการจ่ายเงินสดตามผลของกิจกรรมด้านแรงงาน

การใช้วัสดุและสิ่งจูงใจทางการเงินช่วยให้คุณสามารถควบคุมพฤติกรรมของวัตถุควบคุมตามการใช้การชำระเงินและการคว่ำบาตรต่างๆ

ค่าบริการเพิ่มเติม- เป็นรูปแบบค่าตอบแทนสำหรับผลเพิ่มเติมของแรงงาน สำหรับผลที่ได้รับในพื้นที่เฉพาะ ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมจะได้รับเฉพาะผู้ที่มีส่วนร่วมในการบรรลุผลลัพธ์เพิ่มเติมของแรงงานและผลกระทบทางเศรษฐกิจเพิ่มเติม ค่าธรรมเนียมเพิ่มเติมซึ่งแตกต่างจากอัตราภาษีศุลกากรไม่ใช่องค์ประกอบบังคับและถาวรของค่าจ้าง การเพิ่มขึ้นของจำนวนเงินที่จ่ายเพิ่มเติมนั้นขึ้นอยู่กับการเติบโตของประสิทธิภาพการทำงานส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนเป็นหลักและผลงานของเขาต่อผลลัพธ์โดยรวม ด้วยประสิทธิภาพที่ลดลง ค่าบริการจะไม่เพียงลดขนาดลงเท่านั้น แต่ยังยกเลิกโดยสิ้นเชิงอีกด้วย ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมถือเป็นองค์ประกอบอิสระของค่าจ้างและครองตำแหน่งกลางระหว่างอัตราภาษีศุลกากรและการจ่ายโบนัส

ควรสังเกตว่าค่าธรรมเนียมพิเศษกลุ่มหนึ่งในส่วนสำคัญทางเศรษฐกิจนั้นใกล้กับส่วนภาษีศุลกากรมากกว่า ส่วนอีกส่วนหนึ่งเป็นค่าธรรมเนียมพิเศษ กฎหมายกำหนดค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมของกลุ่มแรกใช้กับพนักงานทุกคนและจำนวนเงินไม่ขึ้นอยู่กับผลงานซึ่งเป็นตัวชี้วัดการจ่ายเงินสำหรับปัจจัยหลักของการสมทบแรงงาน ในกรณีนี้ ค่าธรรมเนียมพิเศษออกแบบมาเพื่อกระตุ้นการทำงานล่วงเวลา ในวันหยุด กลางคืน และสำหรับสภาพการทำงาน

ค่าธรรมเนียมพิเศษกลุ่มที่สองมีลักษณะเฉพาะมากกว่าโดยลักษณะของรูปแบบสิ่งจูงใจของสิ่งจูงใจทางการเงินที่เป็นสาระสำคัญ เนื่องจากค่าธรรมเนียมพิเศษเหล่านี้ เช่น โบนัส เป็นรูปแบบหนึ่งของค่าตอบแทนสำหรับผลการจ้างแรงงานเพิ่มเติม ค่าธรรมเนียมดังกล่าวรวมถึงโบนัสอัตราภาษีสำหรับการรวมอาชีพ การเพิ่มขึ้นของปริมาณงานที่ทำ ทักษะทางวิชาชีพ และความสำเร็จสูงในการทำงาน ในบรรดารูปแบบจูงใจที่ก้าวหน้าเหล่านี้ โบนัสที่พบบ่อยที่สุดคือโบนัสของพนักงานสำหรับการประกอบอาชีพและตำแหน่ง

ค่าแรงเสริม - การจ่ายเงินสดที่เกินค่าจ้างที่กระตุ้นให้พนักงานพัฒนาทักษะ ทักษะทางวิชาชีพ และผลการปฏิบัติงานในระยะยาวของการรวมหน้าที่การงาน

โดยทั่วไป ควรสังเกตว่าระบบการชำระเงินเพิ่มเติมตามอัตราภาษีทำให้สามารถพิจารณาและส่งเสริมลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพของแรงงานที่ไม่ครอบคลุมอยู่ในระบบภาษี ระบบนี้สร้างแรงจูงใจที่มีระยะเวลาค่อนข้างนาน แต่สำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพ องค์กรจำเป็นต้องมีระบบการรับรองที่ชัดเจนของพนักงานทุกประเภทด้วยการจัดสรรสัญญาณบางอย่างหรือแม้แต่เกณฑ์ในการกำหนดการชำระเงินเพิ่มเติมประเภทใดประเภทหนึ่งและมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางในงานนี้ กลุ่มแรงงาน

ค่าตอบแทนเป็นเงินที่จัดตั้งขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ในการชดเชยพนักงานสำหรับค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานของแรงงานหรือหน้าที่อื่น ๆ ที่กฎหมายของรัฐบาลกลางกำหนด

ทิศทางที่สำคัญที่สุดของสิ่งจูงใจด้านวัตถุและตัวเงินคือโบนัส โบนัสช่วยกระตุ้นผลลัพธ์ของแรงงานที่ดีขึ้นเป็นพิเศษและแหล่งที่มาของโบนัสคือกองทุนแรงจูงใจด้านวัสดุ เป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของค่าจ้าง

วัตถุประสงค์ของโบนัสคือการปรับปรุง ประการแรก ผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรม แสดงในตัวชี้วัดบางอย่าง

ลักษณะสำคัญของเบี้ยประกันภัยเป็นหมวดเศรษฐกิจ คือ รูปแบบการจำหน่ายตามผลงาน คือ รายได้แรงงานส่วนบุคคล

พรีเมี่ยมในส่วนนั้นมีลักษณะที่ไม่เสถียร มูลค่าของมันอาจจะมากหรือน้อยกว่านั้นก็ไม่สามารถเรียกเก็บได้เลย ฟีเจอร์นี้สำคัญมาก และหากทำหาย รางวัลก็จะเสียความหมายไป โดยพื้นฐานแล้วมันจะกลายเป็นการจ่ายค่าจ้างเพิ่มเติมอย่างง่าย ๆ และบทบาทของมันในกรณีนี้จะลดลงเหลือเพียงการกำจัดข้อบกพร่องในระบบภาษี

การใช้งานของพรีเมี่ยมได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าตอบสนองต่อสภาวะที่เปลี่ยนแปลงและงานการผลิตเฉพาะอย่างทันท่วงที

กลไกโบนัสคือชุดขององค์ประกอบที่สัมพันธ์กัน องค์ประกอบบังคับคือ: ตัวบ่งชี้โบนัส, เงื่อนไขสำหรับการสมัคร, แหล่งที่มาและจำนวนของโบนัส, วงกลมของผู้ที่ได้รับรางวัล

ขนาดของโบนัสตรงบริเวณศูนย์กลางในระบบแรงจูงใจ กำหนดความสัมพันธ์ของผลลัพธ์แรงงานกับการเพิ่มขนาดของแรงจูงใจ พนักงานเห็นประสิทธิภาพของระบบโบนัสที่ใช้เป็นจำนวนเงินที่ได้รับในรูปของโบนัส จำนวนโบนัสสามารถกำหนดเป็นเปอร์เซ็นต์ของเงินเดือน ผลกระทบทางเศรษฐกิจ หรืออัตราคงที่ นั่นคือในแง่สัมพัทธ์และสัมบูรณ์

แหล่งที่มาของการจ่ายโบนัสคือกองทุนแรงจูงใจที่เป็นสาระสำคัญซึ่งเกิดขึ้นจากผลกำไรขององค์กรในจำนวนสี่เปอร์เซ็นต์ของกองทุนค่าจ้าง

เมื่อกำหนดวงกลมของโบนัส จำเป็นต้องดำเนินการจากทิศทางที่กำหนดเป้าหมายและเป้าหมาย สิ่งเหล่านี้เป็นโบนัสสำหรับความสำเร็จเหนือแผน ความสำเร็จในการทำงาน ความสำเร็จของงานสำคัญ ความคิดริเริ่มที่แสดงให้เห็นผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม เนื่องจากจุดประสงค์ของพวกเขา สิ่งจูงใจดังกล่าวจึงมีพลังกระตุ้นที่มากกว่า ดังนั้นจึงสามารถมีอิทธิพลต่อการเพิ่มขึ้นของกิจกรรมแรงงานได้อย่างมีประสิทธิผล

ประเภทที่สองของการกระตุ้นที่สำคัญคือทางสังคม มันถูกนำเสนอเป็นสื่อที่ไม่ใช่ตัวเงิน จุดเน้นหลักคือความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนแสดงออก

จ. เพื่อเป็นการขอบคุณในการบริหารงานของพนักงาน

การสนับสนุนนี้เป็นแรงจูงใจที่มิใช่ตัวเงินและความสัมพันธ์ทางสังคมในทีม

สิ่งจูงใจประเภทนี้มีคุณสมบัติหลายประการ ประการแรก ไม่มีสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงินที่เป็นสาระสำคัญใดๆ ที่ใช้งานได้หลากหลายเท่ากับสิ่งจูงใจด้านวัตถุและตัวเงิน

ประการที่สอง สิ่งจูงใจทางวัตถุและไม่ใช่ตัวเงินจำนวนมากมีลักษณะเพียงครั้งเดียว วัฏจักรของการสืบพันธุ์ของความต้องการส่วนใหญ่นั้นยาวนาน ดังนั้นจึงมีประโยชน์ทางวัตถุและไม่ใช่ตัวเงิน ความต้องการที่ไม่เพียงพอในทางปฏิบัติ เนื่องจากจะทำซ้ำทันทีหลังจากการกระทำของความพึงพอใจครั้งก่อน ความต้องการสินค้าอื่น ๆ จำนวนหนึ่งทำซ้ำเป็นระยะไม่เกินปีละครั้ง ความดีประการที่สามสนองความต้องการที่ทำซ้ำมาหลายปี กิจกรรมของพนักงานที่ได้รับสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงินในอนาคตจะได้รับการสนับสนุนด้วยความช่วยเหลือจากสิ่งจูงใจอื่นๆ เท่านั้น มิฉะนั้นจะลดลง

ประการที่สาม สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงินที่เป็นสาระสำคัญไม่มีทรัพย์สินที่สำคัญของเงิน - การแบ่งแยก ในเวลาเดียวกัน เป็นการยากที่จะจัดเรียงพวกมันอย่างครบถ้วนในฟังก์ชันสิ่งจูงใจเดียวเนื่องจากความแตกต่างตามธรรมชาติของพวกมัน ความหลากหลายเชิงคุณภาพของความต้องการที่พึงพอใจด้วยความช่วยเหลือทำให้ยากต่อการเปรียบเทียบและจัดลำดับชั้น ในทางทฤษฎี มีเพียงการจัดลำดับโดยอ้อมและใกล้เคียงเท่านั้นที่เป็นไปได้ด้วยความช่วยเหลือจากค่านิยมสากลอื่นๆ เช่น เงิน ศักดิ์ศรี เวลา

ประการที่สี่ เห็นได้ชัดว่าสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงินมีการปรับตัวมากกว่าสิ่งจูงใจที่เป็นตัวเงินสำหรับส่วนใหญ่เพื่อใช้ในรูปแบบการเสริมแรงขององค์กรจูงใจ ตามธรรมเนียมประเพณีเหล่านี้ไม่สามารถเชื่อมโยงกับกิจกรรมบางประเภทได้ เนื่องจากกิจกรรมแต่ละประเภทมีค่าไม่เท่ากันสำหรับบุคคลที่แตกต่างกัน และรูปแบบนี้มากเกินไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากไม่สามารถวัดมูลค่าของผลประโยชน์ได้อย่างแม่นยำและประเมินอย่างแจ่มชัด

ผลประโยชน์ที่มิใช่ตัวเงินที่เป็นสาระสำคัญสามารถใช้เป็นสิ่งจูงใจได้ เนื่องจากการรับผลประโยชน์ใดๆ อาจเกี่ยวข้องกับผลลัพธ์ของกิจกรรมด้านแรงงานและกิจกรรมทางสังคมของพนักงาน เช่นเดียวกับคนอื่น ๆ มีคุณค่าทางศีลธรรมและน่าเกรงขามนอกเหนือจากคุณค่าของเนื้อหาและมีคุณสมบัติในการแยกแยะความแตกต่างที่ได้รับการสนับสนุนจากสิ่งแวดล้อม ดึงดูดความสนใจของทุกคนและเป็นเรื่องของการประเมินและการอภิปรายของพนักงาน

ในเวลาเดียวกัน แนวโน้มทั่วไปก็เช่นกัน ยิ่งวัตถุ (วัตถุ บริการ ความได้เปรียบ ประโยชน์) ที่ทำหน้าที่กระตุ้นถูกกระจายไปในสิ่งแวดล้อมน้อยกว่านั้น ยิ่งสูง สิ่งอื่น ๆ ก็เท่าเทียมกัน

ข้อกำหนดที่ขาดไม่ได้อีกประการหนึ่งสำหรับการพัฒนาแรงจูงใจด้านแรงงานคือการแสดงให้เห็นถึงความคิดริเริ่มและองค์กรของผู้จัดการ พนักงานแต่ละคนในการระบุความต้องการของคนหลังและสร้างพื้นฐานตรรกะส่วนบุคคลของการกระตุ้นของเขา การใช้ศักยภาพจูงใจมหาศาลของสินค้าที่ไม่ใช่ตัวเงินอย่างมีประสิทธิภาพเป็นสิ่งที่คิดไม่ถึงอย่างแท้จริงหากไม่มีวิธีการเฉพาะบุคคล

การใช้ผลประโยชน์ที่ไม่ใช่ตัวเงินจำนวนมากเป็นสิ่งจูงใจสำหรับกิจกรรมด้านแรงงานจำเป็นต้องมีการให้เหตุผลทางศีลธรรมอย่างร้ายแรง และในอนาคต การทำงานจำนวนมากในการปรับโครงสร้างจิตสำนึก อยู่ในความสนใจของผู้บริหารในการสร้างสภาพแวดล้อมที่เป็นประโยชน์สำหรับคนที่ทำงานได้ดีในทุกแง่มุมและไม่เป็นประโยชน์ในการทำงานที่ไม่ดี ลำดับความพอใจความต้องการนี้ ซึ่งค่อนข้างสอดคล้องกับหลักการกระจายตามงาน ดูเหมือนจะยุติธรรมมากกว่าการลำดับความสำคัญอย่างง่าย

การกระตุ้นทางศีลธรรมเป็นระบบย่อยที่พัฒนาและใช้กันอย่างแพร่หลายในการกระตุ้นทางจิตวิญญาณของแรงงานและขึ้นอยู่กับค่านิยมทางจิตวิญญาณเฉพาะของบุคคล

แรงจูงใจทางศีลธรรมคือสิ่งจูงใจที่ขึ้นอยู่กับความต้องการของบุคคลในการรับรู้ทางสังคม

สาระสำคัญของการกระตุ้นทางศีลธรรมคือการถ่ายโอนข้อมูลเกี่ยวกับข้อดีของบุคคลผลของกิจกรรมของเขาในสภาพแวดล้อมทางสังคม มีลักษณะข้อมูลเป็นกระบวนการข้อมูล โดยแหล่งข้อมูลเกี่ยวกับคุณธรรมของพนักงานเป็นเรื่องของผู้บริหาร ผู้รับ - เป้าหมายของการกระตุ้น, พนักงานและทีมงาน, ช่องทางการสื่อสาร - วิธีการส่งข้อมูล ดังนั้น ยิ่งมีการส่งข้อมูลดังกล่าวอย่างแม่นยำมากขึ้นเท่าใด ระบบก็จะยิ่งทำงานได้ดีขึ้นเท่านั้น

ในด้านการจัดการ สิ่งจูงใจทางศีลธรรมทำหน้าที่เป็นสัญญาณจากอาสาสมัครเกี่ยวกับขอบเขตที่กิจกรรมของพวกเขาสอดคล้องกับผลประโยชน์ขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับวัตถุการจัดการ

สิ่งจูงใจทางศีลธรรมเป็นวิธีการดึงดูดคนให้มาทำงาน ซึ่งตั้งอยู่บนทัศนคติต่อการทำงานที่มีคุณค่าสูงสุด โดยพิจารณาจากข้อดีของแรงงานเป็นหลัก สิ่งเหล่านี้ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงสิ่งจูงใจและรางวัลเท่านั้น แอปพลิเคชันของพวกเขาสร้างบรรยากาศดังกล่าว ความคิดเห็นสาธารณะดังกล่าว บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาที่กลุ่มงานรู้ดีว่าใครทำงานอย่างไร และทุกคนได้รับรางวัลตามบุญของพวกเขา . วิธีการดังกล่าวต้องการให้แน่ใจว่าการทำงานที่มีมโนธรรมและพฤติกรรมที่เป็นแบบอย่างจะได้รับการยอมรับและการประเมินในเชิงบวกเสมอ จะนำมาซึ่งความเคารพและความกตัญญู และในทางกลับกัน การทำงานที่ไม่ดี การไม่ใช้งาน ความรับผิดชอบจะต้องส่งผลกระทบอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ไม่เพียงแต่การลดค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญ แต่ยังรวมถึงตำแหน่งทางการและอำนาจทางศีลธรรมของพนักงานด้วย

การกระตุ้นทางศีลธรรมของพนักงานที่พัฒนาขึ้นในองค์กรต้องเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

ให้สิ่งจูงใจสำหรับตัวบ่งชี้เฉพาะที่พนักงานมีผลกระทบโดยตรงและส่วนใหญ่แสดงลักษณะการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในการแก้ปัญหาที่เขาเผชิญ

สร้างแรงจูงใจเพื่อความสำเร็จในการทำงานเพื่อให้ความสำเร็จที่สูงขึ้นใช้สิ่งจูงใจที่สำคัญมากขึ้น

สร้างความมั่นใจว่า ภายใต้การดำเนินการตามคำมั่นที่เพิ่มขึ้น ผู้เข้าร่วมจะได้รับรางวัลตามผลที่ได้รับ

เสริมสร้างความสนใจของพนักงานแต่ละคนในการปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง

เรียบง่าย เข้าใจได้ และเข้าใจได้สำหรับพนักงาน

คำนึงถึงกิจกรรมทางสังคมและการเมืองที่เพิ่มขึ้นและทักษะทางวิชาชีพและทางเทคนิค ความยั่งยืนของผลลัพธ์ที่สูงในด้านแรงงาน

การป้องกันค่าเสื่อมราคาแรงจูงใจทางศีลธรรม

เพื่อการใช้แรงจูงใจทางศีลธรรมอย่างมีประสิทธิภาพมีความจำเป็น:

การมีบทบัญญัติว่าด้วยสถานภาพส่งเสริมคุณธรรมและความรู้ของพนักงาน

การใช้กำลังใจทางศีลธรรมรูปแบบต่างๆ อย่างกว้างขวางขึ้นเพื่อพัฒนาความคิดริเริ่มและกิจกรรมเชิงสร้างสรรค์

เพื่อสนับสนุนการส่งเสริมคุณธรรมด้วยมาตรการจูงใจด้านวัตถุ เพื่อให้แน่ใจว่ามีปฏิสัมพันธ์ที่ถูกต้องของสิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรม ปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตามงานใหม่ การเปลี่ยนแปลงเนื้อหา องค์กร และสภาพการทำงาน

เพื่อแจ้งแก่กลุ่มแรงงานในวงกว้างเกี่ยวกับการส่งเสริมคุณธรรมของพนักงานแต่ละคน

มอบรางวัลและประกาศขอบคุณในบรรยากาศที่เคร่งขรึม

ส่งเสริมพนักงานในเวลาที่เหมาะสม - ทันทีหลังจากประสบความสำเร็จในการทำงาน

เพื่อพัฒนารูปแบบใหม่ของการให้กำลังใจและสร้างความรับผิดชอบทางศีลธรรมที่เข้มงวดของพนักงานแต่ละคนสำหรับงานที่ได้รับมอบหมาย

วิเคราะห์ประสิทธิภาพของสิ่งจูงใจ

ปฏิบัติตามขั้นตอนที่กำหนดไว้อย่างถูกต้องสำหรับการบันทึกสิ่งจูงใจในสมุดงานของพนักงาน

สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือหลักการเผยแพร่กำลังใจทางศีลธรรม กล่าวคือ การตระหนักรู้ในวงกว้างของทั้งทีม ข้อมูลที่ครอบคลุมเกี่ยวกับผลงานที่ได้รับจากพนักงานและบรรยากาศที่เคร่งขรึมในระหว่างการมอบรางวัล ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องแจ้งให้พนักงานแต่ละคนทราบด้วยวาจาเท่านั้น แต่ยังต้องออกโบรชัวร์พร้อมสิ่งจูงใจทางศีลธรรมสำหรับงานที่มีคุณภาพ และในสถานที่ที่เห็นได้ชัดเจน ที่องค์กร ให้แขวนโปสเตอร์ - โต๊ะที่มีชื่อและคะแนนของพนักงานแต่ละคน และคณะกรรมการเกียรติคุณกับบุคคลที่มีชื่อเสียง

เมื่อจัดระเบียบสิ่งจูงใจทางศีลธรรม สิ่งสำคัญคือต้องแน่ใจว่ามีแรงจูงใจร่วมกันกับความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้นสำหรับผลงาน สิ่งที่จะเพิ่มความรับผิดชอบในทีม

ปัจจัยสำคัญอย่างยิ่งที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิผลของการกระตุ้นทางศีลธรรมคือความถี่ของการประยุกต์ใช้ ดังนั้นยิ่งบุคคลแสดงผลลัพธ์ที่โดดเด่นมากขึ้นเท่าใด สิ่งเร้าจากเขาก็ควรเกิดขึ้นน้อยลงเท่านั้น ยิ่งใกล้ค่าเฉลี่ยมากเท่าไหร่ก็ยิ่งพบมากเท่านั้น

จำนวนสิ่งจูงใจที่นำไปใช้ยังไม่ได้ให้อำนาจและประสิทธิผลสูง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับการคัดเลือกผู้สมัครเพื่อเลื่อนตำแหน่งที่มีคุณภาพ คนที่ดีที่สุดของทีมควรได้รับการสนับสนุนอย่างเคร่งครัดตามข้อกำหนดเรื่องสิ่งจูงใจ สิ่งจูงใจทางศีลธรรมมีผลในขอบเขตที่พนักงานประเมินการแจกจ่ายของพวกเขาอย่างยุติธรรม ความเป็นธรรมขึ้นอยู่กับความถูกต้องซึ่งสะท้อนถึงระดับประสิทธิภาพ

ลักษณะเด่นของการกระตุ้นทางศีลธรรมคือหน้าที่ซึ่งเชื่อมโยงสิ่งจูงใจกับผลการปฏิบัติงาน แสดงออกในรูปแบบความสัมพันธ์แบบจูงใจที่ไม่ต่อเนื่อง การจัดลำดับสิ่งจูงใจต่างๆ ร่วมกันจะเพิ่มผลกระตุ้นสะสม ตามสถานะของพวกเขา พวกเขาอยู่ในสองระดับ: มีความสำคัญน้อยกว่าและมีความสำคัญมากกว่า ความสำเร็จของส่วนหนึ่งของพนักงานที่ได้รับการสนับสนุน ขั้นที่สอง ได้รับการยอมรับว่าสูงกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับความสำเร็จที่เหลือ

แรงจูงใจทางศีลธรรมแตกต่างกันในชุดขององค์ประกอบที่สร้างความแน่นอนเชิงพื้นที่และเวลาของข้อมูลการประเมินเกี่ยวกับบุคคลและที่เรียกว่าองค์ประกอบของกลไกการกระตุ้น องค์ประกอบเหล่านี้กรอกแบบฟอร์มและเนื้อหาของโปรโมชั่น สร้างความกล้าหาญและอารมณ์รื่นเริง

องค์ประกอบภายในประกอบด้วย: เนื้อหา, ข้อความเกี่ยวกับคุณธรรมและประเภทของผู้ให้บริการ - สมุดงาน, ใบรับรอง, ใบรับรอง, แบบฟอร์ม; รูปถ่าย; ไอคอน.

ภายนอก: ชื่อสิ่งเร้า สถานะทางการ ขั้นตอนการส่งมอบ ความถี่ในการใช้งาน บุญงาม พวกเขามีอิทธิพลต่ออำนาจ ความสำคัญ สถานะที่แท้จริง

2.2. รูปแบบของสิ่งจูงใจ

สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งในการจัดการพฤติกรรมของวัตถุทางสังคมในขอบเขตของแรงงานคือรูปแบบของสิ่งจูงใจขององค์กรซึ่งระบุโดยวิธีการของผลลัพธ์การปฏิบัติงานและสิ่งจูงใจที่มีความสัมพันธ์กัน

ข้าว. 2. รูปแบบการจัดสิ่งจูงใจ

ความแตกต่างระหว่างรูปแบบการเป็นผู้นำและการเสริมแรงของสิ่งจูงใจในการจัดองค์กรนั้นอยู่ที่ระดับของการตระหนักรู้ของวัตถุการจัดการและความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งจูงใจและผลการปฏิบัติงาน

ในเป้าหมายหลักของการกระตุ้น แม้กระทั่งก่อนเริ่มกิจกรรม จะได้รับแจ้งเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่จำเป็นต้องได้รับและสิ่งที่จะได้รับสำหรับพวกเขา เขาได้รับการบอกเล่าว่างานของเขาจะถูกวัดอย่างไร จะประเมินอย่างไร และฟังก์ชันจูงใจจะเป็นอย่างไร

ด้วยการเสริมแรง เป้าหมายของการกระตุ้นเรียนรู้ว่าสิ่งนั้นมีคุณค่า เป็นที่ยอมรับ และสนับสนุนในงานของเขาหลังจากเสร็จสิ้นกิจกรรมเท่านั้น การกระตุ้นในกรณีนี้เป็นการตอกย้ำการกระทำที่ได้ทำไปแล้ว

ข้อดี ได้แก่ ความเป็นไปได้ที่จะบรรลุผลการกระตุ้นอย่างรวดเร็ว การวางแนวเป้าหมายที่ชัดเจน การปรับตัวสูงเพื่อกระตุ้นการกระทำเพียงครั้งเดียวของนักแสดง ความเป็นไปได้ในบางกรณีในการเลือกหลักการก่อสร้างที่ชัดเจน ข้อเสียคือความจำเป็นในการสร้างระบบโดยละเอียดสำหรับการวัดและประเมินแรงงาน การพัฒนาประเภทงานที่เฉพาะเจาะจงและยอมรับได้สำหรับวัตถุการจัดการ การแสดงความแตกต่างระหว่างเป้าหมายของเรื่องและวัตถุการจัดการ ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างหนี้สินและผลประโยชน์ .

ข้อดีของแบบฟอร์มการเสริมแรงไม่ต้องการกรอบการกำกับดูแลพิเศษสำหรับสิ่งจูงใจ ทำให้งานทั้งหมดเท่าเทียมกัน เปลี่ยนโฟกัสไปที่ความสำคัญขั้นสุดท้ายของงาน ไปสู่การบรรลุเป้าหมายสูงสุด การประยุกต์ใช้เป็นไปได้ในกรณีที่เป็นการยากที่จะวัดผลลัพธ์ของแรงงาน หรือในกรณีที่ไม่สามารถยอมรับการแนะนำความสัมพันธ์ในการตั้งถิ่นฐานและการค้นหาผลประโยชน์ ข้อเสียคือการไม่สามารถให้ผลกระตุ้นอย่างรวดเร็วมันถูกออกแบบมาสำหรับธรรมชาติหลายวัฏจักรของกระบวนการกระตุ้นเอง มันต้องการความสัมพันธ์ทางสังคมที่มีวุฒิภาวะสูง ความไว้วางใจในเรื่องของการจัดการ ความเป็นเอกภาพของทิศทางค่านิยม

การแบ่งรูปแบบการจัดสิ่งจูงใจออกเป็นรายบุคคลและส่วนรวมขึ้นอยู่กับผลของงานประเภทใดที่กระตุ้นนักแสดงเฉพาะราย หากพื้นฐานเป็นผลจากการทำงานของผู้ปฏิบัติงานโดยตรง นี่เป็นรูปแบบเฉพาะของการจัดสิ่งจูงใจ และหากผลงานของทีมโดยรวมเป็นรูปแบบรวม

ข้อดีของรูปแบบการกระตุ้นเฉพาะบุคคลคือมีความเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างประสิทธิภาพของนักแสดงแต่ละคนกับรางวัล ข้อเสียคือปัญหาที่สำคัญในการสร้างตัวบ่งชี้สำหรับการประเมินผลงานของนักแสดงแต่ละคน ความสนใจของพวกเขาจะเน้นเฉพาะในการดำเนินการผลิตเฉพาะที่ดำเนินการแยกจากเป้าหมายของทีม สถานการณ์นี้จะส่งผลกระทบต่อบรรยากาศทางจิตวิทยาและผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจขององค์กร

การกระตุ้นตามผลของกิจกรรมของทีมโดยรวมก่อให้เกิดการบรรจบกันของความสนใจของนักแสดงแต่ละคนกับความสนใจของทีม ทำให้พนักงานแต่ละคนรู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของทีมที่มีจุดมุ่งหมายเดียวที่รับผิดชอบต่อชะตากรรมขององค์กรของพวกเขา

ปัญหาหลักของรูปแบบแรงจูงใจโดยรวมนั้นอยู่ที่การพิจารณาการมีส่วนร่วมของผู้รับเหมารายใดรายหนึ่งต่อผลลัพธ์สุดท้ายของงานของกลุ่มแรงงาน และดังนั้น ส่วนแบ่งของพวกเขาในปริมาณรวมของผลประโยชน์ทางวัตถุและทางจิตวิญญาณที่ได้รับ ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพ ของกิจกรรมนี้

รูปแบบเชิงบวกและเชิงลบของแรงจูงใจในการจัดระเบียบนั้นขึ้นอยู่กับการเบี่ยงเบนในการปฏิบัติงานจากสิ่งจูงใจเชิงบรรทัดฐาน การบรรลุและเกินตัวชี้วัดเชิงบรรทัดฐานโดยวัตถุของการกระตุ้นนั้นได้รับการสนับสนุนโดยเรื่องของการจัดการโดยการเพิ่มระดับของความพึงพอใจต่อความต้องการของวัตถุ และในทางกลับกัน ความล้มเหลวในการบรรลุผล ล้าหลังตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่กำหนดไว้จะถูกลงโทษโดยการลดระดับความพึงพอใจของความต้องการของวัตถุควบคุมที่สอดคล้องกัน การลดลงของระดับความพึงพอใจต่อความต้องการอาจเป็นแบบสัมบูรณ์ (ค่าปรับ ลดตำแหน่ง กีดกันผลประโยชน์ใดๆ) เมื่อเทียบกับระดับที่คาดหวัง (โบนัสลดลง การเปลี่ยนแปลงในคิวรับผลประโยชน์) และสัมพันธ์กับพนักงานอื่นๆ (โบนัสต่ำกว่า) ) , กำลังใจจากความดีบางอย่าง).

การกระตุ้นเชิงบวกช่วยเพิ่มบารมีอำนาจของบุคคลในสายตาของผู้อื่น สิ่งจูงใจเชิงลบมุ่งเป้าไปที่การละเมิดความต้องการบางอย่างของงาน ซึ่งทำให้ศักดิ์ศรีและอำนาจของงานลดลง การกระตุ้นเชิงลบทำร้ายความภาคภูมิใจของบุคคลดังนั้นการใช้งานเพื่อกระตุ้นกิจกรรมแรงงานจึงต้องคำนึงถึงความแตกต่างทางจิตวิทยาหลายประการ

แรงจูงใจเชิงลบก็มีข้อดีเช่นกัน ประหยัดกว่าข้อดี เนื่องจากไม่ต้องการผลประโยชน์เพิ่มเติมสำหรับการดำเนินการ และมักจะเพิ่มจำนวนผลประโยชน์ในส่วนของการจัดการด้วย นอกจากนี้ ผู้คนยอมรับสิ่งจูงใจเชิงลบได้เฉียบขาดมากกว่าสิ่งบวก

รูปแบบจูงใจการจัดองค์กรโดยตรง ในปัจจุบัน และในอนาคต จะถูกระบุโดยขึ้นอยู่กับช่องว่างเวลาระหว่างผลลัพธ์ของกิจกรรมและการได้รับสิ่งจูงใจที่เหมาะสม ในระดับหนึ่ง แผนกดังกล่าวทำให้สามารถประเมินประสิทธิภาพของสิ่งจูงใจโดยมีอิทธิพลต่อวัตถุควบคุมในแง่ของการแก้ปัญหาที่พนักงานต้องเผชิญ

ข้อดีของรูปแบบโดยตรงคือประสิทธิภาพและความสัมพันธ์ที่ชัดเจนและตรงมากระหว่างการกระทำกับสิ่งเร้า ในแง่นี้มีศักยภาพในการกระตุ้นที่สูงมาก และมักจะให้ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจที่เป็นบวกที่คาดหวังไว้เกือบทุกครั้ง ข้อเสียรวมถึงการไม่ปรับทิศทางของพนักงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สุดท้ายสำหรับทีมโดยรวม มุ่งเป้าไปที่การแก้ไขงานทุกนาที มีผลกระทบด้านลบต่อการพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างนักแสดงแต่ละคนและทีม ทำให้เกิดความขัดแย้ง

แบบฟอร์มปัจจุบันอาจปรากฏขึ้นเมื่อสิ้นสุดไตรมาส ครึ่งปี และปี สาระสำคัญของการกระตุ้นนั้นชัดเจน มันสร้างความมั่นใจของบุคคลในการให้รางวัลตามผลของช่วงเวลาเหล่านี้ ซึ่งดีกว่าสำหรับบริษัท เนื่องจากพนักงานที่เน้นการสิ้นสุดเงื่อนไขเหล่านี้จะทุ่มเทให้กับผลลัพธ์ทั้งหมด

แบบฟอร์มที่มีแนวโน้มว่าจะมีส่วนช่วยในการจัดตั้งทีมเดียวที่เหนียวแน่นซึ่งชี้นำความพยายามในการบรรลุตัวบ่งชี้สุดท้ายของกิจกรรม ซึ่งมุ่งเน้นที่แรงจูงใจระยะยาวของพนักงานและมีส่วนช่วยในการเติบโตของกิจกรรม การศึกษา และคุณสมบัติในช่วงชีวิตการทำงาน

ขึ้นอยู่กับระดับและลักษณะของเงื่อนไขเฉพาะสำหรับการได้รับสิ่งจูงใจ จำเป็นต้องแยกแยะรูปแบบทั่วไปและรูปแบบเป้าหมายของการจัดระเบียบสิ่งจูงใจ แบบฟอร์มทั่วไปใช้กับผู้เข้าร่วมทั้งหมดในการผลิตทางสังคม การสนับสนุนในกรณีนี้จะดำเนินการเกี่ยวกับการถือครอง บริษัท มหาชน, วันครบรอบในชีวิตของพนักงานแต่ละคนหรือวันหยุดนักขัตฤกษ์ ด้วยแบบฟอร์มนี้ ทั้งระยะเวลาของการทำงานที่ไร้ที่ติและความสำเร็จและความสำเร็จที่โดดเด่นเพียงครั้งเดียวจะถูกนำมาพิจารณาด้วย การกำหนดเงื่อนไขสำหรับการได้รับควรมีลักษณะทั่วไปโดยพื้นฐานควรเป็นลักษณะของการเสริมการกระทำที่มีนัยสำคัญโดยรวม

ด้วยแบบฟอร์มเป้าหมายจำเป็นต้องพัฒนาข้อกำหนดพิเศษ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องแก้ไขตัวบ่งชี้ที่แน่นอนหรือสัมพัทธ์ของผลลัพธ์ของกิจกรรมเฉพาะของผู้เข้าร่วมในการผลิตอย่างชัดเจนซึ่งความสำเร็จนั้นเป็นเงื่อนไขสำหรับการให้รางวัลชื่อที่เกี่ยวข้อง

ในระบบแรงจูงใจ ค่าจ้างเป็นผู้นำ

เมื่อจัดระเบียบค่าจ้างในวิสาหกิจ ผู้ประกอบการต้องได้รับคำแนะนำจากหลักการหลายประการ:

1) ค่าจ้างควรได้รับตามผลงาน ประสิทธิภาพ และคุณภาพ

2) พนักงานต้องมีส่วนได้เสียในผลงานระดับสูงของงานที่ทำ

3) ไม่ควรจำกัดค่าจ้าง

4) จำเป็นต้องจัดทำดัชนีค่าจ้างตามอัตราเงินเฟ้อ

5) อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานต้องแซงหน้าการเติบโตของค่าจ้าง

6) ระบบบัญชีเงินเดือนควรเรียบง่ายและชัดเจนสำหรับพนักงาน

ระบบค่าตอบแทนของพนักงานมีความซับซ้อนซึ่งรวมถึงระบบภาษี เงินเดือน ค่าจ้างรูปแบบต่างๆ การจ่ายเงินเพิ่มเติมและเบี้ยเลี้ยงต่างๆ

ปัจจัยกระตุ้นที่สำคัญที่สุดคือการสร้างความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างค่าจ้างกับผลลัพธ์สุดท้ายของการผลิต ด้วยวิธีนี้ ความสนใจของพนักงานในผลลัพธ์สุดท้ายของงานจะเพิ่มขึ้น เนื่องจากจ่ายสำหรับผลลัพธ์ที่ได้ในการผลิต ซึ่งแสดงในปริมาณและคุณภาพของผลผลิต ในขณะเดียวกัน ค่าจ้างของพนักงานไม่ควรจำกัดอยู่ที่ขีดจำกัดสูงสุด ซึ่งจะกลายเป็นแรงจูงใจอันทรงพลังที่จะเพิ่มความสนใจของพนักงานในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

การเสริมสร้างความเชื่อมโยงระหว่างค่าตอบแทนและผลลัพธ์ของพนักงานควรเป็นมาตรการหลักในการปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของงาน เป็นสิ่งสำคัญที่ค่าจ้างที่แท้จริงของพนักงานแต่ละคนจะต้องขึ้นอยู่กับผลงานด้านแรงงานส่วนบุคคลของเขาโดยตรงต่อผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายขององค์กรและไม่ถูกจำกัดด้วยข้อจำกัดใดๆ

การจ่ายเงินสำหรับคนงานทุกประเภท ทั้งคนงานและผู้เชี่ยวชาญ ผู้จัดการ ควรจะค่อนข้างง่ายและชัดเจน รายได้ของพนักงานในทางปฏิบัติประกอบด้วยค่าตอบแทนเฉพาะประเภทต่อไปนี้: อัตราภาษี เงินเดือนราชการ โบนัสและค่าตอบแทนต่างๆ เบี้ยเลี้ยง และการจ่ายเงินเพิ่มเติม พนักงานแต่ละคนควรรู้ดีว่าค่าจ้างที่เรียกเก็บจากเขาคืออะไรและในจำนวนเท่าใด เฉพาะในกรณีนี้เขาจะเข้าใจว่าทำไมรายได้ของเขาเพิ่มขึ้นหรือลดลง และสิ่งที่เขาต้องทำเพื่อเพิ่มค่าจ้าง

ระดับของค่าจ้างถูกกำหนดโดยค่าครองชีพ สถานะทางการเงินขององค์กร ระดับของค่าจ้างที่จ่ายโดยคู่แข่ง และขั้นตอนสำหรับกฎระเบียบของรัฐ

ระบบค่าตอบแทนพนักงานขึ้นอยู่กับสาเหตุหลายประการ: ระดับของคุณสมบัติทางวิชาชีพ ระยะเวลาของการบริการ ปริมาณของงานที่ทำ ความซับซ้อนของหน้าที่และระดับความรับผิดชอบ เวลาทำงาน ระยะเวลาของการดำเนินงาน ฯลฯ

อย่างไรก็ตามระบบค่าตอบแทนใด ๆ จะต้องสร้างความมั่นใจและความรู้สึกปลอดภัยให้กับพนักงาน จำเป็นที่คนงานจะต้องมุ่งเน้นที่การทำงานให้สำเร็จ โดยไม่ถูกรบกวนจากวิธีการเลี้ยงอาหารและเสื้อผ้าของครอบครัว เพื่อสร้างหลังคาคลุมศีรษะ งานเหล่านี้ควรได้รับการแก้ไขโดยค่าจ้างส่วนที่รับประกัน ในขณะเดียวกัน วิธีการเพิ่มเติมในการกระตุ้นและจูงใจได้รับการออกแบบมาเพื่อให้มีอิทธิพลอย่างแข็งขันต่อการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน

ในสภาพของรัสเซียสมัยใหม่ เมื่อระบบค่าตอบแทนพนักงานแบบเก่าล่มสลาย และไม่มีระบบใหม่ที่ปรับให้เข้ากับสภาวะตลาดในองค์กรส่วนใหญ่ ประสบการณ์ในการกระตุ้นพนักงาน ประสบการณ์การจ่ายค่าตอบแทนของพนักงานในวิสาหกิจของรัสเซียที่สามารถสร้าง ระบบการจ่ายและประเมินผลที่มีประสิทธิภาพเป็นที่สนใจของกิจกรรมของพนักงานและนำไปใช้ได้สำเร็จในปัจจุบัน

หนึ่งในองค์กรดังกล่าวคือ JSC Kazan Motor-Building Production Association (KMPO) KMPO ได้สร้างระบบค่าตอบแทนของตนเอง ซึ่งกระตุ้นการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและส่งเสริมให้พนักงานแสดงความคิดริเริ่ม

สาระสำคัญของระบบค่าตอบแทนพนักงานใหม่คือการจัดตั้งกองทุนค่าจ้างเพิ่มเติม (AFZP) กองทุนนี้มีฟังก์ชั่นกระตุ้นหลัก มันถูกสะสมให้กับร้านค้าเพื่อดำเนินการตามแผนสำหรับการตั้งชื่อบังคับในจำนวน 30% และการบริการและแผนกสำหรับการขายผลิตภัณฑ์ในท้องตลาดตามสัญญาสรุปในจำนวน 20% AFZP คำนวณโดยขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามปัจจัยด้านคุณภาพตามข้อมูลการรายงานที่ฝ่ายควบคุมทางเทคนิคให้มา

ข้อมูลคุณภาพถูกกำหนดโดยจำนวนข้อบกพร่อง จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ส่งมอบตั้งแต่การนำเสนอครั้งแรก การมีหรือไม่มีการละเมิดกระบวนการทางเทคโนโลยี ฯลฯ ด้วยเหตุนี้จึงมีการตัดสินใจเพิ่มหรือลด AFZP สำหรับแผนกและพนักงานเฉพาะ

ในการแจกจ่าย DFZP ให้กับพนักงานแต่ละคนของเวิร์กช็อป แผนก ส่วนจะใช้ค่าสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมของแรงงาน (KTU) ซึ่งกำหนดตามอัตราภาษีของพนักงาน อย่างไรก็ตาม คำจำกัดความที่คล้ายกันของ KTU ก็ได้รับการฝึกฝนในต่างประเทศที่พัฒนาแล้วเช่นกัน

อัตราภาษีจะถูกกำหนดบนพื้นฐานของมาตรฐานแรงงาน ซึ่งกำหนดโดยใช้ระบบการออกแบบโดยใช้คอมพิวเตอร์ช่วยที่ทันสมัย ​​ซึ่งทำให้สามารถสร้างมาตรฐานที่เหมาะสมในทางเทคนิคได้อย่างแท้จริง

ในความเห็นของเรา ระบบการชำระเงินที่มีอยู่ใน KMPO ช่วยเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานได้อย่างมาก คนงานซึ่งค่าจ้างส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ มีความสนใจที่จะไม่มีข้อบกพร่อง พนักงานบริการเชิงพาณิชย์ขององค์กรมีความสนใจในการดำเนินการตามแผนการขายผลิตภัณฑ์

ในเวลาเดียวกัน ขั้นตอนที่กำหนดไว้สำหรับการคำนวณ AFZP สำหรับคนงานในเชิงพาณิชย์ดูเหมือนจะไม่เหมาะ ค่าสัมประสิทธิ์ AFZP เมื่อดำเนินการตามแผนปฏิบัติการสำเร็จแล้วคือ 20% และในกรณีที่ไม่สำเร็จ ค่าสัมประสิทธิ์ AFZP จะลดลงหนึ่งเปอร์เซ็นต์สำหรับแต่ละเปอร์เซ็นต์ของการไม่ปฏิบัติตาม แต่ไม่เกิน 10% ขณะนี้ระบบการแบ่งปันผลกำไรกำลังแพร่กระจายไปทั่วโลก ซึ่งในความเห็นของเรา มีลักษณะการกระตุ้นที่ยืดหยุ่นกว่า

สำหรับผู้ปฏิบัติงาน การเชื่อมโยง AFFP ไม่เพียงแค่กับปริมาณของผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการลดต้นทุนแรงงานต่อหน่วยของผลผลิตด้วย ซึ่งไม่เพียงแต่จะปรับปรุงคุณภาพเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลิตภาพแรงงานด้วย โดยคำนึงถึงบรรทัดฐานที่มีอยู่ด้วย

โดยทั่วไป ดูเหมือนว่าระบบค่าตอบแทนนี้จะมีความยืดหยุ่นบางอย่างและทำให้พนักงานมีความสนใจในผลลัพธ์สุดท้าย

ทุกวันนี้ในโลกนี้มีระบบการจัดแรงงานและค่าจ้างแรงงานสามระบบ: ญี่ปุ่น ยูโร-อเมริกัน และจีน

ภายใต้ระบบของญี่ปุ่น ตำแหน่งและเงินเดือนของคนงานเชื่อมโยงกับอายุ ระบบนี้มีการพัฒนาในอดีตในญี่ปุ่นและมีความเกี่ยวข้องกับประเพณีของประเทศนี้ ในญี่ปุ่น มีระบบการจ้างงานตลอดชีพ เมื่อบริษัทจ้างผู้สำเร็จการศึกษาจากวิทยาลัยและมหาวิทยาลัยในอนาคตจริง ๆ โดยควบคุมกระบวนการศึกษาของพวกเขา ระบบการจ้างงานตลอดชีวิตของญี่ปุ่นมีข้อเสียเปรียบอย่างมาก - การขาดบทบาทที่กระตุ้นค่าตอบแทนสำหรับพนักงานอายุน้อยทั้งสองที่ถึงแม้จะมีความเป็นมืออาชีพในระดับสูงก็ไม่สามารถปรับปรุงสถานะในองค์กรได้และสำหรับพนักงานที่มีอายุมากกว่าที่ไม่สนใจ ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน

ระบบ Euro-American มีลักษณะเฉพาะโดยการเชื่อมโยงตำแหน่งและเงินเดือนกับระยะเวลาในการให้บริการในบริษัทที่กำหนด ความแตกต่างจากโมเดลของญี่ปุ่นก็คือ พนักงานที่ไม่เหมาะสมกับตำแหน่งนั้นมักจะถูกไล่ออก ไม่ใช่ลดตำแหน่ง แม้ว่าโดยทั่วไปแล้ว ระบบนี้มีข้อเสียเช่นเดียวกับระบบภาษาญี่ปุ่น นั่นคือ การขาดแรงจูงใจที่ชัดเจนของพนักงานในการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น สิ่งสำคัญคือต้องตรงกับตำแหน่งของคุณ และด้วยประสบการณ์การทำงานที่เพิ่มขึ้น ตำแหน่งงานจะเพิ่มขึ้นและค่าแรงจะเพิ่มขึ้น

แบบจำลองภาษาจีนใช้ระบบการสร้างความแตกต่างของพนักงานตามผลการสอบ จากผลการรับรอง พนักงานจะได้รับการจัดอันดับคุณสมบัติ อย่างไรก็ตาม การมอบหมายหมวดหมู่เหล่านี้ค่อนข้างเป็นอัตนัยและดำเนินการบนพื้นฐานของการประเมินผลการปฏิบัติงานครั้งก่อน ซึ่งทำให้เกิดช่องว่างจากการปฏิบัติงานจริงของพนักงานในช่วงเวลาปัจจุบัน นอกจากนี้ตามกฎแล้วไม่ใช่คุณภาพของงานของพนักงานที่ได้รับการประเมิน แต่เป็นความซับซ้อนของงานซึ่งไม่ได้กระตุ้นงานคุณภาพสูง นอกจากนี้ยังมีช่องว่างระหว่างตำแหน่งซึ่งนำไปสู่ความจริงที่ว่าพนักงานที่ไม่มั่นใจในความสามารถของเขาในการเพิ่มตำแหน่งจะสูญเสียแรงจูงใจในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

4. รางวัล

มีแผนการจูงใจมากมายและวิธีการจัดประเภท เพื่อความง่าย เราจัดประเภทดังนี้: สิ่งจูงใจสำหรับพนักงานฝ่ายผลิต สิ่งจูงใจสำหรับผู้จัดการและผู้บริหารระดับสูง แรงจูงใจสำหรับพนักงานขาย

4.1. แรงจูงใจสำหรับพนักงานฝ่ายผลิต

รูปแบบชิ้นงานค่าจ้างเป็นโครงการจูงใจประเภทที่เก่าแก่และแพร่หลายที่สุด รายได้เกี่ยวข้องโดยตรงกับจำนวนคนงานที่ผลิตได้ เนื่องจากเขาได้รับค่าจ้างในอัตราชิ้นต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์ที่เขาผลิต

ที่ รูปแบบชิ้นงานโดยตรงจะต้องชำระเงินสำหรับจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิต กล่าวคือจะไม่มีค่าแรงขั้นต่ำที่รับประกันได้ แต่หลังจากการผ่านพระราชบัญญัติมาตรฐานแรงงานที่เป็นธรรม นายจ้างส่วนใหญ่ถูกบังคับให้รับประกันค่าจ้างขั้นต่ำของพนักงาน ด้วยรูปแบบชิ้นงาน พร้อมรับประกันค่าแรงขั้นต่ำคนงานจะได้รับค่าจ้างขั้นต่ำไม่ว่าเขาจะปฏิบัติตามบรรทัดฐานหรือไม่ก็ตาม แต่เขาจะได้รับสิ่งจูงใจในอัตราที่เหมาะสมสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ที่เขาผลิตเกินกว่าปกติ

รูปแบบชิ้นงานมีข้อดีหลายประการ คำนวณได้ง่ายและเข้าใจง่าย โดยทั่วไปแล้ว โครงการนี้ค่อนข้างมีค่าและแรงจูงใจนั้นค่อนข้างจะทรงพลัง เนื่องจากค่าตอบแทนนั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับผลงาน

แต่โครงการนี้มีข้อเสียบางประการเช่นกัน หัวหน้ากลุ่มคนเหล่านี้มีชื่อเสียงที่ไม่ดีจากข้อเท็จจริงที่ว่านายจ้างบางคนมีนิสัยชอบเลี้ยงลูก

แบบแผนรายชั่วโมงมาตรฐานคล้ายกันมากกับโครงร่างการทำงานเป็นชิ้น ๆ แต่มีความแตกต่างใหญ่อย่างหนึ่ง - เมื่อใช้งาน พนักงานจะได้รับโบนัสซึ่งเท่ากับเปอร์เซ็นต์ที่ผลงานของเขาเกินมาตรฐาน (มาตรฐาน) โครงการนี้ถือว่าผู้ปฏิบัติงานมีอัตราฐานที่รับประกัน

โครงการนี้มีข้อได้เปรียบบางประการเหนือโครงการค่าจ้างแบบเป็นชิ้น ขั้นแรกให้คำนวณและทำความเข้าใจได้ง่าย ประการที่สอง แรงจูงใจจะแสดงเป็นหน่วยของเวลาแทนที่จะเป็นหน่วยการเงิน ดังนั้นจึงมีความพยายามน้อยลงในส่วนของคนงานในการเชื่อมโยงอัตราผลผลิตกับรายได้ของพวกเขา นอกจากนี้ งานธุรการที่เกี่ยวข้องกับการคำนวณอัตราใหม่ต่อหน่วย ณ เวลาที่มีการเปลี่ยนแปลงในอัตรารายชั่วโมงจะถูกยกเลิกโดยสิ้นเชิง

นายจ้างบางคนใช้ คำสั่งหรือแผนจูงใจแบบกลุ่ม. มีเหตุผลหลายประการสำหรับการใช้แผนจูงใจแบบกลุ่ม บางครั้งงานหลายงานเชื่อมโยงกัน ในกรณีนี้ ผลงานของคนงานคนหนึ่งไม่เพียงสะท้อนถึงความพยายามส่วนตัวของเขาเท่านั้น แต่ยังสะท้อนถึงความพยายามของเพื่อนร่วมงานด้วย นี่คือจุดที่การส่งเสริมกลุ่มเหมาะสม โครงการนี้ยังส่งเสริมการวางแผนกลุ่ม การแก้ปัญหา และเพิ่มความร่วมมือระหว่างคนงาน

ข้อเสียเปรียบหลักของโครงการแบบกลุ่มคือค่าตอบแทนของพนักงานแต่ละคนไม่ได้ขึ้นอยู่กับความพยายามส่วนตัวของเขาอีกต่อไป เนื่องจากบุคคลมองไม่เห็นว่าความพยายามของเขานำไปสู่รางวัลที่ต้องการอย่างไร สคีมาแบบกลุ่มจึงอาจมีประสิทธิภาพน้อยกว่าแบบบุคคล แต่เมื่อสมาชิกในกลุ่มได้รับค่าตอบแทนตามผลงานของสมาชิกที่ดีที่สุด แผนกลุ่มได้รับการพิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพพอๆ กับแผนรายบุคคล

4.2. สิ่งจูงใจสำหรับผู้นำและผู้จัดการ

ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับบทบาทที่ผู้นำและผู้จัดการเล่นในการกำหนดความสามารถในการทำกำไรของแต่ละแผนกและองค์กรโดยรวม นายจ้างส่วนใหญ่จ่ายเงินจูงใจและโบนัสที่สำคัญให้พวกเขา

บริษัทส่วนใหญ่จ่ายเงินให้ผู้จัดการและผู้บริหาร รางวัลประจำปีมุ่งสร้างแรงจูงใจในกิจกรรมปัจจุบันของพนักงานเหล่านี้ ซึ่งแตกต่างจากเงินเดือนซึ่งไม่ค่อยสะท้อนถึงการหยุดชะงักในการปฏิบัติงาน โบนัสสามารถเพิ่มหรือลดจำนวนเงินค่าตอบแทนทั้งหมดได้ มีสามประเด็นหลักที่ต้องพิจารณาในการพัฒนาแผนจูงใจ: กลุ่มบุคคลที่มีสิทธิ์ได้รับโบนัส คำจำกัดความของกองทุนการจ่ายเงิน และขนาดของโบนัสส่วนบุคคล

ผู้สมัครมักจะถูกระบุด้วยวิธีใดวิธีหนึ่งจากสามวิธี ประการแรกคือประเด็นสำคัญ ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องพิจารณาตำแหน่งทั้งหมดเพื่อระบุตำแหน่งที่มีผลกระทบสำคัญต่อการทำกำไร ประการที่สองคือการกำหนดจุดตัดที่เกี่ยวข้องกับระดับเงินเดือน กล่าวคือ พนักงานทุกคนที่ได้รับเงินเดือนที่สูงกว่าระดับหนึ่งจะได้รับการพิจารณาว่ามีสิทธิ์ได้รับโบนัสโดยอัตโนมัติ ในที่สุดความฟิตสามารถกำหนดได้ผ่านระดับเงินเดือน นี่ไม่ใช่อะไรมากไปกว่าวิธีการตัดบัญชีที่ได้รับการปรับปรุงซึ่งถือว่าพนักงานทุกคนในกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งเป็นผู้ที่มีโอกาสเข้าร่วมในโครงการจูงใจระยะสั้น

แผนจูงใจระยะยาวได้รับการแนะนำเพื่อจูงใจและให้รางวัลแก่การจัดการสำหรับการเติบโตและความเจริญรุ่งเรืองในระยะยาวของบริษัท ตลอดจนให้มุมมองระยะยาวต่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร มีแผนการจูงใจระยะยาวที่เป็นที่นิยม 6 แบบหรือ โปรแกรมสะสมทุน: อำนาจการซื้อคืนหุ้น อำนาจการประเมินมูลค่าหุ้น โครงการผลลัพธ์ โครงการผู้ถือหุ้นที่จำกัด แผนการแบ่งปันภาพหลอน และแผนมูลค่าตามบัญชี ความนิยมของแผนการเหล่านี้เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ซึ่งเกี่ยวข้องกับภาวะเศรษฐกิจและแนวโน้ม สถานการณ์ภายในบริษัท ทัศนคติต่อสิ่งจูงใจระยะยาว และปัจจัยอื่นๆ

แลกสิทธิ์แลกรับประกอบด้วยความเป็นไปได้ที่จะได้รับหุ้นจำนวนหนึ่งของบริษัทในราคาหนึ่งภายในระยะเวลาหนึ่ง ผู้จัดการหวังผลกำไรจากการใช้สิทธิในอนาคต แต่ในราคาปัจจุบัน สมมุติว่าราคาหุ้นจะขึ้น ไม่ลง หรือเท่าเดิม น่าเสียดายที่สิ่งนี้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับการกระทำของฝ่ายบริหารเท่านั้น แต่ยังขึ้นกับสภาพเศรษฐกิจทั่วไปด้วย

มีแผนจูงใจระยะยาวอีกหลายประเภท . สิทธิในการประเมินมูลค่าหุ้นมักจะรวมกับสิทธิในการซื้อ สิ่งนี้ทำให้ผู้ก่อการสามารถใช้สิทธิของตน (ซื้อหุ้นคืน) หรือประเมินพวกเขาในรูปของเงิน (หรือในรูปของหุ้น) หรือดำเนินการรวมกันบางอย่าง โครงการ บรรลุเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงเกี่ยวข้องกับการให้รางวัลหุ้นในกรณีที่บรรลุเป้าหมายทางการเงินบางอย่าง เช่น การเติบโตของรายได้หรือกำไรต่อหุ้น โครงการถือหุ้นจำกัดถือว่าหุ้นถูกโอนไปยังหัวหน้าโดยไม่คิดค่าใช้จ่าย แต่มีข้อ จำกัด บางประการซึ่งกำหนดโดยคำสั่งภายในของ บริษัท ตัวอย่างเช่น หุ้นสามารถถอนออกจากผู้จัดการได้หากเขาออกจากบริษัทก่อนระยะเวลาที่กำหนด สุดท้ายในกรณีของโครงการกับ แฟนทอมหุ้นผู้จัดการไม่ได้รับหุ้น แต่หน่วยทั่วไปมีมูลค่าเท่ากับหุ้นของ บริษัท หลังจากนั้นไม่นานเขาก็ได้รับมูลค่า (โดยปกติในรูปของเงินสด)

ความจำเป็นในการผูกค่าตอบแทนผู้บริหารกับผลการดำเนินงานที่มั่นคงเพื่อที่จะทำให้มีความเสี่ยงมากขึ้นได้ทำให้หลายบริษัทใช้แผนการจ่ายตามผลงาน แบบแผนตามผลลัพธ์เป็นรูปแบบที่การจ่ายเงินขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพทางการเงินที่เกี่ยวข้องกับความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้เมื่อเริ่มต้นรอบระยะเวลาหลายปี

4.3 สิ่งจูงใจสำหรับพนักงานขาย

รูปแบบค่าตอบแทนสำหรับพนักงานขาย (ต่อไปนี้จะเรียกว่าพนักงานขาย) มักจะเกี่ยวข้องกับสิ่งจูงใจในรูปแบบของค่าคอมมิชชั่นจากการขาย แม้ว่ารูปแบบของสิ่งจูงใจจะขึ้นอยู่กับประเภทขององค์กรเป็นอย่างมาก ในอุตสาหกรรมยาสูบ พนักงานขายมักจะได้รับค่าตอบแทนจากค่าคอมมิชชั่นการขาย ในขณะที่ในอุตสาหกรรมอุปกรณ์การขนส่ง พนักงานขายจะได้รับเงินเดือนคงที่ อย่างไรก็ตาม ที่พบบ่อยที่สุดคือการรวมกันของเงินเดือนและค่าคอมมิชชั่น

การใช้สิ่งจูงใจในวงกว้างสำหรับผู้ขายนั้น ประการแรก เนื่องมาจากประเพณี ประการที่สอง เนื่องมาจากลักษณะงานที่ไม่มีการควบคุม และประการที่สาม เนื่องมาจากความจำเป็นในการจูงใจ พิจารณาด้านบวกและด้านลบของแผนการให้รางวัลเหล่านี้

โครงการเงินเดือนประจำ. ภายใต้โครงการนี้ พนักงานขายจะได้รับเงินเดือนที่แน่นอน แม้ว่าสิ่งจูงใจในรูปของโบนัส ของรางวัลสำหรับการแข่งขันด้านการขาย และอื่นๆ อาจถูกนำมาใช้เป็นครั้งคราว

มีเหตุผลหลายประการสำหรับการใช้โครงการเงินเดือนคงที่ โครงการนี้ใช้ได้ผลดีเมื่อเป้าหมายหลักคือการทำงานเพื่ออนาคต (ค้นหาลูกค้าใหม่หรือทำหน้าที่บริการ เช่น ฝึกอบรมพนักงานขาย ช่วยพัฒนาและดำเนินการขาย และเข้าร่วมในงานแสดงสินค้าระดับประเทศและระดับท้องถิ่น)

มีประโยชน์หลายประการสำหรับการชำระเงินนี้ ผู้ขายรู้ล่วงหน้าว่ารายได้ของพวกเขาจะเป็นอย่างไรและนายจ้าง - ค่าใช้จ่ายของเขาในการใช้ผู้ขายจะเป็นอย่างไร ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะแจกจ่ายพื้นที่ขายและโควตาการขายระหว่างพนักงานขาย มอบหมายใหม่ และพัฒนาความภักดีต่อบริษัทสำหรับพนักงานประเภทนี้ การใช้แผนค่าคอมมิชชันทำให้พนักงานขายให้ความสำคัญกับปริมาณการขายมากกว่าการพัฒนายอดขายและการโปรโมตผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้าใหม่ อย่างไรก็ตาม โครงการเงินเดือนประจำก็มีข้อเสียเช่นกัน สิ่งสำคัญคือค่าตอบแทนไม่ได้ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของมัน อันที่จริง เงินเดือนมักจะผูกติดอยู่กับตำแหน่งมากกว่าผลงาน ซึ่งอาจเป็นปัจจัยลดระดับสำหรับพนักงานขายที่มีประสิทธิภาพสูง เมื่อพวกเขาเห็นความอาวุโสมากกว่าการได้รางวัลจากการทำงานหนัก

โครงการคอมมิชชั่น. ค่าคอมมิชชั่นจะจ่ายให้กับผู้ขายตามปริมาณการขายของพวกเขา โครงการค่าคอมมิชชั่นมีข้อดีหลายประการ พนักงานขายมีโอกาสที่จะได้รับรางวัลสูงสุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และสิ่งนี้ดึงดูดพนักงานขายที่มีประสิทธิภาพสูงซึ่งเห็นความพยายามของพวกเขาที่นำไปสู่การให้รางวัลโดยตรง ค่าใช้จ่ายในการขายเป็นสัดส่วนโดยตรงกับปริมาณ ดังนั้นการลงทุนของบริษัทในการขายจึงลดลง รูปแบบค่าคอมมิชชั่นนั้นง่ายต่อการเข้าใจและคำนวณ อย่างไรก็ตาม มันก็มีข้อเสียอยู่บ้าง ผู้ขายมุ่งเน้นไปที่ปริมาณการขายและการขายสินค้าที่มียอดขายสูง ในขณะที่การทำงานกับลูกค้าประจำและการขายสินค้าที่ขายยากจะถูกผลักไสให้ตกชั้น ดังนั้น ผลตอบแทนของผู้ขายอาจแตกต่างกันไปอย่างมาก ซึ่งอาจนำไปสู่การรับรู้ว่าโครงการนี้ใช้ไม่ได้ผล

ผู้ขายมีรายได้ในระดับหนึ่ง ซึ่งทำให้มั่นใจได้ถึงความน่าเชื่อถือของสถานการณ์ทางการเงิน นอกจากนี้ บริษัทสามารถจัดการพนักงานขายได้ด้วยการอธิบายให้พวกเขาฟังว่าเงินเดือนที่แน่นอนนั้นจ่ายไปเท่าไร ในขณะที่องค์ประกอบจูงใจในรูปของค่าคอมมิชชันช่วยให้มั่นใจได้ถึงประสิทธิภาพการทำงานที่สูง

บทสรุป

ในงานนี้ ข้าพเจ้าถือว่าการกระตุ้นและให้กำลังใจบุคลากรเป็นองค์ประกอบหนึ่งในการบริหารงานบุคคล

การวิจัยแนวทางการกระตุ้นแรงงานในกิจกรรมผู้ประกอบการทำให้เราสามารถสรุปได้หลายประการ

การกระตุ้นพนักงานเกิดจากการเพิ่มผลกำไรโดยการปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของงาน

"ประสิทธิภาพแรงงาน" และ "คุณภาพแรงงาน" เป็นปัจจัยสำคัญในการเพิ่มผลกำไรขององค์กรในระยะยาว

นโยบายทางสังคมที่ดำเนินโดยผู้ประกอบการมีอิทธิพลต่อการกระตุ้นพนักงาน

ผลประโยชน์ทางสังคมเป็นรูปแบบหนึ่งของการมีส่วนร่วมของพนักงานในความสำเร็จทางเศรษฐกิจขององค์กร

จากการวิเคราะห์ประสบการณ์จากต่างประเทศในการบริหารงานบุคคล ผู้ประกอบการรัสเซียสามารถแนะนำระบบสำหรับการกระตุ้นและให้รางวัลแก่พนักงาน ซึ่งประกอบด้วยระบบย่อยห้าระบบที่ออกแบบมาสำหรับกลุ่มพนักงานต่างๆ (คนงาน พนักงาน ผู้เชี่ยวชาญ ผู้จัดการ ตัวแทนทางการค้า)

เพื่อเสริมสร้างบทบาทกระตุ้นของค่าจ้าง ขอแนะนำให้ปฏิบัติตามหลักการดังต่อไปนี้:

1) การพึ่งพาค่าจ้างในด้านประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และคุณภาพของงานที่ทำ เพื่อให้แน่ใจว่าผลประโยชน์ของพนักงานในผลงานของตน

2) การแนะนำระบบการชำระเงินที่ยืดหยุ่นตามการบัญชีสำหรับผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายของงานขององค์กรและการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนรวมถึงการมีส่วนร่วมในผลกำไร

3) การยกเว้นการทำให้เท่าเทียมกันในการจ่ายเงินของพนักงาน

4) เมื่อสร้างระบบค่าตอบแทนสำหรับพนักงาน จัดให้มีการเสริมสร้างบทบาทที่เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ไม่รวมการเผชิญหน้าระหว่างพนักงาน

วัสดุที่ใช้

2) กฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซียเมื่อวันที่ 11 มีนาคม 2535 ฉบับที่ ฉบับที่ 2490-I "ในข้อตกลงและข้อตกลงร่วมกัน"

3) กฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซียเมื่อวันที่ 24 พฤศจิกายน 2538 ฉบับที่ หมายเลข 176-FZ "ในการแก้ไขและเพิ่มเติมกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย "ในข้อตกลงและข้อตกลงร่วมกัน"

4) กฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย 1 พฤษภาคม 2542 ฉบับที่ หมายเลข 93-FZ "ในการแก้ไขและเพิ่มเติมกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย" ในข้อตกลงและข้อตกลงร่วมกัน

5) กฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซียเมื่อวันที่ 23 พฤศจิกายน 2538 ฉบับที่ ลำดับที่ 175-FZ "ในขั้นตอนการระงับข้อพิพาทแรงงานส่วนรวม"

6) กฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย 24 ตุลาคม 2540 ฉบับที่ หมายเลข 134-FZ "ในการดำรงชีวิตขั้นต่ำในสหพันธรัฐรัสเซีย"

7) พระราชกฤษฎีกากระทรวงแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 11 พฤศจิกายน 2535 ฉบับที่ ลำดับที่ 32 "ในการอนุมัติแนวทางในการปรับปรุงการจัดองค์กรค่าจ้างสำหรับพนักงานของสถาบันองค์กรและวิสาหกิจที่เกี่ยวกับการจัดหาเงินทุนตามงบประมาณโดยพิจารณาจากการใช้อัตราภาษีแบบครบวงจรของค่าจ้าง"

8) Alekhina O. ผลการกระตุ้นของระบบค่าจ้างที่ยืดหยุ่น // มนุษย์และแรงงาน - 2540. - ลำดับที่ 1 - หน้า 90–92.

9) Babaeva L. , Chirikova A. ผู้หญิงในธุรกิจ // ผู้ชายกับแรงงาน - 2538. - หมายเลข 12. - หน้า 89–93.

10) Volgin N.A. , Nikolaev S.V. รายได้ของพนักงานและประสิทธิภาพการผลิต: (ปัญหา ความเป็นจริง โอกาส) - M.: Universum, 1994. - 274 p.

11) โวลกิน N.A. ประสบการณ์ในการฝึกอบรมและกระตุ้นการทำงานของข้าราชการในประเทศญี่ปุ่น / N.A. โวลกิน; โรส วิชาการ สถานะ บริการภายใต้ประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย – ม.: RAGS, 1998. – 75p.

12) Zagoruiko I. , Fedorov V. วิธีจัดการบุคลากรขององค์กรการค้า // มนุษย์และแรงงาน - 2536. - หมายเลข 1 – ส. 101–106.

13) Kaim R. องค์กรของค่าจ้างในองค์กร // คนและแรงงาน. - 1994. - หมายเลข 1 – หน้า 84–96.

14) Kokin Yu ทฤษฎีค่าจ้างและความเป็นจริงสมัยใหม่ของค่าจ้างในรัสเซีย // มนุษย์กับแรงงาน. - พ.ศ. 2538 - ลำดับที่ 7 – หน้า 83–87.

15) Komarova N. แรงจูงใจของแรงงานและการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน // มนุษย์กับแรงงาน. - 1997. - ลำดับที่ 10. – ส. 90–92.

16) Kupriyanova Z. ทัศนคติต่อการทำงานเปลี่ยนไปอย่างไร // ผู้ชายกับแรงงาน - 1994. - ลำดับที่ 2 - ส.118-124.

17) องค์กรทางวิทยาศาสตร์ของแรงงานในการจัดการทีมผลิต: คำแนะนำทางวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธีทั่วทั้งอุตสาหกรรม - ครั้งที่ 2 แก้ไข และเพิ่มเติม - ม.: เศรษฐศาสตร์, 2534. - 286 น.

18) หลักสูตรเริ่มต้นของเศรษฐกิจการตลาด / G.I. เฟลด์แมน, Zh.I. Illarionova, I.M. Kamenetskaya, N.M. เชอเรเมท; เอ็ด. จีไอ เฟลด์แมน - ม.: คมนาคม 2535 - 272 น.

19) Nikiforova A.A. การจ่ายเงินเพื่อผลิตภาพแรงงาน // แรงงานต่างประเทศ - 2539. - ลำดับที่ 3 – หน้า 51–65.

20) พื้นฐานของธุรกิจผู้ประกอบการ ธุรกิจชั้นสูง / ศ. ยูเอ็ม โอซิปอฟ - M.: สมาคม "ความรู้ด้านมนุษยธรรม", MP "Trigon", 1992. - 432p.

21) เศรษฐศาสตร์การเมือง : Proc. ค่าเผื่อการเมือง ประหยัดสำหรับเทคโนโลยี มหาวิทยาลัย / ศ. ศ. ยูเอโคมาร์นิทสกี้ - ม.: สูงกว่า โรงเรียน 2516 - 503น.

22) ต้นทุนภายใต้สังคมนิยม / เอ็ด. G.T. Kovalevsky และ E.A. Lutokhina - มินสค์: วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี 2514 - 435 น.

23) Shkurko S.I. กระตุ้นคุณภาพและประสิทธิภาพของการผลิต - ม.: ความคิด, 2520. - 269 น.

24) Yusupov A. เงินเดือนขึ้นอยู่กับคุณภาพของแรงงานและไม่ใช่ในทางกลับกัน // ผู้ชายกับแรงงาน - 2538. - ลำดับที่ 10. – หน้า 72–73.

25) Yakovlev R. การปฏิรูปค่าจ้าง, การฟื้นตัวของหน้าที่หลัก // มนุษย์และแรงงาน. - 2539. - ลำดับที่ 7 – หน้า 67– 70.

แรงจูงใจของพนักงาน (พนักงาน)- นี่เป็นกระบวนการที่ทำได้ดีที่สุดในระหว่างการทำงานโดยตรง เนื่องจากนักวิจัยได้พิสูจน์แล้วว่าแรงจูงใจที่ดีที่สุดคือระดับกลาง ไม่ใช่ที่จุดสิ้นสุดของงานทั้งหมด ควรทำอย่างสม่ำเสมอ ด้วยวิธีนี้ คุณจะได้รับผลลัพธ์ที่ดีจากพนักงานของคุณ เนื่องจากพนักงานทุกคนจะมั่นใจในความปลอดภัยและสามารถยืนยันตัวเองได้ จำกฎหลักไว้ ความสำเร็จของพนักงานเท่านั้นที่สามารถนำความสำเร็จมาสู่ธุรกิจทั้งหมดได้!

ตอนนี้ให้ความสำคัญกับการแนะนำวิธีการใหม่ ๆ ในการจูงใจพนักงานมากขึ้นเรื่อย ๆ เป็นที่น่าสังเกตว่าพวกเขากำลังพยายามหาโบนัสไม่เพียง แต่ในรูปของค่าจ้างสูงหรือโบนัสจำนวนมาก แต่ยังต้องค้นหาและดำเนินการวิธีที่ไม่ประหยัดเพื่อกระตุ้นพนักงาน

วิธีการกระตุ้นพนักงานให้เป็นไปตามรายการกฎเกณฑ์ที่กำหนด ได้แก่

แรงจูงใจของบุคลากรทุกคนไม่สามารถดำเนินการได้หากไม่มีการทำงานอย่างต่อเนื่อง หลังจากที่พนักงานรู้สึกถึงความสำคัญและมีส่วนร่วมในกระบวนการโดยรวมแล้ว เขาก็สามารถมุ่งความสนใจไปที่ผลลัพธ์ได้ แรงจูงใจที่แยกจากกันของบุคลากรบางคนเป็นไปได้ด้วยความช่วยเหลือของวิธีการและวิธีการดังต่อไปนี้ - การจัดสรรสำนักงานหรือสำนักงานที่กว้างขวางแยกต่างหากการมีส่วนร่วมในการเจรจาที่ใหญ่ที่สุดและสำคัญที่สุดตลอดจนการเดินทางเพื่อธุรกิจในต่างประเทศ รางวัลทั้งหมดเหล่านี้เป็นเพียงวิธีกระตุ้นพนักงานเท่านั้น แต่โปรดทราบว่าการให้อิสระอย่างไม่จำกัดแก่พนักงานคนหนึ่ง ถือว่าคุณละเมิดสิทธิ์ของผู้อื่น และอาจนำไปสู่การเลิกจ้างพนักงานจำนวนมาก

โปรดทราบว่าเป็นการดีกว่าที่จะสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานโดยไม่ได้วางแผนไว้ เนื่องจากเป็นการให้กำลังใจที่จะทำให้ผู้เชี่ยวชาญของคุณทำงานได้ดีขึ้น และไม่รอให้เงินเดือนเพิ่มขึ้น

วิธีการจูงใจพนักงาน- นี่คือการรับรู้อย่างต่อเนื่องของการหาประโยชน์และข้อดีส่วนตัวของพนักงานแต่ละคน คุณไม่ควรรอเป็นเวลานานหลังจากที่พนักงานของคุณได้รับประโยชน์จากบริษัทหรือองค์กร เป็นการดีกว่าที่จะสังเกตข้อดีของเขาทันทีแม้ว่าจะมีจำนวนเล็กน้อย แต่สิ่งนี้จะทำให้เกิดประโยชน์มากกว่าสาเหตุทั่วไปมากกว่าการได้รับโบนัสเงินสดจำนวนมาก แต่หลังจากผ่านไปนาน แต่มีบางสถานการณ์ที่ต้องจ่ายเงินอย่างเร่งด่วนให้กับพนักงาน และคุณไม่สามารถชำระเงินได้ในขณะนี้ โดยแจ้งให้พนักงานทุกคนทราบเป็นลายลักษณ์อักษร และงานหลักของคุณคือทำให้แน่ใจว่าสิ่งนี้ไม่ได้เป็นเพียงคำสัญญาที่เป็นลายลักษณ์อักษรเท่านั้น แต่จะเป็นจริงอย่างแน่นอน

หากคุณกำหนดเป้าหมายระยะยาวสำหรับพนักงานของคุณ คุณควรเข้าใจว่าแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะบรรลุเป้าหมายในหนึ่งสัปดาห์หรือหนึ่งเดือน และนี่หมายความว่าจะไม่มีการพูดถึงโบนัสเมื่อเสร็จสิ้นโครงการทั้งหมด จำเป็นที่วิธีการกระตุ้นบุคลากรควรแบ่งเป็นระยะ หลังจากเสร็จสิ้นขั้นตอนหนึ่งแล้ว ก็สามารถกระตุ้นบุคลากรได้ แต่ด้วยการวางแผนดังกล่าว คุณต้องแยกความแตกต่างระหว่างเป้าหมายของคุณอย่างชัดเจน เพื่อที่เมื่อเสร็จสิ้นขั้นตอนการทำงานหนึ่ง คุณจะสามารถสร้างผลลัพธ์เบื้องต้นและผลิตได้

แรงจูงใจของพนักงานควรมีความสำคัญสำหรับคุณ ดังที่เราได้กล่าวไว้ข้างต้น มีเพียงพนักงานที่ประสบความสำเร็จเท่านั้นที่สามารถนำธุรกิจของคุณไปสู่ความสำเร็จได้

อีกสิ่งหนึ่งที่ฉันต้องการให้คุณสนใจคือโบนัสจำนวนมากสำหรับพนักงานแต่ละคนเท่านั้นจะทำให้เกิดความอิจฉาริษยาและความโกรธ และการแจกเอกสารเล็กน้อยสำหรับพนักงานทุกคนจะทำให้เกิดความขุ่นเคืองและความเข้าใจผิด ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องแน่ใจว่าแรงจูงใจของพนักงานนั้นได้รับยาและไม่มีความสำคัญ และคำแนะนำของเรามีไว้สำหรับคุณ แม้ว่าคุณจะมีคนเดียวในทีมที่ดึงทั้งทีมไปพร้อมกับเขาและทำงานเป็นสี่คน คุณไม่ควรเลือกเขาคนเดียว เนื่องจากคนจะไม่ชอบมันและความขัดแย้งในทีมอาจเริ่มต้นขึ้น

วิธีส่วนบุคคลในการเพิ่มสถานะพนักงานรวมถึงสิทธิพิเศษดังต่อไปนี้:

การเติบโตของอาชีพอย่างรวดเร็ว
การขยายสิทธิพิเศษและอำนาจอย่างเป็นทางการ
สรรเสริญด้วยวาจาหรือลายลักษณ์อักษรอย่างต่อเนื่อง
การมีส่วนร่วมในการเจรจาธุรกิจที่สำคัญที่สุด
การสื่อสารโดยตรงกับผู้บริหารทั่วไป
โบนัสและรางวัลเงินสดถาวร
ชำระค่าบริการทางการแพทย์และการตรวจเพิ่มเติม
การเช่าที่อยู่อาศัยในช่วงเวลาที่ทำข้อตกลงกับพนักงาน
ค่าน้ำมันและค่าโทรศัพท์

สำหรับวิธีการจูงใจพนักงานในการทำงาน อย่าทำให้เป็นเรื่องทั่วไปสำหรับทุกคน แต่ปรับให้เข้ากับพนักงานแต่ละคน ท้ายที่สุด สำหรับใครบางคน สิ่งสำคัญคือต้องรับเงินค่าโรงเรียนอนุบาลสำหรับเด็ก และสำหรับบางคน การรับสมาชิกในสโมสรกีฬาและอื่นๆ เป็นสิ่งสำคัญ

วิธีการจูงใจพนักงาน

มี 7 วิธีในการกระตุ้นพนักงานเราจะพูดถึงแต่ละวิธีอย่างละเอียดยิ่งขึ้น

วิธีที่ 1 การใช้การลงโทษหรือการลงโทษเพื่อจูงใจพนักงาน

ผู้จัดการของบริษัทต่าง ๆ ใช้วิธีต่าง ๆ เพื่อจูงใจพนักงาน บางคนเชื่อว่าการใช้บทลงโทษและค่าปรับจะช่วยให้พนักงานทำงานได้ดีที่สุด ในขณะที่สำหรับคนอื่น ๆ มีเพียงสิ่งจูงใจเท่านั้นที่ยอมรับได้ และในกรณีที่สาม กรรมการพยายามที่จะหาจุดกลาง คุณควรให้ความสนใจว่าการลงโทษจะแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง และความรุนแรงจะขึ้นอยู่กับลักษณะของความผิด จำไว้ การลงโทษ- เป็นแนวทางในการป้องกันการกระทำหรือความประมาทเลินเล่อต่อการทำงานที่อาจนำไปสู่การสูญเสียในธุรกิจ จึงต้องพิจารณาว่าการลงโทษเป็นวิธีการกระตุ้นพนักงาน ท้ายที่สุดต้องขอบคุณการลงโทษ คุณจะปกป้องพนักงานจากการกระทำที่ผิดพลาดของเขาต่อไป และมาตรการป้องกันดังกล่าวจะเป็นบทเรียนที่ยอดเยี่ยมสำหรับคนอื่นๆ

ดังนั้นการลงโทษใด ๆ ก็ไม่มีอะไรมากไปกว่าการดูแลของผู้นำเกี่ยวกับพนักงานของเขาเพื่อที่พวกเขาจะได้ไม่กระทำการที่ไม่สมควรและวางแผนกิจกรรมอย่างรอบคอบ เหนือสิ่งอื่นใด ด้วยการกระทำของคุณ คุณจะจัดการกระบวนการผลิตและนำไปในทิศทางที่ถูกต้อง

ในการตัดสิน คุณต้องปรับการตัดสินใจของคุณและสื่อสารกับพนักงานทุกคน วิธีการจูงใจพนักงานจะใช้ได้ก็ต่อเมื่อเผยแพร่สู่สาธารณะ โปรดทราบว่าการลงโทษทางการเงินจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อการกระทำผิดของพนักงานทำให้เกิดความเสียหายอย่างใหญ่หลวงต่อองค์กร

ในกรณีส่วนใหญ่ แค่แสดงความไม่พอใจทางวาจาเพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเริ่มแก้ไขตัวเองก็เพียงพอแล้ว

วิธีที่ 2 การให้รางวัลพนักงานพิเศษ

วิธีการกระตุ้นพนักงานซึ่งแพร่หลายไปทั่วทุกหนทุกแห่งคือการจ่ายเงินสดสำหรับงานที่ทำได้ดี แต่เป็นไปได้ที่จะติดตามการใช้งานการติดตั้งที่ใช้งานได้ก็ต่อเมื่อขอบเขตของงานและงานที่จำเป็นได้รับการตกลงล่วงหน้า โดยปกติตัวชี้วัดเหล่านี้รวมถึง:

การเติบโตทางเศรษฐกิจของแผนกหรือองค์กรโดยรวม
เสร็จสิ้นการเจรจาลงนามในสัญญา
เสร็จงานก่อนกำหนด;
ชนะคดีพิพาท.

โปรดทราบว่าแต่ละบริษัทและองค์กรกำหนดข้อกำหนดและกรอบการทำงานสำหรับการชำระเงินสดเป็นของตนเอง

วิธีที่ 3 การจัดหาเงินสดเพิ่มเติมของพนักงานในรูปแบบของการเป็นสมาชิกในสโมสรกีฬาและส่วนต่างๆ

ผู้จัดการหลายคนที่พยายามสนับสนุนหลักการดำเนินชีวิตที่มีสุขภาพดีในทีมได้เสนอสิ่งจูงใจเพิ่มเติมสำหรับการเล่นกีฬา รวมถึงพนักงานที่ไม่ได้ลาป่วยและไม่ได้ใช้เงินเพิ่มเติมสำหรับค่ารักษาพยาบาล

วิธีที่ 4 การกระตุ้นส่วนบุคคลตามคำขอส่วนบุคคลและความสำเร็จ

บางครั้งมันเกิดขึ้นที่คุณสมบัติหรือทักษะส่วนตัวของคุณที่ไม่จำเป็นในกระบวนการทำงานก่อนหน้านี้อาจมีความจำเป็น ตัวอย่างเช่น ที่โรงเรียน คุณเรียนภาษาฝรั่งเศสและคุณไม่จำเป็นต้องมีทักษะเหล่านี้ในที่ทำงาน แต่บริษัทมีพันธมิตรจากฝรั่งเศส และความรู้ด้านภาษาของคุณก็มีประโยชน์ จากนั้นฝ่ายบริหารอาจแต่งตั้งโบนัสเพิ่มเติม

วิธีที่ 5 การสร้างแรงจูงใจให้พนักงานด้วยความช่วยเหลือของนโยบายทางสังคมของบริษัท

ตำแหน่งที่สำคัญที่สุดของสิ่งจูงใจ ได้แก่:

1. การบัญชีสำหรับผลประโยชน์ทางสังคมและการชำระเงินทั้งหมดที่กฎหมายกำหนด ซึ่งรวมถึงการประกันวัยชรา เงินลาป่วย หรือค่าเลี้ยงดูบุตร และอื่นๆ อีกมากมาย การจ่ายเงินอาจแตกต่างกันไปตามภูมิภาค
2. การจ่ายผลประโยชน์เพิ่มเติมให้กับพนักงานและครอบครัวตามเอกสารกำกับดูแลท้องถิ่นขององค์กร เงินทุนสำหรับใบเสร็จรับเงินเหล่านี้ได้รับการคัดเลือกจากกองทุนประกันสังคมของพนักงานและสหภาพแรงงาน

ฉันต้องการทราบว่านโยบายทางสังคมของบริษัทเป็นชุดของมาตรการและการจ่ายเงินที่มุ่งพัฒนาชีวิตของพนักงาน

วิธีการจูงใจพนักงานควรร่างในลักษณะที่พนักงานของบริษัทหรือบริษัทสนใจที่จะทำงานในองค์กรนี้ และสิ่งนี้จะเป็นไปได้หากพนักงานได้รับเงื่อนไขทั้งหมดสำหรับการทำงานที่เงียบสงบและการเติบโตในอาชีพ นโยบายดังกล่าวของบริษัทจะลดการหมุนเวียนพนักงานให้เหลือน้อยที่สุด เนื่องจากพนักงานคนใดคนหนึ่งจะได้รับเงินเดือนที่ดีและรายการชำระเงินเพิ่มเติม ระบบนี้มีการติดตามอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุดในองค์กรของรัฐ ซึ่งพนักงานได้รับค่าจ้างต่ำและวิธีเดียวที่จะรักษาพนักงานไว้ได้คือการรับประกันสิ่งจูงใจเพิ่มเติม

แรงจูงใจของพนักงานแบ่งออกเป็นส่วนต่าง ๆ ดังต่อไปนี้:การชำระเงินที่เป็นวัสดุและการชำระเงินที่ไม่ใช่ตัวเงิน การจ่ายเงินสดรวมถึง:

ลดอัตราการซื้อหุ้นของบริษัท
รับเงินกู้หรือแผนผ่อนชำระในอัตราที่ลดลง
การได้รับกรมธรรม์ประกันสุขภาพแบบขยายระยะเวลา;
การชำระคืนเงินประกันการเดินทางบางส่วน
วันหยุดระยะสั้นด้วยเหตุผลที่ดี - การแต่งงานหรืองานศพ
ให้โอกาสในการเข้าร่วมหลักสูตรการศึกษาเพิ่มเติมหรือการฝึกอบรมโดยเสียค่าใช้จ่ายของบริษัท
ให้เงินเพิ่มแก่ผู้ที่เรียนทางไกลในมหาวิทยาลัย
จ่ายครั้งเดียวในวันที่เป็นรอบและวันหยุดนักขัตฤกษ์
การจ่ายผลประโยชน์ทางการเงินที่เกี่ยวข้องกับการตายของญาติ
การจ่ายเช็คเดินทาง
ให้คูปองอาหารฟรี
ชำระค่าที่พักในอพาร์ตเมนต์ที่เช่า
การชำระเงินของการสื่อสารเคลื่อนที่และการสิ้นเปลืองเชื้อเพลิง
การชำระเงินให้กับผู้เข้ารับการฝึกอบรม
การจ่ายเงินเดือน 13;
เงินชดเชย.

การชำระเงินที่ไม่ใช่เงินสดรวมถึง:

ชำระค่าใช้จ่ายบางส่วนในค่ายพักแรมและพักพักผ่อน
ซื้อสินค้าหรือสินค้าที่ผลิตโดยตรงในที่ทำงานของคุณ
การซ่อมแซมรวมถึงการเปลี่ยนอุปกรณ์การทำงานหรืออุปกรณ์สำนักงาน
เปลี่ยนตารางงานให้เหมาะกับคุณ
การจัดหาสิ่งพิมพ์ที่คุณต้องการสำหรับงานของคุณฟรี
ให้ตั๋วฟรีสำหรับวัสดุวัฒนธรรมมวลชน

แรงจูงใจที่ดีสำหรับพนักงานสามารถได้รับความช่วยเหลือจากห้องรับรองที่จัดเป็นพิเศษ ซึ่งพนักงานสามารถเข้าเยี่ยมชมได้ในเวลาที่กำหนดเป็นพิเศษ เช่น "นาทีแห่งการพักผ่อน"ช่วยให้พนักงานของคุณฟื้นตัวอย่างรวดเร็วและเริ่มทำงานด้วยความกระตือรือร้นมากขึ้น เพราะสถานการณ์ "ห้องพักผ่อน"คล้ายกับสภาพแวดล้อมของบ้านและให้โอกาสในการพักผ่อนอย่างรวดเร็วมากขึ้น

นโยบายทางสังคมขององค์กรยังรวมถึงการจัดกิจกรรมร่วมกันที่จะช่วยรวมทีม ซึ่งหมายความว่าจะมีการหมุนเวียนพนักงานน้อยลงและมีความเข้าใจร่วมกันภายในทีมมากขึ้น กิจกรรมทั้งหมดนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อบรรเทาความเหนื่อยล้าและสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจใหม่

เป็นการดีที่สุดที่จะจัดเตรียมการทัศนศึกษาขององค์กร เพื่อให้คุณสามารถรวมการฝึกอบรมและการผ่อนคลายร่วมกันหลังจากทำงานหนักมาทั้งสัปดาห์ และให้พนักงานของคุณมีทีมงานที่เอาใจใส่และเป็นกันเอง

จากการศึกษาทางสังคมวิทยาได้แสดงให้เห็น สำหรับพนักงานส่วนใหญ่ ไม่สำคัญหรอกว่างานจะจัดขึ้นที่ใด สิ่งสำคัญสำหรับทุกคนคือโปรแกรมของงานและบรรยากาศที่เป็นกันเองภายในงาน

วิธีที่ 6 การสร้างระบบความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและผู้บังคับบัญชา

ทัศนคติที่ไว้วางใจต่อพนักงานของบริษัทในส่วนของเจ้าหน้าที่นั้นเป็นแรงจูงใจและแรงจูงใจเพิ่มเติมสำหรับพนักงานเสมอมา

พนักงานจะปฏิบัติต่อนายจ้างด้วยความเคารพหากพวกเขารู้ว่าเจ้าหน้าที่ไม่ยกระดับและกำหนดงานที่ค่อนข้างเป็นไปได้

วิธีที่ #7: การใช้สิ่งจูงใจที่ไม่ต้องการการอัดฉีดเงินสดเพิ่มเติมจากนายจ้าง

หากบริษัทของคุณยังค่อนข้างเล็กหรือเพิ่งได้รับแรงผลักดัน แต่คุณสนใจแรงจูงใจของพนักงานอยู่แล้ว คุณจำเป็นต้องมองหาโอกาสในการกระตุ้นด้วยความช่วยเหลือ วิธีการเหล่านี้จะเกี่ยวข้องอย่างยิ่งกับองค์กรงบประมาณและไม่แสวงหาผลกำไรที่เพิ่งปรากฏตัวหรือมีงบประมาณจำกัดเล็กน้อย วิธีการจูงใจพนักงานที่ไม่ใช่สาระสำคัญ ได้แก่ :

คำขอบคุณและประกาศนียบัตรเป็นลายลักษณ์อักษรมักถูกป้อนลงในหนังสืองาน
ถ้วยท้าทายหรือชื่อ "เก่งที่สุดในสายอาชีพ";
ให้สิทธิ์ในการจัดชั้นเรียนปริญญาโทและพานักเรียนไปฝึกอบรม
การขยายหน้าที่ของพนักงานและการรวมอยู่ในรายการเช่น "ที่ปรึกษาด้านเทคนิค";

ตามแนวทางปฏิบัติ ไม่เพียงแต่แรงจูงใจด้านวัตถุของพนักงานเท่านั้นที่จะบรรลุผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมได้ บางครั้งทีมที่ใกล้ชิดและทีมที่มีการประสานงานกันอย่างดีซึ่งจะดำเนินการตามสาเหตุร่วมกันและกำหนดเป้าหมายให้บรรลุผลตามมุมมองส่วนบุคคลมีความสำคัญมากกว่า

ด้วยความช่วยเหลือของวิธีการที่ไม่ใช่สาระสำคัญในการกระตุ้นกระบวนการทำงาน คุณรับประกันว่าทีมจะมีสภาพจิตใจที่ดี พนักงานจะไว้วางใจคุณในฐานะผู้นำที่ให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ของพนักงานเท่าเทียมกับผลประโยชน์ของบริษัท

โดยสรุปแล้ว ฉันต้องการสังเกตว่าการใช้แรงจูงใจสำหรับพนักงานเป็นสิ่งจำเป็น เนื่องจากบุคลากรที่ไม่มีแรงจูงใจจะสูญเสียประสิทธิภาพและจิตวิญญาณของทีม

"เจ้าหน้าที่ HR. งานสำนักงานบุคลากร", 2008, N 3

เอกสารกำกับดูแลภายในเกี่ยวกับสิ่งจูงใจพนักงาน

ระบบจูงใจบุคลากรที่พัฒนาขึ้นในองค์กรควรได้รับการกำหนดรูปแบบเป็นข้อบังคับในท้องถิ่น อาจเป็นเอกสารภายในองค์กรเพียงฉบับเดียว (ระเบียบว่าด้วยค่าตอบแทนและแรงจูงใจด้านวัตถุ) ซึ่งกำหนดเงื่อนไขและกลไกการจ่ายค่าตอบแทนของพนักงาน หรือเอกสารจำนวนหนึ่งที่แยกระบบเงินเดือน ระบบโบนัส และระบบสวัสดิการสังคม ไม่ว่าในกรณีใด โครงสร้างและเนื้อหาของข้อบังคับควรมีเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของเอกสาร การบ่งชี้ประเภทของบุคลากรที่ครอบคลุมโดยเอกสาร คำอธิบายของระบบและกลไกในการกำหนดส่วนคงที่และส่วนผันแปรของการเงิน ค่าตอบแทน เงื่อนไขของบทบัญญัติ และเงื่อนไขสำหรับการแก้ไขเปลี่ยนแปลง

การใช้ระเบียบข้อบังคับในท้องถิ่นที่ควบคุมเรื่องค่าตอบแทน ช่วยให้คุณได้รับประสิทธิภาพทางสังคมเนื่องจากปัจจัยต่อไปนี้

จากมุมมองของการจัดการบริษัท:

มีระบบและความสม่ำเสมอ

การมีกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนในการจัดทำเงินเดือนทำให้พนักงานมีความภักดีและสนใจมากขึ้น

เพิ่มความน่าดึงดูดใจขององค์กรในฐานะนายจ้าง

แรงจูงใจด้านวัตถุของบุคลากรกลายเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการจัดการการพัฒนาองค์กร

ขนาดของกองทุนค่าจ้างสามารถคาดการณ์ได้และเข้าใจได้

เมื่อพัฒนาและดำเนินการตามระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจ เกณฑ์ที่ชัดเจนสำหรับการประเมินพนักงานและแผนกที่มุ่งเน้นการบรรลุเป้าหมายขององค์กรจะถูกนำมาใช้

จำนวนความขัดแย้งทางสังคมที่เกี่ยวข้องกับความไม่พอใจกับระบบการชำระเงินกำลังลดลง

จากมุมมองของเจ้าหน้าที่:

มีการแนะนำความชัดเจนและกฎเกณฑ์ที่เข้มงวดเกี่ยวกับการก่อตัวและการจ่ายค่าจ้าง ไม่มีเหตุผลสำหรับความไม่พอใจอีกต่อไป

ลดความตึงเครียดทางสังคมในทีม

มีระบบการสร้างค่าจ้างที่โปร่งใส - พนักงานสามารถคำนวณได้เองว่าเขาได้รับดอกเบี้ยและโบนัสอย่างถูกต้องหรือไม่

มีโอกาสที่จะจัดการรายได้ของคุณ - เป็นที่ชัดเจนในสิ่งที่พนักงานแต่ละคนต้องทำเพื่อองค์กรเพื่อให้รายได้ส่วนบุคคลเพิ่มขึ้น

ข้อบังคับเกี่ยวกับค่าตอบแทนตามกฎได้รับการพัฒนาโดยผู้บริหารขององค์กรและเชิญบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้างให้ยอมรับและปฏิบัติตามเงื่อนไข

พจนานุกรมการบริหารงานบุคคล บุคลากร คือ บุคลากรขององค์กร รวมทั้งพนักงานทุกคน ตลอดจนเจ้าของงานและเจ้าของร่วม

นายจ้าง - บุคคลหรือนิติบุคคล (องค์กร) ที่มีความสัมพันธ์ในการจ้างงานกับพนักงาน ในกรณีที่กำหนดโดยกฎหมายของรัฐบาลกลาง หน่วยงานอื่นที่มีสิทธิ์ทำสัญญาจ้างงานอาจทำหน้าที่เป็น R. สิทธิและหน้าที่ของ ร. ในแรงงานสัมพันธ์นั้นใช้โดย: บุคคลที่เป็น ร.; หน่วยงานจัดการของนิติบุคคล (องค์กร) หรือบุคคลที่ได้รับอนุญาตจากพวกเขาในลักษณะที่กำหนดโดยกฎหมาย การดำเนินการทางกฎหมายด้านกฎระเบียบอื่น ๆ เอกสารส่วนประกอบของนิติบุคคล (องค์กร) และข้อบังคับท้องถิ่น

ขั้นตอนของการพัฒนาระเบียบว่าด้วยค่าตอบแทน:

1. การจัดตั้งคณะกรรมการเพื่อพัฒนาระเบียบ เนื่องจากกฎระเบียบนี้เป็นหนึ่งในเอกสารหลักด้านกฎระเบียบในท้องถิ่น การมีส่วนร่วมของหัวหน้าแผนกโครงสร้างจึงเป็นสิ่งจำเป็นในการพัฒนาและตกลงในแต่ละประเด็น นอกจากนี้ ยังมีผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางต่างๆ ของฝ่ายค่าตอบแทน ฝ่ายบุคคล และฝ่ายกฎหมายที่เกี่ยวข้อง คณะกรรมการมักเป็นประธานโดยผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

2. การกำหนดหัวข้อที่จะใช้ระเบียบว่าด้วยค่าตอบแทน ตามกฎทั่วไป บุคคลที่อยู่ในความสัมพันธ์ในการจ้างงานกับบริษัทถือเป็นบุคลากร

ระเบียบว่าด้วยค่าตอบแทนไม่ใช้บังคับกับผู้ให้บริการตามสัญญากฎหมายแพ่ง หน่วยงานอื่นเป็นนายจ้าง ส่วนใหญ่มักจะถูกกำหนดโดยแนวคิดของ "การบริหาร" แทนที่จะใช้คำว่า "การบริหาร" สามารถใช้คำว่า "การจัดการ" ได้

3. การกำหนดหลักการพื้นฐานของการจัดค่าตอบแทน ในกฎระเบียบทางสังคมและแรงงานสัมพันธ์ หลักการสำคัญคือ:

การปฏิบัติตามบรรทัดฐานทางกฎหมาย

ความเท่าเทียมกันของคู่กรณี

การยอมรับภาระผูกพันโดยสมัครใจ

การป้องกันการใช้แรงงานบังคับหรือแรงงานบังคับและการเลือกปฏิบัติในด้านการทำงาน

ความมั่นคงของแรงงานสัมพันธ์

4. กำหนดโครงสร้างของข้อบังคับและกำหนดเนื้อหาของส่วนต่างๆ

ข้อกำหนดบังคับสำหรับโครงสร้างของข้อบังคับเกี่ยวกับค่าตอบแทนยังไม่ได้รับการอนุมัติตามกฎหมาย อย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติตามโครงสร้างกฎระเบียบเหล่านี้มีส่วนดังต่อไปนี้ (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1

โครงสร้างและเนื้อหาของข้อบังคับว่าด้วยค่าตอบแทน

1. ทั่วไป บทบัญญัติ	ข้อมูลต่อไปนี้ถูกระบุ: - การกระทำหลัก (กฎหมาย, ข้อบังคับ, การกระทำในท้องถิ่น องค์กรที่ควบคุมค่าจ้าง ในองค์กร; - ผู้รับผิดชอบในองค์กรในการคำนวณ ค่าจ้างให้กับลูกจ้าง; - ผู้รับผิดชอบในองค์กรในการแก้ปัญหา เกี่ยวกับโบนัสพนักงาน - พนักงานขององค์กรที่สมัคร ระเบียบนี้ว่าด้วยค่าตอบแทน; - หลักเกณฑ์และข้อกำหนดในการจัดหาข้อตกลงกับพนักงาน แผ่นงานรูปแบบที่กำหนดไว้ในใบสมัคร ตามระเบียบนี้
2. เงินเดือน จ่าย คนงาน	นี่: - ข้อกำหนดสำหรับพนักงานที่จำเป็นสำหรับการสะสมกับเขา ค่าจ้าง; - มาตรฐานแรงงาน หากเกี่ยวข้องโดยตรงกับปริมาณ เงินเดือนเจ้าหนี้; - ระบบค่าจ้างบางประเภท คนงาน; - ค่าจ้างบางประเภท คนงาน; - ขนาดของค่าธรรมเนียมและเบี้ยเลี้ยงสำหรับบางประเภท คนงาน; - ขั้นตอน สถานที่ และเงื่อนไขการจ่ายค่าจ้าง - หลักเกณฑ์การจ่ายค่าตอบแทนในเงื่อนไขที่เบี่ยงเบน จากปกติ กฎเหล่านี้สามารถแยกแยะได้ ในส่วนที่แยกต่างหากหรือส่วนย่อยของส่วนนี้
3. โบนัส คนงาน สำหรับวิชาเอก ผลลัพธ์ กิจกรรม	ส่วนนี้ระบุ: - ประเภทของเบี้ยประกันภัย - ตัวชี้วัดโบนัส; - จำนวนเบี้ยประกันภัย; - วงเวียนพนักงานที่พึ่งพาเงินได้ กำลังใจ; - ระยะเวลาของการจ่ายโบนัส หากองค์กรใช้ต่างกัน โบนัสที่แตกต่าง สิ่งจูงใจทั้งหมดสามารถ นำออกเป็นส่วน ๆ ด้วยการเก็บรักษาส่วน มีกฎทั่วไปเกี่ยวกับโบนัส
4. โซเชียล บรรจุุภัณฑ์	ส่วนนี้แสดงรายการผลประโยชน์ทางสังคมทุกประเภท และสิทธิพิเศษ: - สภาพการทำงานเสริม - ทางสังคม; - ภาพ; - รายบุคคล.
5. อื่นๆ เงื่อนไขการชำระเงิน แรงงาน	ส่วนนี้อธิบายปัญหาอื่นๆ เกี่ยวกับการจ่ายเงินเดือน พวกเขาสามารถกำหนดประเด็นการเข้าสู่ข้อบังคับ ให้มีผลใช้บังคับแก้ไขให้ผู้รับผิดชอบ เพื่อเก็บรักษาระเบียบนี้ เป็นต้น

5. ประสานงานและลงนามในเอกสาร ข้อบังคับจำเป็นต้องมีวีซ่าอนุมัติของสมาชิกของคณะกรรมาธิการที่รับผิดชอบในการพัฒนากฎระเบียบ ข้อบังคับนี้ลงนามโดยหัวหน้าคณะกรรมาธิการและได้รับการอนุมัติจากหัวหน้าองค์กร หาก บริษัท มีองค์กรสหภาพแรงงานหรือมีตัวแทนพนักงานอื่น ๆ ข้อบังคับเกี่ยวกับค่าตอบแทนจะต้องตกลงกับพวกเขาในลักษณะที่กำหนดในประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย

การพัฒนาข้อบังคับเกี่ยวกับโบนัสจะดำเนินการตามกฎโดยหัวหน้าหน่วยการผลิตภายใน ซึ่งช่วยให้คุณพิจารณาถึงคุณลักษณะของกิจกรรมการผลิต งานที่ต้องเผชิญ ลักษณะเฉพาะของแบบฟอร์มและระบบค่าตอบแทนที่ใช้ บทบัญญัติที่พัฒนาแล้วจะถูกนำมาใช้หลังจากข้อตกลงกับหัวหน้าองค์กรและกับคณะกรรมการสหภาพแรงงานซึ่งทำให้มั่นใจว่าสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรและข้อกำหนดของการคุ้มครองทางสังคมของพนักงาน บทบัญญัติโบนัสควรได้รับการตรวจสอบเมื่อมีการสรุปข้อตกลงร่วมใหม่ สิ่งนี้ทำให้พวกเขาสามารถปรับได้ตามการเปลี่ยนแปลงในการผลิตและกิจกรรมทางการเงินขององค์กรการเกิดขึ้นของแนวทางใหม่ในขณะที่กระตุ้นกิจกรรมแรงงานของพนักงาน

องค์ประกอบหลักของระบบโบนัสซึ่งสะท้อนให้เห็นในข้อบังคับเกี่ยวกับโบนัส ได้แก่ ตัวบ่งชี้เงื่อนไขโบนัส แหล่งที่มาของเบี้ยประกันภัย

ระเบียบว่าด้วยโบนัสยังกำหนดขนาด (มาตราส่วน) และเงื่อนไขของโบนัส เช่นเดียวกับช่วงของโบนัสสำหรับพนักงาน

ตัวบ่งชี้และเงื่อนไขของโบนัสแบ่งออกเป็นพื้นฐานและเพิ่มเติม การเลือกตัวชี้วัดหลักถูกกำหนดโดยวัตถุประสงค์ของระบบโบนัส การนำไปใช้งาน ตลอดจนการปฏิบัติตามเงื่อนไขพื้นฐาน เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการรับโบนัส หากไม่ตรงตามตัวบ่งชี้และเงื่อนไขหลัก โบนัสจะไม่ถูกเรียกเก็บ ตัวบ่งชี้และเงื่อนไขเพิ่มเติมส่วนใหญ่มีบทบาทเป็น "ผู้แก้ไข" ที่ไม่อนุญาตให้ความสำเร็จของตัวชี้วัดหลักส่งผลเสียต่อด้านอื่น ๆ ของกิจกรรม การปฏิบัติตามตัวบ่งชี้และเงื่อนไขเพิ่มเติมเป็นพื้นฐานในการรับโบนัสเต็มจำนวน หากไม่เป็นไปตามจำนวนโบนัสจะลดลง

ตัวบ่งชี้โบนัสสามารถเป็นแบบสัมบูรณ์ (แสดงในหน่วยธรรมชาติ เงื่อนไขธรรมชาติ แรงงานและต้นทุน) และสัมพัทธ์ (สัมประสิทธิ์ เปอร์เซ็นต์ ดัชนี)

สิ่งสำคัญคือต้องแบ่งตัวบ่งชี้โบนัสออกเป็นเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ตัวชี้วัดเชิงปริมาณของโบนัสรวมถึงการบรรลุผลสำเร็จและบรรลุเป้าหมายการผลิตเกินสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์และการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน การแนะนำบรรทัดฐานและมาตรฐานที่เหมาะสมทางเทคนิค ฯลฯ ตัวชี้วัดเชิงคุณภาพไม่เพียงสะท้อนถึงการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกเกี่ยวกับตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจอื่นๆ ขององค์กรด้วย ตัวชี้วัดเหล่านี้รวมถึง: การลดความเข้มแรงงานของผลิตภัณฑ์ การประหยัดเมื่อเทียบกับบรรทัดฐานที่กำหนดไว้ของวัตถุดิบ วัสดุ เชื้อเพลิง เครื่องมือ และสินทรัพย์วัสดุอื่นๆ ลดการสูญเสียวัตถุดิบ เชื้อเพลิง พลังงาน ปัจจัยด้านคุณภาพแรงงาน หากระบบโบนัสยอมรับตัวชี้วัดเชิงคุณภาพของโบนัส เงื่อนไขสำหรับการทำงานของระบบนี้ควรเป็นลักษณะเชิงปริมาณ ในทางกลับกัน หากตัวบ่งชี้โบนัสเป็นเชิงปริมาณ เงื่อนไขของระบบโบนัสควรสะท้อนถึงข้อกำหนดเพื่อให้ได้ระดับคุณภาพที่เหมาะสม

แหล่งจ่ายโบนัสหลัก ๆ ได้แก่ กองทุนค่าจ้าง กำไรขององค์กร เงินฝากออมทรัพย์ในเงินทุนหมุนเวียน วัตถุดิบ วัตถุดิบ เชื้อเพลิง และพลังงาน

มาตราส่วนโบนัสเชื่อมโยงการปฏิบัติตามหรือไม่ปฏิบัติตามตัวบ่งชี้และเงื่อนไขเฉพาะกับขนาด (เปอร์เซ็นต์) ของโบนัสหรือจำนวนที่เพิ่มขึ้นหรือลดลง

วงโบนัสจะกำหนดประเภทของพนักงานที่ได้รับการสนับสนุนภายใต้ระบบโบนัสนี้

ตามเป้าหมายจะใช้การจำแนกประเภทของพรีเมี่ยมและระบบโบนัสต่างๆ ดังนั้น ขึ้นอยู่กับจำนวนของตัวบ่งชี้ที่ใช้ในระบบจูงใจและเงื่อนไขโบนัส ระบบที่ง่ายและซับซ้อนจะแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับการใช้ระบบแรงจูงใจที่สัมพันธ์กับพนักงานแต่ละคนหรือกลุ่ม - บุคคลและกลุ่ม

ข้อบังคับเกี่ยวกับโบนัสสามารถพัฒนาสำหรับองค์กรและแผนกโครงสร้าง เช่นเดียวกับพนักงานบางประเภท ตำแหน่ง อาชีพ กลุ่มคุณสมบัติของวิชาชีพบางประเภท โบนัสสามารถดำเนินการได้ในช่วงเวลาที่แตกต่างกัน: ต่อเดือน ไตรมาส ครึ่งปี ขึ้นอยู่กับลักษณะขององค์กรการผลิตและแรงงาน การบัญชีปัจจุบันและการรายงาน

การพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับโบนัสเกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายระยะสั้น ระยะกลาง ระยะยาวหรือพิเศษ เป้าหมายที่ตั้งไว้ทำได้โดยการใช้ระบบโบนัสต่อไปนี้: สำหรับผลการปฏิบัติงานหลัก โบนัสแบบครั้งเดียว ระบบโบนัสพิเศษ โบนัสสำหรับผลลัพธ์หลักของกิจกรรมเรียกว่าปัจจุบัน การชำระเงินเป็นรายเดือน โบนัสแบบครั้งเดียวคือโบนัสแบบครั้งเดียว โดยให้การชำระเงินเมื่อสิ้นปี ระบบโบนัสพิเศษจะพิจารณาผลลัพธ์ของกิจกรรมที่มุ่งเป้าไปที่การประหยัดทรัพยากรวัสดุบางประเภท การสร้างและการนำอุปกรณ์และเทคโนโลยีใหม่ไปใช้ การเปลี่ยนแปลงในการออกแบบและคุณลักษณะทางเทคนิค ตลอดจนเวลาที่จะบรรลุผลดังกล่าว

ประสิทธิภาพขององค์กร ความสามารถในการตอบสนองต่อสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และความสามารถในการแข่งขันนั้นส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับระดับความถูกต้องของระบบที่เลือก

ตัวบ่งชี้โบนัสควรเน้นที่การแก้ปัญหาขององค์กร

จำเป็นต้องประเมินตัวบ่งชี้โบนัสโดยให้ค่าตอบแทนที่สูงขึ้นสำหรับงานที่มีความตึงเครียดมากขึ้น

จำนวนของตัวบ่งชี้และเงื่อนไขโบนัสไม่ควรเกินสาม;

ไม่ควรมีข้อขัดแย้งระหว่างตัวบ่งชี้และเงื่อนไขของโบนัส

วิธีการกำหนดโบนัสและสเกลโบนัสควรค่อนข้างง่าย

ควรตรวจสอบความตึงเครียดของตัวบ่งชี้โบนัสเป็นระยะ

วงกลมของคนงานโบนัสควรถูกกำหนดโดยผลกระทบต่อตัวบ่งชี้โบนัส

ความถี่ของโบนัสควรส่งเสริมให้พนักงานปรับปรุงผลการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง

แหล่งที่มาของการจ่ายโบนัสต้องสอดคล้องกับตัวบ่งชี้และแหล่งที่มาของโบนัส และตอบสนองความต้องการทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็นสำหรับการจ่ายโบนัสอย่างเต็มที่

ระบบโบนัสควรมีความสมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจ ซึ่งได้รับการยืนยันโดยการประเมินประสิทธิผลของการสมัคร

เมื่อมีการพัฒนาบทบัญญัติเกี่ยวกับโบนัส ดูเหมือนว่าเหมาะสมที่จะวางหลักการสามขั้นตอนซึ่งพบได้ทั่วไปในองค์กรของประเทศที่มีเศรษฐกิจตลาดพัฒนาแล้วตามที่จำเป็น:

1) ในระยะแรก เพื่อรับโบนัสสำหรับประสิทธิภาพของตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงกิจกรรมขององค์กรทั้งหมด

2) ในขั้นตอนที่สองที่ระดับของแผนกโครงสร้างเมื่อให้รางวัลให้ใช้ตัวบ่งชี้เฉพาะที่แสดงถึงกิจกรรมของพวกเขา: สำหรับการบัญชี - การปฏิบัติหน้าที่อย่างเป็นทางการในระดับมืออาชีพสูงซึ่งประกอบด้วยการลดภาษีจากองค์กร สำหรับฝ่ายขาย - การดำเนินการตามแผนเพื่อรับเงินเข้าบัญชีการชำระบัญชีขององค์กร สำหรับแผนกขนส่ง - การดำเนินการตามแผนส่งสินค้า ฯลฯ

3) ในขั้นตอนที่สาม ใช้โบนัสสำหรับการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ส่วนบุคคลที่แสดงถึงประสิทธิภาพของกิจกรรมแรงงานของพนักงานแต่ละคน

โบนัสเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่ยืดหยุ่นที่สุดในการสร้างค่าตอบแทนของพนักงาน ต่างจากอัตราภาษีและเงินเดือนอย่างเป็นทางการ โบนัสไม่ได้รับประกันการจ่ายเงิน ขนาดของมันอาจแตกต่างกันอย่างมากขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ พรีเมี่ยมจะมีผลกระทบมากที่สุดหากตรงตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

พนักงานต้องมีข้อมูลที่ครบถ้วนและทันเวลาเกี่ยวกับตัวบ่งชี้และเงื่อนไขของโบนัสตลอดจนด้านอื่นๆ ของระบบโบนัส

การมุ่งเน้นที่ชัดเจนเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการบรรลุโดยใช้ระบบโบนัสบางอย่างเป็นสิ่งจำเป็น หากมีความสัมพันธ์ที่เข้าใจง่ายระหว่างผลลัพธ์เหล่านี้กับค่าตอบแทนที่พนักงานได้รับ

ตัวบ่งชี้และเงื่อนไขของโบนัสต้องเป็นไปตามข้อกำหนดของกรอบกฎหมายและเงื่อนไขสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการทางเทคโนโลยี โดยอยู่ภายใต้ข้อบังคับด้านความปลอดภัย บรรทัดฐานและมาตรฐานด้านสุขอนามัยและสุขอนามัย

การปฏิบัติขององค์กรแสดงให้เห็นว่าโบนัสถูกกำหนดตามกฎไม่เพียง แต่ตามผลงานของพนักงาน แต่ยังคำนึงถึงระยะเวลาของประสบการณ์การทำงานอย่างต่อเนื่องของเขาในองค์กรนี้ด้วยดังนั้นบทบัญญัติโบนัส และบทบัญญัติว่าด้วยค่าตอบแทนที่มีผลใช้บังคับในสถานประกอบการควรเป็นไปโดยสมบูรณ์

ระบบโบนัสอาจมีข้อกำหนดโบนัสหลายประการ ข้อกำหนดที่เกี่ยวข้องกับระบบโบนัสหนึ่งระบบประกอบด้วยองค์ประกอบที่สะท้อนถึงคุณสมบัติพื้นฐาน เนื้อหาของบทบัญญัติเกี่ยวกับโบนัสถูกกำหนดโดยงานและเงื่อนไขเฉพาะสำหรับการกระตุ้นแรงงาน

E. Mitrofanova

มหาวิทยาลัยการจัดการแห่งรัฐ

ลงนามเพื่อพิมพ์

• แรงจูงใจ สิ่งจูงใจ และค่าตอบแทน

คำสำคัญ:

1 -1