Có thể coi đào tạo nhân viên là một hình thức khuyến khích không? Các hệ thống kích thích lao động phi truyền thống trong các tổ chức. mối quan hệ giữa kết quả đạt được trong công việc và thù lao không rõ ràng, điều này làm giảm động lực của nhân viên

Trong bất kỳ hệ thống kinh tế nào, lao động là hoạt động có ý thức, nhanh chóng, tiêu tốn năng lượng, có ích của con người được thực hiện nhằm đáp ứng những nhu cầu cá nhân và xã hội nhất định. Lao động được đặc trưng bởi sự thỏa mãn, vì bất kỳ hoạt động nào cũng kết thúc với một kết quả nhất định, tức là thanh toán của mình. Mức thù lao phụ thuộc vào các chỉ số định lượng và định tính trong công việc của từng nhân viên và của cả nhóm. Các chỉ tiêu đó là khối lượng công việc thực hiện, số lượng sản phẩm được sản xuất ra, chất lượng của chúng cũng như hiệu quả của hoạt động lao động.

Cơ chế kinh tế thực hiện tạo động lực lao động là các hình thức và phương pháp tác động đến lợi ích nhằm khuyến khích một người hoạt động có ích cho xã hội và là một mắt xích trung tâm trong hệ thống quản lý nhân sự trong mỗi tổ chức. Con đường dẫn đến quản lý nhân sự hiệu quả thông qua sự hiểu biết về động cơ làm việc hoặc động lực của một người, là sự kết hợp của các lực lượng bên trong và bên ngoài khuyến khích các hành động nhất định.

Hiệu quả của động lực làm việc cho người lao động tại một doanh nghiệp cụ thể được xác định bởi mức độ đạt được các mục tiêu kinh tế và xã hội chính. Vì vậy, trong quan hệ thị trường năng động ở giai đoạn hiện nay, động lực lao động nhằm thực hiện các nhiệm vụ sau:

tập trung nâng cao hiệu quả kinh tế và hiệu quả lao động, sức cạnh tranh của sản phẩm, cũng như tốc độ tăng trưởng kinh tế;

khuyến khích đưa các thành tựu của khoa học và công nghệ vào sản xuất;

sử dụng tiết kiệm và hợp lý các loại tài nguyên;

việc thực hiện kích thích công việc của từng nhân viên và tập thể tỷ lệ thuận với số lượng, chất lượng và kết quả;

bảo đảm các tỷ lệ hợp lý về mức trả công của các loại, nhóm trình độ chuyên môn, nghiệp vụ;

cấp cho tập thể doanh nghiệp quyền sử dụng toàn bộ số tiền thu được;

nâng cao trách nhiệm của các chủ thể kinh doanh trong việc kích thích lao động.

Để giải quyết các mục tiêu trên, cơ chế kinh tế - xã hội của quản lý nhân sự tại doanh nghiệp cần hướng tới việc hình thành các động cơ đảm bảo thực hiện các mục tiêu cá nhân bên trong và hành vi của con người trong quá trình lao động với các mục tiêu chung là tổ chức. Để làm được điều này, một phương pháp được sử dụng để đo lường nhu cầu và lợi ích của nhân viên, phương pháp này được đánh giá bằng sự hài lòng của nhân viên đối với công việc của họ.

Tuy nhiên, mức độ thỏa mãn công việc có thể khác nhau đối với nhiều người lao động, tùy thuộc vào mục tiêu cá nhân của họ, trình độ tổ chức sản xuất, các hoạt động kinh tế, xã hội và động lực.

Theo quan điểm của tác động của động lực đối với nhân sự của tổ chức và kết quả chính của hoạt động lao động của họ, mối quan tâm lớn nhất phải là năng lực làm việc hoặc khả năng và khả năng sẵn sàng làm việc của người lao động, cũng như điều kiện làm việc. Năng lực của một người phản ánh khả năng làm việc của người đó, được đặc trưng bởi trình độ kiến ​​thức, kỹ năng, sức khỏe, sức bền và các phẩm chất khác. Sẵn sàng làm việc là xu hướng thực hiện công việc của một người, đặc trưng cho sự phụ thuộc của hành vi lao động của người đó vào động cơ, bản chất công việc, thù lao dự kiến ​​và các yếu tố khác. Điều kiện lao động bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc và nằm ngoài tầm ảnh hưởng trực tiếp của nó.

Hiệu quả công việc của nhân sự còn được thúc đẩy bởi các yếu tố như phong cách lãnh đạo, sự hiểu biết rõ ràng về mục đích công việc và những yếu tố khác. Động viên của nhân sự trong tổ chức được thực hiện bằng việc làm rõ, giáo dục, nêu gương cá nhân, các hệ thống khen thưởng và trừng phạt đối với nhân viên. Hơn nữa, một số phương pháp hoạt động tốt hơn đối với một số người, những người khác - đối với những người khác.

Trong hệ thống động lực hoạt động lao động của con người, người ta phân biệt hai mức năng suất lao động: chấp nhận được và kích thích. Mức thành tích có thể chấp nhận được là mức độ nỗ lực lao động nhất định của một người tuân theo các tiêu chuẩn lao động hiện hành. Mọi nhân viên đều có thể chấp nhận một cách chủ quan và không nên được khuyến khích. Mức khuyến khích thể hiện mức độ hoàn thành vượt mức các tiêu chuẩn lao động trên 100%. Đối với hầu hết người lao động, mức độ này có thể được kích thích bởi việc phân phối lại tiền công vật chất nhận được do năng suất lao động tăng lên.

Việc kích thích mức năng suất lao động cần thiết của người lao động được thực hiện bằng cách lựa chọn nhân sự có động cơ bên trong phù hợp, trong đó sự hài lòng bên trong đối với kết quả đạt được có tầm quan trọng đặc biệt, hoặc bằng động lực bên ngoài, trong đó mong muốn và nhu cầu của một người thỏa mãn thông qua một hệ thống khuyến khích vật chất và đạo đức.

Đặc biệt quan trọng trong việc kích thích hiệu quả lao động của người lao động trong nền kinh tế thị trường là phần thưởng vật chất bằng tiền, tức là tiền lương, vì thu nhập bằng tiền quyết định khả năng mua được hàng hóa, được học hành, dịch vụ y tế và những thứ khác.

Các khoản thu nhập chính của dân cư là tiền lương và các khoản thanh toán chuyển nhượng, tỷ lệ giữa các khoản này ảnh hưởng đáng kể đến hành vi của người dân. Khi tiền lương chiếm ưu thế trong cơ cấu thu nhập, điều này thúc đẩy hoạt động lao động của một người, sự sáng kiến ​​của anh ta và doanh nghiệp. Khi vai trò của các khoản chuyển giao tăng lên (chi trả bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, học bổng, trợ cấp, lương hưu của cựu chiến binh và các khoản khác), người dân trở nên tương đối thụ động hơn trong các hoạt động sản xuất và xuất hiện tâm trạng phụ thuộc. Tình huống thứ hai phải được lưu ý và tính đến trong các hoạt động của tổ chức, vì tỷ lệ thanh toán chuyển nhượng trong thu nhập của dân số đang tăng lên.

Đối với vai trò thúc đẩy của tiền lương là hình thức trả công vật chất chính cho công việc, thì tùy thuộc vào một số hoàn cảnh. Nhà nước quy định mức lương tối thiểu và mức thuế quan thuộc loại thứ nhất, làm cơ sở ban đầu để kích thích lao động. Tại doanh nghiệp, mối quan hệ trực tiếp được thiết lập giữa số tiền lương và trình độ của người lao động, mức độ phức tạp của công việc thực hiện. Vai trò động viên của tiền lương chịu ảnh hưởng đáng kể của cung và cầu trên thị trường lao động. Do đó, nhu cầu về lao động có trình độ từ trung cấp trở lên, có kỹ năng sử dụng công nghệ máy tính ngày càng tăng, đồng thời nhu cầu về lao động trình độ thấp ngày càng giảm.

Trong nền kinh tế thị trường, nhiều hệ thống khuyến khích lao động linh hoạt và hiệu quả đã ra đời. Đây là cách phân chia tiền lương thành cơ bản và bổ sung, trong đó phần đầu tiên của thu nhập, khoảng 70-80% tổng số tiền của nó được trả phù hợp với trình độ của người lao động, và phần thứ hai cung cấp các khoản thanh toán bổ sung và tiền thưởng khác nhau.

Việc kích thích hoạt động kinh doanh đang được phát triển rộng rãi. Phần thưởng cho công việc của một doanh nhân là thu nhập của doanh nhân. Nó nhận được sự kết hợp của các yếu tố sản xuất, tổ chức hoạt động kinh tế và sử dụng hiệu quả, trách nhiệm và rủi ro, là điều không thể tránh khỏi trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Nếu rủi ro là hợp lý, doanh nhân nhận được thu nhập, các yếu tố cấu trúc của đó là: 1) tiền lương của doanh nhân để quản lý sản xuất; 2) tiền thuê (nếu anh ta sử dụng, ví dụ, lô đất của riêng anh ta); 3) tỷ lệ phần trăm (nếu vốn của bản thân doanh nhân và phần bù rủi ro mà anh ta đã chấp nhận khi tổ chức kinh doanh được sử dụng vào sản xuất.

Thực tiễn thế giới và trong nước cho thấy có nhiều hình thức đãi ngộ - hệ thống khuyến khích vật chất, tuy nhiên, tại một doanh nghiệp không nên có nhiều hình thức và hệ thống khuyến khích, và phần thuế quan phải có ý nghĩa nhất trong thu nhập và ít nhất 50-60%.

Một vai trò quan trọng trong nền kinh tế hiện đại là do các biện pháp khuyến khích đạo đức, là một hệ thống các phương pháp tác động dân chủ lên con người với tư cách là con người nhằm tăng hiệu quả hoạt động lao động của họ. Lao động của con người càng chuyển thành hoạt động sáng tạo thì vai trò của các động cơ đạo đức càng tăng lên rõ rệt.

Nói đến khuyến khích tinh thần, phải tính đến thứ nhất, đó là những khuyến khích do cảm hứng sáng tạo từ chính quá trình lao động tạo ra, thứ hai là những khuyến khích mà con người có được tùy thuộc vào điều kiện kinh tế - xã hội, đạo đức và quan điểm chính trị của họ. và niềm tin.

Trong tập thể, sự kích thích đạo đức cá nhân được thực hiện và hành động của nó hướng đến từng cá nhân. Nó được thực hiện vì các dịch vụ cho nhóm và xã hội, để đạt được các chỉ số sản xuất cao, để đóng góp vào việc tăng của cải xã hội.

Trong quá trình kích thích lao động, vấn đề ưu tiên, xếp hạng và sắp xếp các quyền lợi kinh tế, thể hiện thái độ của con người về sản xuất và chiếm đoạt của cải vật chất và dịch vụ, có tầm quan trọng lớn. Cần lưu ý rằng các quan hệ thị trường làm biến đổi các lợi ích kinh tế, có nhiều mối quan hệ trong số đó, chúng đa dạng và có ý nghĩa hơn về nội dung. Trọng tâm của các quá trình này là cải cách các quan hệ tài sản, trong đó có nội dung mới là lợi ích cá nhân, tập thể và công cộng mà thu nhập phụ thuộc vào đó. Hơn nữa, thu nhập mà người lao động, đội (doanh nghiệp) nhận được càng lớn thì xã hội càng dễ dàng giải quyết các vấn đề kinh tế, xã hội và môi trường quốc gia thông qua hệ thống thuế.

Kích thích (lat. kích thích - goad, goad) - một xung lực bên ngoài để hành động, một sự thúc đẩy, một lý do thúc đẩy.

Kích thích chuyển dạ liên quan đến việc tạo ra các điều kiện (một cơ chế kinh tế), theo đó hoạt động lao động tích cực, mang lại những kết quả nhất định, được ấn định trước, trở thành điều kiện cần và đủ để thoả mãn những nhu cầu có ý nghĩa và có tính xã hội của người lao động, hình thành động cơ lao động của họ. Mục đích khuyến khích - nói chung không phải để khuyến khích một người làm việc, mà để khuyến khích anh ta làm tốt hơn (nhiều hơn) những gì do quan hệ lao động.

động cơ - đây là nguyên nhân gây ra các hành động nhất định của một người, các động lực bên trong và bên ngoài của người đó.

TẠI cấu trúc động cơ lao động bao gồm:

nhu cầu mà nhân viên muốn thỏa mãn;

một tốt có thể đáp ứng nhu cầu này;

hành động lao động , cần thiết để nhận được lợi ích;

giá bán - chi phí có tính chất vật chất và đạo đức gắn liền với việc thực hiện một hành động lao động.

Động lực lao động - Đây là mong muốn của người lao động nhằm thỏa mãn nhu cầu (nhận được những lợi ích nhất định) thông qua hoạt động lao động. Ảnh hưởng của động cơ đến hành vi của con người phần lớn phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nó rất riêng lẻ và có thể thay đổi dưới tác động của động cơ và phản hồi từ hoạt động của con người.

Làm tốt việc tạo động lực cho nhân viên dẫn đến:

Để tăng doanh thu và lợi nhuận;

Để nâng cao chất lượng sản phẩm;

Cách tiếp cận và hoạt động sáng tạo hơn trong việc triển khai các thành tựu của tiến bộ khoa học kỹ thuật;

Để tăng lượng nhân viên;

Để cải thiện hiệu suất của họ;

Để gắn kết và đoàn kết hơn nữa;

Giảm luân chuyển nhân viên;

Để nâng cao uy tín của công ty.

Một người được mô tả bởi một hồ sơ động lực nhất định, để thay đổi hành vi của mình trong tổ chức, sẽ bị ảnh hưởng dưới dạng một số động cơ khuyến khích. Phân loại các hình thức khuyến khích:

1. Tiêu cực - không hài lòng, trừng phạt, đe dọa mất việc làm.

2. Tiền - lương, bao gồm tất cả các loại tiền thưởng và phụ cấp.

3. Tự nhiên - mua hoặc thuê nhà, cung cấp xe hơi, v.v.

4. Đạo đức - giấy chứng nhận, huy hiệu danh dự, trao giải thưởng, bảng danh dự, v.v.

5. Chủ nghĩa làm cha (quan tâm đến nhân viên) - bảo hiểm xã hội và y tế bổ sung, tạo điều kiện để giải trí, v.v.

6. Tổ chức - điều kiện làm việc, nội dung và tổ chức của nó.

7. Tham gia đồng sở hữu và tham gia quản lý.

Sau khi nhận được một kích thích, một người phản ứng với nó phù hợp với hồ sơ động lực của anh ta. Đây sự phản ứng lại có lẽ tích cực, và người đó sẽ thay đổi hành vi của mình như đã định; Trung tính; phủ định khi hành vi không mong muốn chỉ tăng cường.

Trong khái niệm khoản bồi thường bao gồm:

Tiền lương là một bộ phận cố định của thù lao, được biểu hiện bằng một số thuật ngữ tiền tệ.

Hệ thống tiền thưởng, hay hệ thống tiền thưởng, là một phần của thù lao, có thể rất khác nhau giữa các công ty, từ vị trí này sang vị trí khác, từ nhân viên này sang nhân viên khác. Trên thực tế, có những khoản thưởng từ 0 đến 50-60% lương hàng năm của một nhân viên. Trả tiền để đạt được kết quả nhất định. Tiền lương ở dạng thuần túy, cũng như kết hợp với tiền thưởng, không phải là một phương tiện đủ để tạo động lực.

Hệ thống phần thưởng phi tiền tệ, lần lượt được chia thành hai phần:

Phần thưởng vật chất phi tiền tệ - mọi thứ mà nhân viên có thể chạm vào, cảm nhận, giữ cho riêng mình hoặc sử dụng chúng,

Không phải phần thưởng tài chính.

Các hình thức khuyến khích

Bảng 8.5 - Các hình thức khuyến khích

		Hình thức khuyến khích
tiền vật chất
		Lương (danh nghĩa)	Thù lao cho người lao động, bao gồm chính (công việc, thời gian, lương) và phụ (thưởng, phụ cấp chuyên môn, phụ cấp điều kiện làm việc, bán thời gian, làm việc vào ban đêm, cho thanh thiếu niên, cho con bú, cho công việc ngày lễ và chủ nhật, làm thêm giờ, lãnh đạo nhóm, lương nghỉ phép hoặc lương thưởng, v.v.)
		Lương (thực tế)	Đảm bảo tiền lương thực tế bằng cách: 1) tăng thuế suất phù hợp với mức tối thiểu do nhà nước quy định; 2) giới thiệu các khoản chi trả bồi thường; 3) chỉ số tiền lương phù hợp với lạm phát
			Các khoản chi trả một lần từ lợi nhuận của doanh nghiệp (thù lao, tiền thưởng, thù lao bổ sung). Ở nước ngoài, đây là các khoản thưởng hàng năm, nửa năm, Giáng sinh, Năm mới, theo quy luật, được liên kết với kinh nghiệm làm việc và số tiền lương nhận được. Có các loại thưởng sau: thưởng vắng mặt, xuất ngoại, khen thưởng, phục vụ lâu dài, chỉ tiêu
		Chia sẻ lợi nhuận	Các khoản thanh toán chia sẻ lợi nhuận không phải là tiền thưởng một lần. Phần lợi nhuận mà từ đó quỹ khuyến khích được hình thành. Nó áp dụng cho các loại nhân sự có thể thực sự ảnh hưởng đến lợi nhuận (thường là những nhân viên quản lý). Phần chia sẻ của phần lợi nhuận này tương quan với cấp bậc của người đứng đầu trong hệ thống phân cấp và được xác định theo tỷ lệ phần trăm trên mức lương cơ bản của người đó
		Tham gia cổ phần	Mua cổ phiếu của doanh nghiệp (CTCP) và nhận cổ tức: mua cổ phiếu với giá ưu đãi, nhận cổ phiếu vô cớ
		Các gói thanh toán bổ sung	Các kế hoạch này thường được kết hợp với nhân viên của các tổ chức bán hàng và kích thích tìm kiếm thị trường bán hàng mới: quà tặng từ công ty, trợ cấp chi phí kinh doanh, trang trải các chi phí cá nhân gián tiếp liên quan đến công việc (các chuyến công tác không chỉ của nhân viên mà còn của vợ / chồng hoặc bạn bè trong một chuyến đi). Đây là những chi phí gián tiếp không bị đánh thuế và do đó hấp dẫn hơn.
Hữu hình phi tiền tệ
		Thanh toán chi phí vận tải hoặc dịch vụ bằng phương tiện vận chuyển riêng		Phân bổ vốn cho: 1) thanh toán chi phí vận chuyển; 2) mua phương tiện đi lại với: a) dịch vụ trọn gói (vận chuyển có tài xế); b) phục vụ từng phần cho những người có liên quan đến các chuyến đi thường xuyên, nhân viên quản lý
		quỹ tiết kiệm		Tổ chức quỹ tiết kiệm cho người lao động của doanh nghiệp với mức trả lãi không thấp hơn quỹ tiết kiệm được thành lập tại ngân hàng Sberbank của Liên bang Nga. Các phương thức tích lũy vốn ưu đãi
		Dịch vụ ăn uống		Phân bổ vốn cho: 1) phục vụ ăn uống tại doanh nghiệp; 2) trợ cấp lương thực
		Bán hàng hóa do doanh nghiệp sản xuất		Phân bổ ngân quỹ để giảm giá khi bán các sản phẩm này
		Các chương trình học bổng		Phân bổ ngân quỹ cho giáo dục (trang trải các chi phí cho giáo dục)
		Chương trình học		Bảo hiểm chi phí tổ chức đào tạo (bồi dưỡng)
		Các chương trình chăm sóc sức khỏe		Tổ chức khám bệnh, chữa bệnh hoặc ký kết hợp đồng với cơ sở y tế. Phân bổ vốn cho những mục đích này
		Dịch vụ tư vấn		Tổ chức dịch vụ tư vấn hoặc ký kết hợp đồng với họ. Phân bổ vốn cho những mục đích này
		Các chương trình nhà ở		Phân bổ vốn để xây dựng nhà ở hoặc xây dựng riêng theo các điều khoản chung
		Các chương trình liên quan đến việc nuôi dưỡng và giáo dục trẻ em		Phân bổ kinh phí tổ chức nuôi dạy, giáo dục con, cháu của cán bộ công nhân viên công ty, học bổng ưu đãi mầm non, phổ thông
		Các phúc lợi xã hội linh hoạt		Các tổ chức đặt ra một số tiền nhất định cho việc "mua lại" các lợi ích và dịch vụ cần thiết. Nhân viên, trong phạm vi quy định, có quyền lựa chọn các phúc lợi và dịch vụ một cách độc lập
	Bảo hiểm nhân thọ			Bảo hiểm nhân thọ của một nhân viên (đối với một khoản khấu trừ tượng trưng), các thành viên trong gia đình của anh ta với chi phí của công ty. Từ quỹ khấu trừ vào thu nhập của người lao động, trong trường hợp bị tai nạn, số tiền được trả bằng thu nhập hàng năm của người lao động, trường hợp bị tai nạn chết người, số tiền được trả gấp đôi.
	Các chương trình phúc lợi cho người khuyết tật			Bằng chi phí của các quỹ của công ty và bằng chi phí của các quỹ được khấu trừ từ thu nhập của nhân viên
	Bảo hiểm y tế			Cả bản thân nhân viên và gia đình của họ
	Lợi ích và bồi thường không liên quan đến kết quả (bản chất tiêu chuẩn)			Các khoản thanh toán không liên quan chính thức đến việc đạt được một số kết quả nhất định (bồi thường cho việc chuyển đổi sang dịch vụ từ các công ty khác cho các chi phí liên quan đến việc di chuyển, bán, mua căn hộ, bất động sản, thuê vợ (chồng), v.v., tiền thưởng và các khoản khác thanh toán liên quan đến nghỉ hưu hoặc sa thải). Các khoản thanh toán này, được gọi là "chiếc dù vàng" ở nước ngoài, dành cho các nhà quản lý hàng đầu, thường bao gồm lương bổ sung, tiền thưởng, bồi thường dài hạn, các khoản thanh toán lương hưu bắt buộc (do công ty cung cấp), v.v.
	Bảo hiểm hưu trí Kế hoạch nghỉ hưu			Một quỹ nhà nước thay thế như vậy để cung cấp lương hưu bổ sung có thể được tạo ra cả tại chính doanh nghiệp và theo thỏa thuận với bất kỳ quỹ nào bên
Vô hình
	Kích thích thời gian rảnh				Quy định về thời gian làm việc bằng cách: 1) cung cấp cho người lao động làm việc năng động và sáng tạo thêm ngày nghỉ, ngày lễ, cơ hội lựa chọn thời gian đi nghỉ, v.v ...; 2) tổ chức một lịch trình làm việc linh hoạt; 3) giảm thời lượng ngày làm việc do năng suất lao động cao
	Khuyến khích lao động hoặc tổ chức				Điều chỉnh hành vi của nhân viên trên cơ sở đo lường cảm giác hài lòng với công việc và giả định sự hiện diện của các yếu tố sáng tạo trong công việc, khả năng tham gia quản lý, thăng tiến ở vị trí tương đương, các chuyến công tác sáng tạo
	Khuyến khích điều chỉnh hành vi của nhân viên dựa trên biểu hiện của sự công nhận của xã hội				Trình bày văn bằng, phù hiệu, cờ hiệu, dán ảnh vào bảng danh dự. Trong thực tế nước ngoài, các danh hiệu và giải thưởng danh dự, khuyến khích công chúng được sử dụng (tránh, đặc biệt là ở Nhật Bản, khiển trách công khai). Ở Hoa Kỳ, mô hình dựa trên thành tích được sử dụng để khuyến khích đạo đức. Các vòng kết nối được tạo (“vòng tròn vàng”, v.v.)

Phương thức khuyến khích

Là một phần của các chương trình tạo động lực, có thể phân biệt hai cấp độ của các phương pháp khuyến khích: cơ bản và cạnh tranh.

Phần mức cơ bản bao gồm các phương pháp tạo động lực theo truyền thống được bao gồm trong gói đãi ngộ nhân viên tiêu chuẩn: lương, bảo hiểm, phúc lợi do công ty cung cấp.

Như là một phần của mức độ cạnh tranh Các phương pháp tạo động lực được phân biệt, trong đó thực hiện tác động chính đến người lao động để đạt được mục tiêu chính của công ty.

Hình 8.1 - Các phương pháp kích thích mức độ cạnh tranh

Chúng được thiết kế để giải quyết các vấn đề nhất định của hệ thống động lực. Nhiệm vụ của các phương pháp khuyến khích - trong việc định hướng cho nhân viên nâng cao hiệu quả của công ty trong tương lai, tạo hứng thú trong việc đạt được kết quả cao trong tương lai - các phương án quyền chọn (với giá thực hiện quyền chọn cao hơn giá thị trường hiện tại của cổ phiếu).

Thách thức của các phương pháp khen thưởng - khuyến khích nhân viên về kết quả đạt được, ghi nhận thành tích hiện tại và quá khứ của họ - kế hoạch thưởng.

Khóa học làm việc

Về chủ đề này: "Các hình thức và phương pháp khác nhau để kích thích và khuyến khích năng suất của người lao động ở các nước phát triển của nền kinh tế thị trường và các nước thuộc Liên bang Nga."

Theo kỷ luật : "Quản lý nhân sự".

Do học sinh nhóm M - 23 biểu diễn

Đã kiểm tra Ph.D.

Naberezhnye Chelny,

GIỚI THIỆU …………………………………………………………… 3

1. Khái niệm về khuyến khích ……………………………………………… 4

2. Các loại và hình thức khuyến khích ……………………………………… .7

3. Nghiên cứu hệ thống khuyến khích đối với doanh nghiệp Nga và doanh nghiệp nước ngoài …………………………………………………………… ..21

4. Ưu đãi ………………………………………………………………… 25

KẾT LUẬN ………………………………………………… ..… 28

Vật liệu sử dụng ………………………………………… .30

GIỚI THIỆU

Khuyến khích đóng một vai trò to lớn trong việc tổ chức các hoạt động của doanh nghiệp, vì nó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả và hiệu quả, không chỉ trang trải chi phí tổ chức quá trình sản xuất, tiền lương của người sử dụng lao động mà còn cho phép bạn có được một lợi nhuận. Trong khi đó, lợi nhuận nhận được không chỉ vào túi người sử dụng lao động, mà còn được dùng để đóng thuế cho ngân sách liên bang và địa phương, nhằm mở rộng sản xuất. Như vậy, việc kích thích tinh thần làm việc của người lao động không phải là việc riêng của một doanh nghiệp, tổ chức cụ thể nào mà có vai trò quan trọng đối với sự phát triển kinh tế của đất nước, đối với sự thịnh vượng của nền kinh tế quốc dân.

Với sự phát triển của các quan hệ xã hội trong xã hội, nhu cầu của người lao động cũng thay đổi theo. Trong nền kinh tế hiện đại, bên cạnh yếu tố vật chất, các ưu đãi về tinh thần và lợi ích xã hội có tầm quan trọng rất lớn. Các hình thức vật chất để kích thích người lao động cũng đang phát triển. Trong đãi ngộ vật chất, phần trả công dựa trên kết quả hoạt động kinh tế của doanh nghiệp ngày càng tăng, coi trọng phát triển tư duy doanh nghiệp của người lao động, xây dựng hệ thống phúc lợi xã hội.

Như vậy, việc kích thích nhân viên là một trong những yếu tố cấu thành của quản lý nhân sự.

Mục đích của khóa học là nghiên cứu việc cải thiện các biện pháp khuyến khích đối với công việc quản lý. Mục tiêu của khóa học là xem xét hệ thống khuyến khích và kích thích lao động.

Để đạt được mục tiêu, cần xác định rõ các nhiệm vụ. Các nhiệm vụ được xem xét bao gồm:

Nghiên cứu các khái niệm và bản chất của hệ thống khuyến khích đối với lao động hiệu quả và chất lượng cao ở giai đoạn hiện nay, cũng như các xu hướng toàn cầu trong việc phát triển các biện pháp khuyến khích lao động;

Xem xét, nghiên cứu các loại và hình thức kích thích lao động, công bố cấu trúc và nội dung của chúng;

Xem xét khuyến khích và phân loại của nó.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hệ thống kích thích nhân viên trong doanh nghiệp khởi nghiệp. Nhân viên được coi là hệ thống xã hội có các đặc điểm không chỉ của hệ thống đơn giản, như tính toàn vẹn, cấu trúc, thứ bậc, sự phụ thuộc lẫn nhau của hệ thống và môi trường, tính không đồng nhất và không nhất quán. Nhưng nằm trong lớp hệ thống rộng nhất và phức tạp nhất nói chung, chúng cũng được đặc trưng bởi một số tính năng cụ thể. Khả năng chủ động tương tác với môi trường, nếu cần, thay đổi cấu trúc của một người, để tự bảo tồn và tự cải thiện, thay đổi hành vi của một người dưới tác động của các yếu tố bên trong và bên ngoài, có tính đến kinh nghiệm trong quá khứ.

Đối tượng của nghiên cứu là một hệ thống kích thích hiệu quả và chất lượng làm việc của nhân viên trong một doanh nghiệp kinh doanh.

Kích thích nhằm tăng khối lượng, mở rộng phạm vi, nâng cao trình độ kỹ thuật và chất lượng sản phẩm, có tính đến thành tựu của tiến bộ khoa học và công nghệ. Đổi lại, công việc hiệu quả và chất lượng cao kéo theo việc giảm chi phí và tăng lợi nhuận của sản xuất, điều này có thể thưởng thêm về mặt tài chính cho nhân viên.

Nói đến ưu đãi người lao động, chúng ta muốn nói đến tất cả người lao động của doanh nghiệp chứ không riêng gì công nhân sản xuất. Về vấn đề này, cần tách bạch các khái niệm “hiệu quả lao động” và “năng suất lao động” của người lao động. Năng suất lao động của người lao động được quyết định không chỉ bởi sự nỗ lực của bản thân người lao động mà còn phụ thuộc vào các nguyên nhân khác: sự ra đời của thiết bị và công nghệ mới, sử dụng các loại nguyên liệu, vật liệu mới, sự ra đời của các hình thức tiên tiến hơn tổ chức sản xuất và lao động. Hiệu quả công việc của người lao động hoàn toàn phụ thuộc vào bản thân họ, vào phẩm chất và năng lực cá nhân của họ, tất cả những thứ khác đều bình đẳng.

Khi kích thích lao động như cung cấp cho người lao động thù lao cho công việc mà anh ta sử dụng để thỏa mãn nhu cầu của mình, cần lưu ý rằng những người khác nhau tiếp cận vấn đề này theo những cách khác nhau, xác định những giá trị khác nhau cho họ. Vì vậy, đối với một người có của cải vật chất cao, thời gian nghỉ ngơi thêm có thể quan trọng hơn thu nhập bổ sung mà anh ta sẽ nhận được khi làm thêm giờ. Đối với nhiều người, chẳng hạn như những nhân viên tri thức, sự tôn trọng từ đồng nghiệp và một công việc thú vị sẽ quan trọng hơn số tiền anh ta có thể nhận được khi tham gia bán hàng hoặc trở thành một đại lý thương mại.

Do đó, thù lao cho công việc có thể có hai loại: bên trong và bên ngoài.

Phần thưởng nội bộ là niềm vui mà một người nhận được từ công việc, từ sự tôn trọng từ đồng nghiệp, từ việc thuộc về một nhóm.

Phần thưởng bên ngoài là lợi ích vật chất, sự thăng tiến trong sự nghiệp và sự gia tăng địa vị xã hội.

Vì vậy, khi kích thích nhân viên, không chỉ bằng vật chất, người quản lý cần xác định nhu cầu của nhân viên để nhu cầu của cấp dưới được thoả mãn trước nhu cầu của cấp cao hơn.

Thật không may, trong điều kiện hiện đại của Nga, những khuyến khích trong công việc hình thành cảm giác khen thưởng nội bộ của nhân viên đã bị mất đi phần lớn. Theo các nghiên cứu cho thấy, đại đa số nhân viên đều ưu tiên yếu tố vật chất, và chỉ một số nhỏ trong số họ (chủ yếu là các nhà quản lý) nói lên nhu cầu tận hưởng công việc và cảm thấy mình quan trọng.

Do đó, ở Nga, khoảng 60% người lao động cho rằng động cơ chính để làm việc là có được các phương tiện sinh hoạt cần thiết. Và chỉ khoảng 20% ​​đặt sự hài lòng từ công việc, từ ý nghĩa xã hội của nó, bất kể số tiền phải trả, ở vị trí đầu tiên. Theo đó, khi tạo ra hệ thống khuyến khích tại một doanh nghiệp, việc tạo ra hệ thống đó phải dựa trên các loại động lực lao động phổ biến hơn các loại động lực còn lại. Trong hoàn cảnh của Nga ngày nay, đây là một yếu tố vật chất như một phương tiện sinh sống.

Khi kích thích nhân viên, cần có một cách tiếp cận cá nhân đối với cả những nhân viên có địa vị xã hội và quan chức khác nhau, và những nhân viên riêng lẻ trong các nhóm khác nhau.

Như vậy, không thể kích thích người lao động một cách hợp lý nếu không tính đến động cơ lao động của họ. Chính trên nguyên tắc này, hệ thống khuyến khích cần được xây dựng, linh hoạt, dễ thay đổi liên quan đến các loại nhân sự khác nhau và không cứng nhắc, không cho phép trả lương đúng cho công việc phù hợp với hiệu quả và chất lượng của nó và đưa vào tính toán tất cả các khuyến khích phi vật chất để làm việc.

Hình thức khuyến khích quan trọng nhất là vật chất, được thiết kế để đóng vai trò hàng đầu trong việc tăng cường hoạt động lao động của người lao động. Loại này bao gồm các khuyến khích vật chất-tiền tệ và vật chất-phi tiền tệ, loại sau chứa một phần các khuyến khích xã hội.

Điều quan trọng thứ hai là kích thích tinh thần, trong đó có các khuyến khích xã hội, đạo đức, thẩm mỹ, chính trị xã hội và thông tin. Trong cách tiếp cận tâm lý, kích thích tinh thần là hệ thống phụ phát triển nhất và được sử dụng rộng rãi nhất của kích thích tinh thần lao động.

Xem xét phân loại hiện có.

Cơm. 1 Phân loại các hình thức khuyến khích

Hệ thống biểu giá đóng vai trò là phương tiện chính để ghi lại chất lượng công việc và phản ánh nó trong tiền lương. Nó là một tập hợp các tiêu chuẩn phân biệt và quy định tiền lương của nhiều nhóm người lao động khác nhau tùy theo mức độ phức tạp và điều kiện lao động nhằm đảm bảo sự thống nhất cần thiết giữa thước đo lao động và việc trả lương.

Khuyến khích tài chính là những hình thức khuyến khích đối với người lao động bằng tiền mặt dựa trên kết quả hoạt động lao động.

Việc sử dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tiền tệ cho phép bạn điều chỉnh hành vi của các đối tượng kiểm soát dựa trên việc sử dụng các khoản thanh toán tiền tệ và các biện pháp trừng phạt khác nhau.

Phụ phí- là hình thức trả công cho kết quả lao động bổ sung, cho hiệu quả thu được trong một lĩnh vực cụ thể. Phụ phí chỉ được nhận đối với những người tham gia vào thành quả lao động bổ sung, có tác dụng kinh tế bổ sung. Phụ phí, không giống như thuế quan, không phải là một yếu tố bắt buộc và vĩnh viễn của tiền lương. Việc tăng số tiền trả thêm phụ thuộc chủ yếu vào sự tăng trưởng hiệu quả làm việc của cá nhân một nhân viên cụ thể và sự đóng góp của anh ta vào kết quả tập thể. Với việc giảm hiệu suất, phụ phí không chỉ có thể giảm về kích thước mà còn có thể bị hủy bỏ hoàn toàn. Phụ phí được coi là một yếu tố độc lập của tiền lương và chiếm vị trí trung gian giữa biểu thuế và tiền thưởng.

Cần lưu ý rằng một nhóm phụ phí về bản chất kinh tế của nó gần với phần thuế quan, nhóm còn lại - với phí bảo hiểm. Các khoản phụ thu thuộc nhóm thứ nhất được quy định trong luật, áp dụng cho tất cả người lao động và số tiền của chúng không phụ thuộc vào kết quả làm việc, chúng là thước đo thanh toán cho các yếu tố đóng góp chính của lao động. Trong trường hợp này, phụ phí được thiết kế để kích thích làm việc ngoài giờ, vào ngày lễ, vào ban đêm và cho các điều kiện làm việc.

Nhóm phụ phí thứ hai mang đặc điểm của các hình thức khuyến khích khuyến khích tiền tệ vật chất, vì các phụ phí này, giống như tiền thưởng, là một hình thức trả công cho kết quả lao động bổ sung. Các khoản phụ thu đó bao gồm tiền thưởng cho biểu giá khi kết hợp các ngành nghề, tăng khối lượng công việc thực hiện, kỹ năng chuyên môn và thành tích cao trong công việc. Trong số các hình thức khuyến khích lũy tiến này, phổ biến nhất là thưởng cho nhân viên khi kết hợp các ngành nghề và vị trí.

Bổ sung vào tiền lương - các khoản thanh toán bằng tiền mặt để kích thích người lao động nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ và thực hiện lâu dài kết hợp nhiệm vụ công việc.

Nhìn chung, cần lưu ý rằng hệ thống thanh toán bổ sung thuế suất có thể tính đến và khuyến khích một số đặc điểm định lượng và định tính bổ sung của lao động không được hệ thống thuế quan đề cập. Hệ thống này tạo ra các ưu đãi với thời gian tương đối dài. Nhưng để hoạt động có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải có một hệ thống xác nhận rõ ràng về các nhân viên thuộc mọi hạng tập thể lao động.

Các khoản bồi thường là các khoản thanh toán bằng tiền được thiết lập nhằm mục đích bù đắp cho người lao động các chi phí liên quan đến việc thực hiện lao động hoặc các nhiệm vụ khác do luật liên bang quy định.

Hướng quan trọng nhất của khuyến khích vật chất và tiền tệ là tiền thưởng. Tiền thưởng kích thích kết quả lao động được cải thiện đặc biệt và nguồn gốc của nó là quỹ khuyến khích vật chất. Nó là một trong những thành phần quan trọng nhất của tiền lương.

Mục đích của tiền thưởng là cải thiện, trước hết là kết quả cuối cùng của các hoạt động, được thể hiện ở một số chỉ tiêu nhất định.

Đặc điểm chủ yếu của phí bảo hiểm với tư cách là một phạm trù kinh tế là hình thức phân phối theo kết quả lao động, đó là thu nhập lao động của cá nhân.

Phí bảo hiểm trong một phần của nó có một đặc tính không ổn định. Giá trị của nó có thể lớn hơn hoặc nhỏ hơn, nó có thể không bị tính phí. Tính năng này rất quan trọng, nếu mất nó thì giải thưởng mất đi ý nghĩa. Về bản chất, nó biến thành một khoản thanh toán bổ sung đơn giản cho tiền lương, và vai trò của nó trong trường hợp này bị giảm xuống để loại bỏ những bất cập trong hệ thống thuế quan.

Việc áp dụng phí bảo hiểm được thiết kế để đảm bảo đáp ứng nhanh chóng các điều kiện thay đổi và các nhiệm vụ sản xuất cụ thể.

Cơ chế tiền thưởng là một tập hợp các yếu tố có liên quan với nhau. Các thành phần bắt buộc của nó là: chỉ số tiền thưởng, điều kiện áp dụng, nguồn và số tiền thưởng, vòng kết nối của những người được trao thưởng.

Quy mô của tiền thưởng chiếm một vị trí trung tâm trong hệ thống khuyến khích. Nó quyết định mối quan hệ của kết quả lao động với sự gia tăng quy mô của khuyến khích. Nhân viên nhận thấy hiệu quả của hệ thống tiền thưởng được áp dụng trong số tiền nhận được dưới dạng tiền thưởng. Số tiền thưởng có thể được đặt theo tỷ lệ phần trăm của tiền lương, theo hiệu quả kinh tế hoặc theo tỷ lệ cố định. Đó là, trong điều kiện tương đối và tuyệt đối.

Nguồn trả thưởng là quỹ khuyến khích vật chất được hình thành bằng lợi nhuận của doanh nghiệp bằng bốn phần trăm quỹ tiền lương.

Khi xác định vòng tròn tiền thưởng, cần phải tiến hành theo hướng có mục tiêu và có mục tiêu. Đây là tiền thưởng cho những thành tích vượt mức kế hoạch, vượt mức trong công việc, hoàn thành nhiệm vụ quan trọng, thể hiện tính chủ động, đạt kết quả cụ thể. Do mục đích của chúng, những khuyến khích như vậy có sức kích thích lớn hơn và do đó có thể tác động hiệu quả hơn đến sự gia tăng hoạt động lao động.

Loại kích thích quan trọng thứ hai là xã hội, nó được trình bày dưới dạng vật chất phi tiền tệ. Trọng tâm chính là mối quan hệ giữa con người với nhau, thể hiện

e để đánh giá cao công lao quản lý của nhân viên.

Sự động viên này là những khuyến khích vật chất phi tiền tệ và các mối quan hệ xã hội trong đội.

Loại khuyến khích này có một số tính năng. Thứ nhất, không có khuyến khích vật chất phi tiền tệ nào linh hoạt như khuyến khích vật chất và tiền tệ.

Thứ hai, nhiều biện pháp khuyến khích vật chất và phi tiền tệ chỉ mang tính chất một lần. Chu kỳ sinh sản của nhu cầu đa số dài. Vì vậy, có những lợi ích vật chất và phi tiền tệ, nhu cầu về thực tế là vô độ, vì nó được tái tạo ngay sau hành động thỏa mãn trước đó. Nhu cầu về một số hàng hóa khác được tái sản xuất theo định kỳ không quá một lần trong năm. Hàng hóa thứ ba đáp ứng các nhu cầu được tái tạo trong một số năm. Hoạt động của một nhân viên đã nhận được khuyến khích vật chất phi tiền tệ trong tương lai chỉ có thể được hỗ trợ với sự trợ giúp của các khuyến khích khác. Nếu không, nó giảm.

Thứ ba, các khuyến khích vật chất phi tiền tệ không có tính chất quan trọng là tiền - khả năng phân chia. Đồng thời, rất khó để sắp xếp toàn bộ chúng vào một chức năng khuyến khích duy nhất do tính không đồng nhất tự nhiên của chúng. Sự đa dạng về chất của các nhu cầu được thỏa mãn với sự giúp đỡ của họ khiến khó có thể so sánh chúng với nhau và phân cấp chúng. Về mặt lý thuyết, chỉ có thể thực hiện một số đặt hàng gián tiếp, rất gần đúng với sự trợ giúp của các giá trị khác phổ quát hơn, chẳng hạn như tiền bạc, uy tín, thời gian.

Thứ tư, các biện pháp khuyến khích vật chất phi tiền tệ dường như thích ứng hơn so với các khuyến khích tiền tệ phần lớn để sử dụng trong một hình thức tổ chức khuyến khích tăng cường. Theo truyền thống, chúng không thể được liên kết với một số loại hoạt động nhất định, vì mỗi loại trong số chúng có giá trị không bằng nhau đối với những người khác nhau và sự khác biệt này là quá lớn, đặc biệt vì giá trị của nhiều lợi ích không thể được đo lường chính xác và đánh giá rõ ràng.

Các lợi ích vật chất phi tiền tệ có thể được sử dụng làm động lực vì việc nhận được bất kỳ lợi ích nào trong số đó có thể gắn liền với kết quả hoạt động lao động và hoạt động xã hội của người lao động. Chúng, giống như bất kỳ giá trị nào khác, có giá trị đạo đức và uy tín, ngoài giá trị nội dung của chúng, và có đặc tính phân biệt được khuyến khích với môi trường. Nó thu hút sự chú ý của mọi người và là chủ đề đánh giá, bàn luận của người lao động.

Đồng thời, xu hướng chung là các đối tượng (vật chất, dịch vụ, lợi thế, lợi ích) càng ít thực hiện chức năng kích thích thì càng phân bố trong môi trường càng cao, các vật khác ngang nhau.

Một yêu cầu không thể thiếu khác đối với việc phát triển các biện pháp khuyến khích lao động là sự thể hiện tính chủ động và doanh nghiệp của các nhà quản lý, mỗi người lao động trong việc xác định nhu cầu của người lao động và xây dựng trên cơ sở logic cá nhân về sự kích thích của mình. Việc sử dụng hiệu quả tiềm năng khuyến khích to lớn của hàng hóa vật chất phi tiền tệ theo nghĩa đen là không thể tưởng tượng được nếu không có cách tiếp cận riêng lẻ.

Việc sử dụng một số lợi ích vật chất phi tiền tệ làm động lực cho hoạt động lao động đòi hỏi một sự biện minh nghiêm túc về mặt đạo đức và trong tương lai, còn rất nhiều việc để tái cấu trúc ý thức. Vì lợi ích của ban lãnh đạo là tạo ra một môi trường có lợi cho một người làm việc tốt theo mọi nghĩa và không có lợi khi làm việc kém. Thứ tự thỏa mãn nhu cầu này, khá phù hợp với nguyên tắc phân bổ theo công việc, có vẻ công bằng hơn thứ tự ưu tiên đơn thuần.

Kích thích tinh thần là hệ thống phụ được phát triển và sử dụng rộng rãi nhất của kích thích tinh thần lao động và dựa trên các giá trị tinh thần cụ thể của con người.

Khuyến khích tinh thần là những khuyến khích dựa trên nhu cầu của một người để được xã hội công nhận.

Thực chất của kích thích đạo đức là chuyển thông tin về công trạng của con người, kết quả hoạt động của người đó trong môi trường xã hội. Nó có một bản chất thông tin, là một quá trình thông tin. trong đó nguồn thông tin về công lao của người lao động là đối tượng quản lý; người nhận - đối tượng kích thích, nhân viên và nhóm, kênh giao tiếp - phương tiện truyền thông tin. Do đó, thông tin được truyền đi càng chính xác thì hệ thống càng thực hiện tốt chức năng của nó.

Ở khía cạnh quản lý, khuyến khích đạo đức thực hiện vai trò tín hiệu từ các chủ thể về mức độ mà hoạt động của họ tương ứng với lợi ích của doanh nghiệp trong mối quan hệ với các đối tượng quản lý.

Khuyến khích tinh thần là những phương tiện thu hút mọi người vào làm việc dựa trên thái độ làm việc là giá trị cao nhất, coi trọng công lao động là chính. Họ không chỉ giới hạn ở các khuyến khích và phần thưởng, ứng dụng của họ cung cấp việc tạo ra một bầu không khí như vậy, dư luận như vậy, một bầu không khí đạo đức và tâm lý, trong đó tập thể làm việc biết rõ ai làm việc và như thế nào, và mọi người đều được khen thưởng tùy theo thành tích của họ. . Cách tiếp cận như vậy đòi hỏi phải đảm bảo rằng công việc tận tâm và hành vi gương mẫu luôn nhận được sự công nhận và đánh giá tích cực, sẽ mang lại sự tôn trọng và biết ơn. Và ngược lại, làm việc không tốt, thiếu năng động, thiếu trách nhiệm tất yếu không chỉ ảnh hưởng đến việc giảm thù lao vật chất, mà còn ảnh hưởng đến vị trí chính thức và quyền hạn đạo đức của người lao động.

Việc kích thích tinh thần của người lao động tại doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:

Cung cấp các khuyến khích đối với các chỉ số cụ thể mà nhân viên có tác động trực tiếp và đặc trưng đầy đủ nhất về sự tham gia của mỗi nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề mà anh ta phải đối mặt;

Thiết lập các biện pháp khuyến khích thành công trong công việc để khi đạt được thành tích cao hơn thì áp dụng các biện pháp khuyến khích quan trọng hơn;

Cung cấp sự tin tưởng rằng, tùy thuộc vào việc thực hiện các cam kết gia tăng, những người tham gia sẽ được khen thưởng phù hợp với kết quả đạt được;

Tăng cường sự quan tâm của mỗi nhân viên trong việc cải tiến liên tục hiệu suất của họ;

Đơn giản, dễ hiểu và dễ hiểu đối với nhân viên;

Tính đến hoạt động chính trị - xã hội ngày càng phát triển và trình độ chuyên môn kỹ thuật, tính bền vững của kết quả cao trong lao động;

Phòng ngừa sự mất giá trị của các khuyến khích đạo đức.

Để sử dụng hiệu quả các khuyến khích đạo đức, cần phải:

Sự hiện diện của một điều khoản về tình trạng khuyến khích tinh thần và kiến ​​thức của nhân viên của họ;

Sử dụng rộng rãi hơn các hình thức khuyến khích tinh thần vì lợi ích của việc phát triển sáng kiến ​​và hoạt động sáng tạo;

Hỗ trợ động viên tinh thần bằng các biện pháp khuyến khích vật chất, bảo đảm tương tác đúng đắn giữa động viên vật chất và tinh thần, không ngừng cải tiến phù hợp với nhiệm vụ mới, thay đổi về nội dung, tổ chức và điều kiện làm việc;

Thông báo rộng rãi cho tập thể lao động về từng động viên tinh thần của người lao động;

Trao giải và công bố lời cảm ơn trong không khí trang trọng;

Động viên nhân viên kịp thời - ngay sau khi đạt được thành công nhất định trong công việc;

Phát triển các hình thức khuyến khích mới và xác lập trách nhiệm đạo đức nghiêm khắc của mỗi nhân viên đối với nhiệm vụ được giao;

Phân tích hiệu quả của các biện pháp khuyến khích;

Thực hiện chính xác quy trình lập hồ sơ khuyến khích vào sổ làm việc của người lao động.

Đặc biệt quan trọng là nguyên tắc công khai khuyến khích tinh thần, tức là nhận thức rộng rãi của toàn đội. Thông tin toàn diện về kết quả đạt được của nhân viên và không khí trang trọng trong buổi trao giải. Để làm được điều này, cần phải thông báo cho mỗi nhân viên không chỉ bằng lời nói mà còn phải phát hành tài liệu quảng cáo với những khuyến khích về mặt đạo đức đối với chất lượng công việc. Và ở những nơi dễ thấy, tại xí nghiệp, hãy treo một tấm áp phích - một bảng ghi tên và điểm của từng nhân viên, và một bảng vinh danh với những người nổi tiếng.

Khi tổ chức các biện pháp khuyến khích tinh thần, điều quan trọng là phải đảm bảo sự kết hợp của các biện pháp khuyến khích với việc tăng cường trách nhiệm đối với kết quả công việc. Điều gì sẽ kéo theo sự gia tăng trách nhiệm trong nhóm.

Một yếu tố cực kỳ quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả của kích thích đạo đức là tần suất áp dụng nó. Vì vậy, một người càng thể hiện được nhiều kết quả xuất sắc thì càng ít bị kích thích bởi anh ta. Càng gần với mức trung bình, nó càng phổ biến.

Số lượng các biện pháp khuyến khích được áp dụng chưa mang lại hiệu quả và thẩm quyền cao. Vì vậy, cần phải quan tâm đến việc lựa chọn chất lượng các ứng viên để đề bạt. Những người giỏi nhất của nhóm nên được khuyến khích theo đúng quy định về khuyến khích. Các khuyến khích tinh thần có hiệu quả trong chừng mực mà việc phân phối chúng được nhân viên đánh giá là công bằng. Tính công bằng phụ thuộc vào độ chính xác mà chúng phản ánh mức độ hoạt động.

Một đặc điểm khác biệt của kích thích đạo đức là chức năng của nó, liên kết các khuyến khích với kết quả hoạt động, được thể hiện dưới dạng tương quan khuyến khích rời rạc. Thứ tự lẫn nhau của các ưu đãi khác nhau làm tăng tác dụng kích thích tích lũy của chúng. Theo tình trạng của chúng, chúng nằm ở hai cấp độ: ít quan trọng hơn và đáng kể hơn. Thành tích của một phần nhân viên được khuyến khích, giai đoạn thứ hai, được công nhận là cao hơn so với thành tích của phần còn lại.

Khuyến khích tinh thần khác nhau ở một tập hợp các yếu tố hình thành sự chắc chắn về mặt không gian và thời gian của thông tin đánh giá về một người và được gọi là các yếu tố của cơ chế kích thích. Những yếu tố này lấp đầy hình thức và nội dung của chương trình khuyến mãi, tạo ra lòng can đảm và tâm trạng lễ hội.

Các yếu tố bên trong bao gồm: nội dung, văn bản về công trạng và loại người vận chuyển - sổ công tác, chứng chỉ, giấy chứng nhận, biểu mẫu; ảnh; biểu tượng.

Bên ngoài: tên kích thích, tình trạng chính thức, thủ tục giao hàng, tần suất sử dụng, công trạng thẩm mỹ. Chúng ảnh hưởng đến thẩm quyền, tầm quan trọng, tình trạng thực tế.

2.2. Các hình thức khuyến khích

Có tầm quan trọng lớn trong việc quản lý hành vi của các đối tượng xã hội trong lĩnh vực lao động là các hình thức khuyến khích tổ chức, được xác định bằng phương pháp các kết quả hoạt động có liên quan và các biện pháp khuyến khích.

Cơm. 2. Hình thức tổ chức khuyến khích

Sự khác biệt giữa các hình thức tổ chức khuyến khích hàng đầu và củng cố nằm ở mức độ nhận thức của đối tượng quản lý và mối quan hệ giữa các biện pháp khuyến khích và kết quả hoạt động.

Ở đối tượng kích thích hàng đầu, ngay cả trước khi bắt đầu hoạt động, nó đã được thông báo về những kết quả cần đạt được và những gì có thể thu được đối với họ. Anh ta được cho biết công việc của anh ta sẽ được đo lường như thế nào, nó sẽ được đánh giá như thế nào và chức năng khuyến khích sẽ là gì.

Với việc củng cố, đối tượng bị kích thích học được rằng hóa ra nó có giá trị, được công nhận và khuyến khích trong công việc của mình chỉ sau khi hoàn thành hoạt động. Sự kích thích trong trường hợp này củng cố các hành động đã được thực hiện.

Các ưu điểm bao gồm khả năng đạt được hiệu ứng kích thích nhanh chóng, định hướng mục tiêu rõ ràng, khả năng thích ứng cao để gây ra các hành động một lần của người thực hiện, khả năng trong một số trường hợp lựa chọn các nguyên tắc xây dựng rõ ràng. Nhược điểm là cần phải tạo ra một hệ thống chi tiết để đo lường và đánh giá lao động, xây dựng các loại công việc cụ thể và có thể chấp nhận được cho đối tượng quản lý, biểu hiện của sự khác biệt giữa mục tiêu của chủ thể và đối tượng quản lý, làm nảy sinh mâu thuẫn giữa nợ và lợi. .

Ưu điểm của hình thức tăng cường không yêu cầu khuôn khổ quy định đặc biệt để khuyến khích, làm cho tất cả các công việc tương đương nhau, chuyển trọng tâm đến ý nghĩa cuối cùng của công việc, nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng. Có thể áp dụng nó ở những nơi khó đo lường kết quả lao động, hoặc trong những trường hợp không thể chấp nhận việc đưa ra các quan hệ dàn xếp và tìm kiếm lợi ích. Nhược điểm là không có khả năng cho tác dụng kích thích nhanh chóng, nó được thiết kế theo tính chất đa chu kỳ của bản thân quá trình kích thích, đòi hỏi sự trưởng thành cao về quan hệ xã hội, tin tưởng vào chủ thể quản lý, thống nhất các định hướng giá trị.

Việc phân chia các hình thức tổ chức khuyến khích thành cá nhân và tập thể phụ thuộc vào kết quả của loại công việc mà việc khuyến khích những người thực hiện cụ thể được thực hiện. Nếu cơ sở là kết quả lao động của người lao động trực tiếp thì đây là hình thức tổ chức khuyến khích cá nhân, còn nếu kết quả công việc của cả tập thể là hình thức tập thể.

Ưu điểm của hình thức kích thích cá nhân là có mối liên hệ rõ ràng giữa hiệu quả của một người biểu diễn cụ thể và phần thưởng của họ. Nhược điểm là khó khăn đáng kể trong việc thiết lập các chỉ số đánh giá kết quả công việc của một cá nhân thực hiện, sự chú ý của họ chỉ tập trung vào các hoạt động sản xuất cụ thể được thực hiện tách biệt với các mục tiêu của nhóm. Tình trạng này sẽ ảnh hưởng đến môi trường tâm lý và kết quả kinh tế của doanh nghiệp.

Sự kích thích dựa trên kết quả hoạt động của cả nhóm góp phần vào sự hội tụ lợi ích của cá nhân thành viên với lợi ích của cả nhóm, cho phép mỗi nhân viên cảm thấy mình là một phần của một nhóm có mục đích duy nhất chịu trách nhiệm về số phận của doanh nghiệp họ

Khó khăn chính của hình thức khuyến khích tập thể nằm ở việc xác định mức độ đóng góp của một nhà thầu cụ thể vào kết quả công việc cuối cùng của tập thể lao động và theo đó, tỷ trọng của họ trong tổng khối lượng lợi ích vật chất và tinh thần nhận được tùy theo hiệu quả. của hoạt động này.

Các hình thức tổ chức khuyến khích tích cực và tiêu cực dựa trên việc tính đến những sai lệch trong kết quả hoạt động so với những hình thức quy chuẩn. Việc đạt và vượt các chỉ tiêu định mức do đối tượng kích thích được chủ thể quản lý khuyến khích bằng cách tăng mức độ thỏa mãn nhu cầu của đối tượng. Và ngược lại, việc không đạt được, tụt hậu so với các chỉ số hoạt động đã được thiết lập sẽ bị trừng phạt bằng sự sụt giảm tương ứng về mức độ thỏa mãn nhu cầu của đối tượng kiểm soát. Mức giảm mức độ thỏa mãn nhu cầu có thể là tuyệt đối (phạt tiền, cách chức, tước bất kỳ quyền lợi nào), tương đối so với mức mong đợi (giảm tiền thưởng, thay đổi xếp hàng nhận trợ cấp) và tương đối so với những người lao động khác (tiền thưởng thấp hơn )., nản lòng bởi một số tốt).

Sự kích thích tích cực giúp nâng cao uy thế, quyền uy của một người trong mắt người khác. Những khuyến khích tiêu cực nhằm xâm phạm đến những nhu cầu nhất định của công việc, làm cho uy tín và quyền hạn của công ty bị giảm sút. Kích thích tiêu cực làm tổn thương lòng tự tôn của con người, vì vậy việc sử dụng nó để kích thích hoạt động lao động cần phải tính đến nhiều sắc thái tâm lý.

Ưu đãi tiêu cực cũng có lợi thế. Phương pháp này tiết kiệm hơn phương pháp tích cực, vì nó không yêu cầu bất kỳ lợi ích bổ sung nào cho việc thực hiện, và thậm chí thường tăng số lượng lợi ích theo ý muốn của đối tượng quản lý. Ngoài ra, những khuyến khích tiêu cực được mọi người chấp nhận mạnh hơn nhiều so với những khuyến khích tích cực.

Các hình thức tổ chức khuyến khích trực tiếp, hiện tại và tương lai được xác định tùy thuộc vào khoảng cách thời gian giữa kết quả của các hoạt động và việc nhận được khuyến khích thích hợp. Việc phân chia như vậy, ở một mức độ nhất định, có thể đánh giá hiệu quả của các biện pháp khuyến khích bằng cách tác động đến đối tượng kiểm soát về mặt giải quyết các vấn đề mà lực lượng lao động phải đối mặt.

Ưu điểm của hình thức trực tiếp là tính hiệu quả và mối quan hệ rất rõ ràng và trực tiếp giữa hành động và tác nhân kích thích. Về mặt này, nó có tiềm năng kích thích rất cao và hầu như luôn mang lại kết quả kinh tế khả quan như mong đợi. Những bất lợi bao gồm việc nhân viên không định hướng để đạt được kết quả cuối cùng cho cả nhóm, nhằm giải quyết từng công việc từng phút, có tác động tiêu cực đến sự phát triển mối quan hệ giữa cá nhân thực hiện và nhóm, khiến họ xung đột.

Dạng hiện tại có thể xuất hiện vào cuối quý, nửa năm và cả năm. Bản chất kích thích của nó là hiển nhiên, nó tạo ra sự tự tin của một người trong việc khen thưởng dựa trên kết quả của những giai đoạn này. Điều nào tốt hơn cho công ty, vì nhân viên, tập trung vào việc kết thúc các điều khoản này, sẽ cống hiến hoàn toàn cho kết quả.

Một hình thức đầy hứa hẹn góp phần hình thành một nhóm gắn kết, duy nhất hướng nỗ lực của họ để đạt được chỉ số cuối cùng của hoạt động, tập trung vào động lực lâu dài của nhân viên và góp phần vào sự phát triển của hoạt động, học vấn và trình độ trong suốt cuộc đời làm việc.

Tùy theo mức độ và tính chất của các điều kiện cụ thể để được khuyến khích, cần xác định các hình thức tổ chức khuyến khích chung và mục tiêu. Hình thức chung được áp dụng cho mọi thành phần tham gia sản xuất xã hội. Khuyến khích trong trường hợp này được thực hiện liên quan đến việc nắm giữ các công ty đại chúng, các ngày kỷ niệm trong cuộc sống của cá nhân nhân viên hoặc các ngày lễ. Với hình thức này, cả thời gian làm việc hoàn hảo và những thành công và thành tích xuất sắc một thời đều được tính đến. Việc xây dựng các điều kiện để đạt được chúng phải mang tính chất chung về cơ bản, nó phải mang tính chất củng cố các hành động có ý nghĩa tập thể.

Với hình thức mục tiêu, bắt buộc phải xây dựng các điều khoản đặc biệt. Như vậy, cần ấn định rõ chỉ tiêu tuyệt đối hay tương đối về kết quả hoạt động cụ thể của người tham gia sản xuất, lấy thành tích đó là điều kiện để xét tặng danh hiệu tương ứng.

Trong hệ thống các biện pháp khuyến khích, tiền lương chiếm vị trí quan trọng hàng đầu.

Khi tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp, doanh nhân phải tuân theo một số nguyên tắc sau:

1) tiền lương phải được tích lũy phù hợp với kết quả thực hiện công việc, hiệu quả và chất lượng của công việc;

2) nhân viên phải có lợi ích vật chất đối với kết quả cuối cùng của công việc được thực hiện;

3) tiền lương không được giới hạn;

4) cần phải chỉ số tiền lương phù hợp với lạm phát;

5) tốc độ tăng năng suất lao động phải vượt xa tốc độ tăng tiền lương;

6) Hệ thống trả lương phải đơn giản và rõ ràng cho nhân viên.

Hệ thống thù lao của người lao động là một phức hợp bao gồm hệ thống biểu giá, tiền lương, các hình thức trả lương, các khoản bổ sung và phụ cấp khác nhau.

Yếu tố kích thích quan trọng nhất là thiết lập mối liên hệ trực tiếp giữa tiền lương và kết quả sản xuất cuối cùng. Bằng cách này, sự quan tâm của người lao động đối với kết quả cuối cùng của công việc của họ tăng lên, vì nó được trả cho kết quả đạt được trong sản xuất, thể hiện ở số lượng và chất lượng đầu ra. Đồng thời, tiền lương của người lao động không được giới hạn ở mức tối đa, điều này sẽ trở thành động lực mạnh mẽ để tăng sự quan tâm của người lao động đối với công việc hiệu quả.

Tăng cường mối liên hệ giữa lương thưởng và kết quả của nhân viên phải là biện pháp chính để nâng cao hiệu quả và chất lượng công việc. Điều quan trọng là tiền lương thực tế của mỗi người lao động phụ thuộc trực tiếp vào đóng góp lao động của cá nhân họ vào kết quả cuối cùng của doanh nghiệp và không bị giới hạn bởi bất kỳ giới hạn nào.

Việc thanh toán cho tất cả các loại công nhân, cả công nhân và chuyên gia, quản lý, nên khá đơn giản và rõ ràng. Thu nhập của người lao động trên thực tế bao gồm các loại thù lao cụ thể sau: biểu giá, lương chính thức, các khoản tiền thưởng và thù lao khác nhau, phụ cấp và các khoản bổ sung. Mỗi nhân viên nên biết rõ tiền lương được tính cho mình là gì và với số tiền nào. Chỉ trong trường hợp này, anh ta mới hiểu tại sao thu nhập của mình lại tăng hay giảm và anh ta cần làm gì để tăng lương.

Mức tiền lương được xác định bởi giá cả sinh hoạt, điều kiện tài chính của doanh nghiệp, mức lương mà các đối thủ cạnh tranh trả và thủ tục quy định của nhà nước.

Hệ thống đãi ngộ nhân viên dựa trên nhiều cơ sở: trình độ chuyên môn, thời gian phục vụ, khối lượng công việc thực hiện, mức độ phức tạp của chức năng và mức độ trách nhiệm, thời gian làm việc, thời gian hoạt động, v.v.

Tuy nhiên, bất kỳ hệ thống lương thưởng nào cũng phải tạo được niềm tin và cảm giác an toàn cho nhân viên. Điều cần thiết là người lao động phải tập trung hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, không bị phân tâm bởi cách kiếm ăn, cái mặc cho gia đình, cho mái ấm trên đầu. Những công việc này nên được giải quyết bằng phần tiền lương được đảm bảo. Đồng thời, các phương tiện kích thích và động lực bổ sung được thiết kế để tác động tích cực đến việc tăng hiệu quả thực hiện công việc.

Trong điều kiện hiện đại của Nga, khi hệ thống thù lao cũ của người lao động sụp đổ, và không có hệ thống mới nào thích ứng với điều kiện thị trường ở hầu hết các doanh nghiệp, kinh nghiệm kích thích nhân viên, kinh nghiệm đãi ngộ của người lao động tại các doanh nghiệp Nga đó đã có thể tạo ra một hệ thống thanh toán và đánh giá hiệu quả đang được các nhân viên quan tâm và áp dụng thành công ở thời điểm hiện tại.

Một trong những doanh nghiệp như vậy là Công ty Cổ phần Hiệp hội Sản xuất Công trình Ô tô Kazan (KMPO). KMPO đã tạo ra hệ thống thù lao riêng, giúp tăng năng suất lao động và khuyến khích nhân viên thể hiện tính chủ động.

Bản chất của hệ thống trả công mới cho người lao động là quỹ lương bổ sung (AFZP) đã được tạo ra. Quỹ này có chức năng kích thích là chính. Nó được cộng dồn cho các cửa hàng để thực hiện kế hoạch đối với danh nghĩa bắt buộc với số tiền là 30% và các dịch vụ và bộ phận để bán các sản phẩm có thể bán được theo hợp đồng đã ký kết với số tiền là 20%. AFZP được tính toán tùy thuộc vào việc đáp ứng yếu tố chất lượng dựa trên dữ liệu báo cáo do bộ phận kiểm soát kỹ thuật cung cấp.

Dữ liệu chất lượng được xác định bằng số lượng khuyết tật, số lượng sản phẩm được bàn giao từ lần trình bày đầu tiên, sự hiện diện hay không có vi phạm quy trình công nghệ, v.v. Dựa trên cơ sở này, một quyết định được đưa ra để tăng hoặc giảm AFZP cho các bộ phận và nhân viên cụ thể.

Để phân phối DFZP giữa các nhân viên riêng lẻ của một phân xưởng, bộ phận, bộ phận, hệ số tham gia lao động (KTU) được áp dụng, được xác định trên cơ sở biểu giá của nhân viên. Nhân tiện, một định nghĩa tương tự về KTU cũng được thực hiện ở các nước phát triển ở nước ngoài.

Mức thuế quan được xác định trên cơ sở các tiêu chuẩn lao động, được xác định bằng cách sử dụng hệ thống thiết kế hiện đại có sự hỗ trợ của máy tính để có thể thiết lập các tiêu chuẩn kỹ thuật thực sự phù hợp.

Theo chúng tôi, hệ thống thanh toán hiện có ở KMPO làm tăng đáng kể động lực làm việc của nhân viên. Người lao động, những người mà tiền lương chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng của sản phẩm, quan tâm đến việc không có khuyết tật. Nhân viên dịch vụ thương mại của doanh nghiệp quan tâm đến việc thực hiện kế hoạch bán sản phẩm.

Đồng thời, quy trình đã thiết lập để tính AFZP cho người lao động thương mại dường như không lý tưởng. Hệ số AFZP khi hoàn thành kế hoạch thực hiện là 20% và trong trường hợp không hoàn thành thì giảm một phần trăm cho mỗi tỷ lệ phần trăm không hoàn thành, nhưng không quá 10%. Trong khi đó, hiện nay hệ thống chia sẻ lợi nhuận đang lan rộng trên thế giới, theo chúng tôi, hệ thống này có tính chất kích thích linh hoạt hơn.

Đối với người lao động, việc gắn kết NLTS không chỉ với số lượng sản phẩm mà còn với việc giảm chi phí lao động trên một đơn vị sản lượng, điều này sẽ cải thiện không chỉ chất lượng mà cả năng suất lao động, có tính đến các định mức hiện có.

Nhìn chung, có vẻ như hệ thống đãi ngộ này có sự linh hoạt nhất định và cho phép nhân viên quan tâm đến kết quả cuối cùng.

Ngày nay trên thế giới có ba hệ thống tổ chức lao động và tiền lương của người lao động: Nhật Bản, Âu Mỹ và Trung Quốc.

Theo hệ thống của Nhật Bản, vị trí và mức lương của người lao động được liên kết với độ tuổi. Hệ thống này đã phát triển trong lịch sử ở Nhật Bản và gắn liền với truyền thống của đất nước này. Ở Nhật Bản, có một hệ thống việc làm suốt đời, khi công ty thực sự thuê những sinh viên tốt nghiệp tương lai của các trường cao đẳng và đại học, kiểm soát quá trình học tập của họ. Hệ thống việc làm suốt đời của Nhật Bản có một nhược điểm đáng kể - thiếu vai trò khuyến khích trong việc trả công cho cả những nhân viên trẻ, những người dù có trình độ chuyên môn cao cũng không thể cải thiện vị thế của họ trong tổ chức và những nhân viên lớn tuổi không quan tâm đến nâng cao hiệu quả công việc.

Hệ thống Âu Mỹ được đặc trưng bởi sự liên kết giữa vị trí và mức lương với thời gian phục vụ trong một công ty nhất định. Điểm khác biệt so với mô hình của Nhật Bản là những nhân viên không phù hợp với vị trí thường bị sa thải chứ không phải cách chức. Mặc dù nhìn chung, hệ thống này có những nhược điểm giống như hệ thống của Nhật Bản: thiếu động lực xác định rõ ràng giữa các nhân viên để làm việc hiệu quả hơn. Cái chính là phù hợp với vị trí của bạn, và với kinh nghiệm làm việc tăng lên thì sẽ có tăng chức vụ và tăng lương.

Mô hình của Trung Quốc sử dụng một hệ thống phân biệt nhân viên dựa trên kết quả kỳ thi. Dựa trên kết quả của chứng chỉ, nhân viên được xếp vào các ngạch trình độ chuyên môn. Tuy nhiên, việc phân công các hạng mục này khá chủ quan và được thực hiện trên cơ sở đánh giá kết quả công việc trước đây, điều này tạo ra khoảng cách so với kết quả làm việc thực tế của nhân viên trong giai đoạn hiện tại. Ngoài ra, theo quy luật, không phải chất lượng công việc của một nhân viên được đánh giá mà là mức độ phức tạp trong công việc của anh ta, điều này cũng không kích thích chất lượng công việc cao. Ngoài ra, giữa các cấp bậc có một khoảng cách nhất định dẫn đến việc nhân viên không tự tin vào khả năng của mình để nâng ngạch, mất động lực làm việc hiệu quả hơn.

4. PHẦN THƯỞNG

Có rất nhiều chương trình khuyến khích và cách phân loại chúng. Để đơn giản, ta phân loại như sau: ưu đãi đối với công nhân sản xuất; ưu đãi cho các nhà quản lý và giám đốc điều hành cấp cao; ưu đãi cho nhân viên kinh doanh.

4.1. Ưu đãi đối với công nhân sản xuất

Kế hoạch mảnh ghép tiền lương là hình thức khuyến khích lâu đời nhất và phổ biến nhất. Thu nhập liên quan trực tiếp đến số tiền một công nhân sản xuất, vì anh ta được trả theo tỷ lệ phần trăm cho mỗi đơn vị sản phẩm anh ta sản xuất,

Tại kế hoạch tác phẩm trực tiếp sẽ được thực hiện thanh toán cho số lượng sản phẩm được sản xuất, nghĩa là, sẽ không có mức lương tối thiểu được đảm bảo. Nhưng sau khi Đạo luật Tiêu chuẩn Lao động Công bằng được thông qua, hầu hết các chủ lao động buộc phải đảm bảo mức lương tối thiểu cho nhân viên của họ. Với chương trình mảnh ghép với mức lương tối thiểu được đảm bảo người lao động sẽ nhận được mức lương tối thiểu bất kể anh ta có hoàn thành định mức hay không. Nhưng anh ta sẽ được trả một khoản khuyến khích với tỷ lệ thích hợp cho mỗi sản phẩm mà anh ta sản xuất vượt quá định mức.

Đề án ghép mảnh có một số ưu điểm. Nó rất dễ tính và dễ hiểu. Nhìn chung, chế độ này khá có giá trị và động lực của nó có thể khá mạnh mẽ, vì thù lao liên quan trực tiếp đến kết quả công việc.

Nhưng chương trình này cũng có một số hạn chế. Đứng đầu trong số này là một danh tiếng xấu dựa trên thực tế là một số nhà tuyển dụng có thói quen nâng cao.

Sơ đồ giờ tiêu chuẩn rất giống với sơ đồ làm việc, nhưng có một điểm khác biệt lớn - khi sử dụng nó, người lao động được thưởng thêm tiền thưởng, bằng tỷ lệ phần trăm kết quả công việc của anh ta vượt định mức (tiêu chuẩn). Đề án này giả định rằng người lao động có mức lương cơ bản được đảm bảo.

Chế độ này có một số ưu điểm hơn so với chế độ lương khoán. Đầu tiên, nó rất dễ tính và dễ hiểu. Thứ hai, khuyến khích được thể hiện bằng đơn vị thời gian thay vì đơn vị tiền tệ (như trường hợp của sơ đồ mảnh). Do đó, người lao động có ít nỗ lực hơn để liên kết tỷ lệ sản lượng với thu nhập của họ. Ngoài ra, công việc văn thư liên quan đến việc tính toán lại tỷ giá cho mỗi đơn vị tại thời điểm thay đổi tỷ giá theo giờ hoàn toàn bị bãi bỏ.

Một số nhà tuyển dụng sử dụng các chương trình khuyến khích chỉ huy hoặc nhóm. Có một số lý do để sử dụng kế hoạch khuyến khích nhóm. Đôi khi một số công việc được liên kết với nhau. Trong trường hợp này, kết quả lao động của một công nhân không chỉ phản ánh nỗ lực của cá nhân anh ta, mà còn phản ánh nỗ lực của đồng nghiệp; đây là lúc mà việc quảng bá nhóm có ý nghĩa. Đề án cũng thúc đẩy việc lập kế hoạch nhóm, giải quyết vấn đề và tăng cường sự hợp tác giữa những người lao động.

Hạn chế chính của sơ đồ nhóm là thù lao của mỗi công nhân không còn dựa trên nỗ lực cá nhân của anh ta. Bởi vì một người không thấy nỗ lực của mình dẫn đến phần thưởng mong muốn như thế nào, nên một lược đồ nhóm có thể kém hiệu quả hơn một lược đồ riêng lẻ. Nhưng khi các thành viên trong nhóm được trả lương dựa trên thành tích của thành viên xuất sắc nhất của họ, thì kế hoạch nhóm tỏ ra hiệu quả như kế hoạch cá nhân.

4.2. Ưu đãi đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý

Liên quan đến vai trò của các nhà lãnh đạo và quản lý trong việc xác định lợi nhuận của các phòng ban và tập đoàn nói chung, hầu hết các nhà tuyển dụng đều trả cho họ những khoản ưu đãi và tiền thưởng đáng kể.

Hầu hết các công ty trả lương cho người quản lý và giám đốc điều hành của họ giải thưởng hàng năm nhằm tạo động lực cho các hoạt động hiện tại của những nhân viên này. Không giống như tiền lương, hiếm khi phản ánh bất kỳ sự gián đoạn nào trong hoạt động, tiền thưởng có thể làm tăng hoặc giảm tổng số tiền thù lao. Có ba điểm chính cần được xem xét khi xây dựng các chương trình khuyến khích: vòng tròn những người đủ điều kiện nhận tiền thưởng, định nghĩa về quỹ thanh toán và quy mô của các khoản tiền thưởng cá nhân.

Người nộp đơn thường được xác định theo một trong ba cách. Đầu tiên là điểm mấu chốt. Để làm được điều này, cần phải xem xét tất cả các vị trí để xác định những vị trí có ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận. Thứ hai là xác định một điểm giới hạn liên quan đến mức lương, tức là tất cả nhân viên nhận mức lương trên một mức nhất định sẽ tự động được coi là có khả năng đủ điều kiện nhận tiền thưởng. Cuối cùng, thể lực có thể được xác định thông qua mức lương. Đây không gì khác hơn là một phương pháp cắt giảm cải tiến giả định rằng tất cả nhân viên của một tầng lớp nhất định đều là những người tiềm năng tham gia vào một chương trình khuyến khích ngắn hạn.

Các chương trình khuyến khích dài hạn được đưa ra để tạo động lực và khen thưởng cho ban lãnh đạo vì sự phát triển và thịnh vượng lâu dài của công ty, cũng như đưa ra quan điểm dài hạn cho các quyết định quản lý. Có sáu chương trình khuyến khích dài hạn phổ biến hoặc chương trình tích lũy vốn: quyền mua lại cổ phần, quyền định giá cổ phiếu, sơ đồ kết quả, phương án cổ đông hạn chế, phương án cổ phiếu ảo và phương án giá trị sổ sách. Mức độ phổ biến của các kế hoạch này liên tục thay đổi, gắn liền với các điều kiện và xu hướng kinh tế, tình hình trong công ty, thái độ đối với các ưu đãi dài hạn và các yếu tố khác.

Chia sẻ quyền đổi thưởng Nó bao gồm khả năng mua một số lượng cổ phiếu cụ thể của một công ty với một mức giá nhất định trong một khoảng thời gian nhất định. Các nhà quản lý hy vọng sẽ kiếm được lợi nhuận bằng cách thực hiện quyền của họ trong tương lai, nhưng ở mức giá hiện tại. Giả định là giá cổ phiếu sẽ tăng lên, không giảm hoặc giữ nguyên. Thật không may, điều này không chỉ phụ thuộc vào hành động của ban quản lý mà còn phụ thuộc vào điều kiện kinh tế chung.

Có một số loại chương trình khuyến khích dài hạn khác . Quyền định giá cổ phiếu thường kết hợp với quyền mua. Điều này cho phép người quảng bá thực hiện quyền của mình (mua lại cổ phiếu), hoặc đánh giá chúng bằng tiền tệ (hoặc dưới dạng cổ phiếu), hoặc thực hiện một số kết hợp. Cơ chế đạt được một mục tiêu cụ thể liên quan đến việc trao cổ phiếu trong trường hợp đạt được một mục tiêu tài chính nhất định, chẳng hạn như tăng trưởng thu nhập hoặc thu nhập trên mỗi cổ phiếu. Đề án sở hữu cổ phần hạn chế giả định rằng cổ phiếu được chuyển nhượng miễn phí cho người đứng đầu, nhưng có một số hạn chế, được xác định theo hướng dẫn nội bộ của công ty. Ví dụ, một người quản lý có thể rút cổ phiếu ra khỏi công ty nếu người đó rời công ty trước một khoảng thời gian nhất định. Cuối cùng, trong trường hợp của một kế hoạch với chia sẻ ảo người quản lý không nhận được cổ phiếu mà là các đơn vị quy ước có giá trị tương đương với cổ phiếu của công ty. Sau một thời gian, anh ta nhận được giá trị của chúng (thường dưới dạng tiền mặt).

Nhu cầu ràng buộc lương điều hành với hiệu quả hoạt động của công ty để làm cho nó rủi ro hơn đã khiến nhiều công ty áp dụng các chương trình trả lương dựa trên hiệu suất. Lược đồ theo kết quả là các chương trình trong đó việc thanh toán phụ thuộc vào hiệu quả tài chính liên quan đến việc đạt được các mục tiêu đặt ra vào đầu giai đoạn nhiều năm.

4.3 Ưu đãi cho nhân viên kinh doanh

Các chế độ đãi ngộ cho nhân viên bán hàng (sau đây gọi là nhân viên bán hàng) thường liên quan đến các hình thức khuyến khích dưới dạng hoa hồng trên doanh số bán hàng, mặc dù hình thức khuyến khích phụ thuộc nhiều vào loại hình tổ chức. Trong ngành công nghiệp thuốc lá, nhân viên bán hàng thường được thưởng thông qua hoa hồng bán hàng, trong khi trong ngành thiết bị vận tải, nhân viên bán hàng được trả một mức lương cố định. Tuy nhiên, phổ biến nhất là sự kết hợp giữa lương và hoa hồng.

Việc sử dụng rộng rãi các ưu đãi dành cho người bán, trước hết là để tôn vinh truyền thống, thứ hai, vì tính chất không kiểm soát của công việc của họ, và thứ ba, vì nhu cầu về động lực. Xem xét mặt tích cực và tiêu cực của các chương trình khen thưởng này.

Chế độ lương cố định. Theo kế hoạch này, nhân viên bán hàng được trả một mức lương cố định, mặc dù các ưu đãi dưới dạng tiền thưởng, giải thưởng cho các cuộc thi bán hàng và những thứ tương tự có thể được sử dụng tùy từng thời điểm.

Có một số lý do để sử dụng chế độ lương cố định. Đề án này hoạt động tốt khi mục tiêu chính là hoạt động cho tương lai (tìm kiếm khách hàng mới hoặc thực hiện các chức năng dịch vụ như đào tạo nhân viên bán hàng, giúp phát triển và thực hiện bán hàng, và tham gia các triển lãm thương mại quốc gia và địa phương).

Có một số lợi ích cho khoản thanh toán này. Người bán biết trước thu nhập của họ sẽ như thế nào, và người sử dụng lao động - chi phí sử dụng người bán sẽ là bao nhiêu. Do đó, có thể dễ dàng phân bổ lại lãnh thổ bán hàng và hạn ngạch bán hàng giữa các nhân viên bán hàng, phân công lại họ và phát triển lòng trung thành với công ty đối với loại nhân viên này. Việc sử dụng kế hoạch hoa hồng buộc nhân viên bán hàng phải tập trung nhiều hơn vào khối lượng bán hàng hơn là phát triển doanh số bán hàng và quảng bá sản phẩm cho khách hàng mới. Tuy nhiên, chế độ lương cố định cũng có những mặt hạn chế. Cái chính là thù lao không phụ thuộc vào kết quả của nó. Thật vậy, tiền lương thường gắn liền với vị trí hơn là hiệu suất, đây có thể là một yếu tố thúc đẩy nhân viên bán hàng có hiệu suất cao khi họ thấy thâm niên hơn là làm việc chăm chỉ được khen thưởng.

Đề án hoa hồng. Hoa hồng được trả cho người bán dựa trên khối lượng bán hàng của họ. Đề án hoa hồng có một số lợi thế. Nhân viên bán hàng có cơ hội kiếm được phần thưởng cao nhất có thể và điều này thu hút những nhân viên bán hàng có hiệu suất cao, những người thấy nỗ lực của họ trực tiếp dẫn đến phần thưởng. Chi phí bán hàng tỷ lệ thuận với khối lượng của chúng, và do đó đầu tư vào bán hàng của công ty bị giảm. Đề án hoa hồng rất dễ hiểu và dễ tính toán. Tuy nhiên, nó cũng có một số nhược điểm. Người bán tập trung vào khối lượng bán hàng và doanh số bán các mặt hàng bán chạy, trong khi làm việc với khách hàng trung thành và doanh số bán các mặt hàng khó bán được giảm xuống nền. Do đó, phần thưởng của người bán có thể thay đổi đáng kể, có thể dẫn đến nhận thức rằng chương trình này không hoạt động.

Người bán có một mức thu nhập nhất định của họ, điều này đảm bảo độ tin cậy của tình hình tài chính của họ. Ngoài ra, một công ty có thể quản lý nhân viên bán hàng của mình bằng cách giải thích cho họ chính xác mức lương cố định được trả, trong khi thành phần khuyến khích dưới hình thức hoa hồng đảm bảo năng suất cao.

PHẦN KẾT LUẬN

Trong công việc này, tôi coi việc kích thích và khuyến khích nhân sự là một trong những thành tố của quản lý nhân sự.

Việc tiến hành nghiên cứu các hướng kích thích lao động tham gia hoạt động kinh doanh cho phép chúng tôi rút ra một số kết luận.

Sự kích thích của người lao động được cung cấp bằng cách tăng lợi nhuận bằng cách nâng cao hiệu quả và chất lượng công việc.

“Hiệu quả lao động” và “chất lượng lao động” là yếu tố then chốt làm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp về lâu dài.

Chính sách xã hội mà doanh nhân theo đuổi có ảnh hưởng đến việc kích thích nhân viên.

Lợi ích xã hội là một hình thức tham gia của người lao động vào thành công kinh tế của doanh nghiệp.

Dựa trên phân tích kinh nghiệm nước ngoài về quản lý nhân sự, các doanh nhân Nga có thể được đề xuất một hệ thống khuyến khích và khen thưởng nhân viên, bao gồm năm hệ thống con được thiết kế cho các nhóm nhân viên khác nhau (công nhân, nhân viên, chuyên gia, quản lý, đại diện thương mại).

Để tăng cường vai trò kích thích của tiền lương, nên tuân thủ các nguyên tắc sau:

1) sự phụ thuộc của tiền lương vào hiệu quả, năng suất và chất lượng công việc được thực hiện nhằm đảm bảo sự quan tâm của người lao động đối với kết quả công việc của họ;

2) sự ra đời của hệ thống thanh toán linh hoạt dựa trên việc hạch toán kết quả cuối cùng của công việc của tổ chức và sự đóng góp của cá nhân người lao động, bao gồm cả việc tham gia vào lợi nhuận;

3) loại trừ sự bình đẳng trong việc trả lương cho nhân viên;

4) khi tạo ra một hệ thống thù lao cho nhân viên, hãy cung cấp cho việc tăng cường vai trò thống nhất của nó, loại trừ sự đối đầu giữa các nhân viên.

VẬT LIỆU SỬ DỤNG

2) Luật Liên bang Nga ngày 11 tháng 3 năm 1992 Số Số 2490-I "Về các thỏa thuận và thỏa thuận tập thể"

3) Luật Liên bang Nga ngày 24 tháng 11 năm 1995 Số Số 176-FZ "Về sửa đổi và bổ sung luật Liên bang Nga" Về các thỏa thuận và thỏa thuận tập thể "

4) Luật Liên bang Nga ngày 1 tháng 5 năm 1999 Không. Số 93-FZ “Về sửa đổi và bổ sung luật Liên bang Nga“ Về các thỏa thuận và thỏa thuận tập thể ”

5) Luật Liên bang Nga ngày 23 tháng 11 năm 1995 Số Số 175-FZ "Về thủ tục giải quyết tranh chấp lao động tập thể"

6) Luật Liên bang Nga ngày 24 tháng 10 năm 1997 Số Số 134-FZ "Về mức sinh hoạt tối thiểu ở Liên bang Nga"

7) Nghị định của Bộ Lao động Liên bang Nga ngày 11 tháng 11 năm 1992 số Số 32 "Về việc phê duyệt Hướng dẫn cải tiến tổ chức tiền lương cho người lao động của các cơ quan, tổ chức và doanh nghiệp sử dụng vốn ngân sách trên cơ sở áp dụng thang bảng lương thống nhất"

8) Alekhina O. Tác động kích thích của hệ thống tiền lương linh hoạt // Con người và Lao động. - 1997. - Số 1. - Tr 90–92.

9) Babaeva L., Chirikova A. Phụ nữ trong kinh doanh // Con người và lao động. - 1995. - Số 12. - Tr 89–93.

10) Volgin N.A., Nikolaev S.V. Thu nhập của người lao động và hiệu quả sản xuất: (Vấn đề, thực tế, triển vọng). - M.: Đại học, 1994. - 274 tr.

11) Khối lượng N.A. Kinh nghiệm đào tạo và kích thích công việc của cán bộ công chức tại Nhật Bản / N.A. Âm lượng; Ros. acad. tiểu bang dịch vụ dưới thời Tổng thống Liên bang Nga. - M.: RAGS, 1998. - 75p.

12) Zagoruiko I., Fedorov V. Cách quản lý nhân sự của một tổ chức thương mại // Con người và Lao động. - 1993. - Số 1. - S. 101–106.

13) Kaim R. Tổ chức tiền lương tại doanh nghiệp // Con người và lao động. - 1994. - Số 1. - P. 84–96.

14) Kokin Yu Lý thuyết về tiền lương và thực tế hiện đại về tiền lương ở Nga // Con người và Lao động. - 1995. - Số 7. - P. 83–87.

15) Komarova N. Động lực lao động và nâng cao hiệu quả công việc // Con người và lao động. - 1997. - Số 10. - S. 90–92.

16) Kupriyanova Z. Thái độ làm việc đang thay đổi như thế nào // Con người và Lao động. - 1994. - Số 2. - S. 118-124.

17) Khoa học tổ chức lao động trong quản lý đội sản xuất: Đề xuất khoa học và phương pháp luận toàn ngành. - Lần xuất bản thứ 2, sửa đổi. và bổ sung - M.: Kinh tế học, 1991. - 286 tr.

18) Diễn biến ban đầu của kinh tế thị trường / G.I. Feldman, Zh.I. Illarionova, I.M. Kamenetskaya, N.M. Sheremet; Ed. G.I. Feldman. - M.: Giao thông vận tải, 1992. - 272 tr.

19) Nikiforova A.A. Thanh toán năng suất lao động // Lao động ở nước ngoài. - 1996. - Số 3. - Tr.51–65.

20) Các nguyên tắc cơ bản của kinh doanh khởi nghiệp. Kinh doanh cao quý / Ed. Yu.M. Osipov. - M .: Hiệp hội "Tri thức Nhân đạo", MP "Trigon", 1992. - 432p.

21) Kinh tế chính trị: Proc. trợ cấp cho polit. tiết kiệm cho công nghệ. các trường đại học / Ed. hồ sơ Yu.A.Komarnitsky. - M .: Cao hơn. trường học, 1973. - 503p.

22) Chi phí dưới chủ nghĩa xã hội / Ed. G.T. Kovalevsky và E.A. Lutokhina. - Minsk: Khoa học và công nghệ, 1971. - 435 tr.

23) Shkurko S.I. Kích thích chất lượng và hiệu quả sản xuất. - M.: Tư tưởng, 1977. - 269 tr.

24) Yusupov A. Tiền lương phụ thuộc vào chất lượng lao động chứ không phải ngược lại // Con người và sức lao động. - 1995. - Số 10. - P.72–73.

25) Yakovlev R. Cải cách tiền lương, phục hồi các chức năng chính của nó // Con người và Lao động. - 1996. - Số 7. - Tr.67– 70.

Động lực của nhân viên (nhân viên)- Đây là một quá trình được thực hiện tốt nhất trong quá trình làm việc trực tiếp. Kể từ khi các nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng động lực tốt nhất là trung gian, và không phải ở cuối tất cả công việc. Nó nên được thực hiện đều đặn, chỉ bằng cách này, bạn sẽ đạt được kết quả tốt từ nhân viên của mình, vì tất cả nhân viên sẽ tự tin vào sự bảo mật của họ và sẽ có thể tự khẳng định mình. Hãy nhớ quy tắc chính, chỉ có sự thành công của nhân viên mới có thể mang lại thành công cho cả doanh nghiệp!

Hiện nay ngày càng có nhiều sự chú ý hơn đến việc đưa ra các phương pháp tạo động lực mới cho nhân viên. Điều đáng chú ý là họ không chỉ cố gắng tìm cách thưởng bằng hình thức lương cao, thưởng lớn mà còn tìm kiếm và thực hiện một cách phi kinh tế để kích thích nhân viên.

Phương pháp kích thích nhân viên là tuân thủ một danh sách các quy tắc và quy định được quy định, bao gồm:

Động lực của tất cả nhân viên không thể được thực hiện nếu không có công việc liên tục mà họ thực hiện. Chỉ sau khi nhân viên cảm nhận được tầm quan trọng và đóng góp của mình vào quá trình chung, anh ta mới có thể tập trung vào kết quả. Động lực riêng biệt của một số nhân sự có thể được thực hiện với sự trợ giúp của các phương tiện và phương pháp sau - phân bổ một văn phòng hoặc văn phòng rộng rãi riêng biệt, tham gia vào các cuộc đàm phán lớn nhất và quan trọng nhất, cũng như các chuyến công tác nước ngoài. Tất cả những phần thưởng này không gì khác hơn là một cách để kích thích nhân viên. Nhưng xin lưu ý rằng bằng cách trao quyền tự do không giới hạn cho một nhân viên, bạn đã xâm phạm quyền của những người khác. Và điều này có thể dẫn đến việc sa thải hàng loạt nhân viên;

Xin lưu ý rằng tốt hơn hết bạn nên tạo động lực cho nhân viên một cách không có kế hoạch, vì chính hình thức khuyến khích này sẽ khiến các chuyên viên của bạn làm việc tốt hơn, chứ không phải đợi tăng lương hàng tháng;

Phương pháp khuyến khích nhân viên- đây là sự ghi nhận không ngừng về thành tích và công lao của cá nhân nhân viên. Bạn không nên đợi một thời gian dài sau khi nhân viên của bạn đã mang lại lợi ích cho công ty, xí nghiệp. Tốt hơn hết bạn nên ghi nhận ngay công lao của anh ấy, dù chỉ với một số tiền khiêm tốn, nhưng điều này sẽ mang lại lợi ích cho sự nghiệp chung nhiều hơn là nhận một khoản tiền mặt lớn nhưng sau một thời gian dài. Nhưng có những trường hợp cần thanh toán gấp cho nhân viên và bạn không thể thực hiện được vào lúc này, hãy thông báo bằng văn bản cho tất cả nhân viên. Và nhiệm vụ chính của bạn là đảm bảo rằng điều này không chỉ là một lời hứa bằng văn bản mà chắc chắn sẽ trở thành hiện thực.

Nếu bạn đặt mục tiêu dài hạn cho nhân viên của mình, thì bạn nên hiểu rằng hầu như không thể đạt được chúng trong một tuần hoặc một tháng. Và điều này có nghĩa là không thể nói về tiền thưởng khi hoàn thành toàn bộ dự án. Nhất thiết phương pháp kích thích nhân sự nên theo từng giai đoạn, sau khi hoàn thành một công đoạn mới có thể kích thích nhân sự. Nhưng với việc lập kế hoạch như vậy, bạn phải phân biệt rõ ràng giữa các mục tiêu của mình, để sau khi hoàn thành một giai đoạn công việc, bạn có thể đưa ra kết quả sơ bộ và sản xuất.

Động lực của nhân viên nên được ưu tiên cho bạn, như chúng tôi đã nói ở trên, chỉ những nhân viên thành công mới có thể dẫn dắt doanh nghiệp của bạn đi đến thành công.

Một điều nữa mà tôi muốn thu hút sự chú ý của bạn là những khoản tiền thưởng lớn chỉ dành cho cá nhân nhân viên sẽ gây ra sự ghen tị và tức giận, và những khoản phát nhỏ cho tất cả nhân viên sẽ gây ra sự phẫn nộ và hiểu lầm. Vì vậy, điều quan trọng là phải đảm bảo rằng động lực của nhân viên là liều lượng và không phải là không đáng kể. Và lời khuyên của chúng tôi là dành cho bạn, ngay cả khi bạn có một người trong nhóm của mình kéo cả nhóm theo anh ta và làm việc trong bốn người, bạn không nên chỉ duy nhất anh ta. Vì mọi người sẽ không thích nó và bất hòa trong đội có thể bắt đầu.

Các cách cá nhân để nâng cao vị thế của một nhân viên bao gồm các đặc quyền sau:

Tăng trưởng sự nghiệp nhanh chóng;
Mở rộng các đặc quyền và quyền hạn chính thức;
Liên tục khen ngợi bằng lời nói hoặc bằng văn bản;
Tham gia vào các cuộc đàm phán kinh doanh quan trọng nhất;
Trao đổi trực tiếp với quản lý chung;
Thưởng tiền mặt vĩnh viễn và phần thưởng;
Thanh toán cho các dịch vụ y tế được thanh toán thêm và khám;
Cho thuê nhà ở trong thời hạn thỏa thuận với người lao động;
Tiền xăng và tiền điện thoại.

Đối với các phương pháp khuyến khích nhân viên làm việc, đừng làm cho chúng chung chung cho tất cả mọi người mà hãy điều chỉnh cho từng cá nhân nhân viên. Xét cho cùng, đối với một người nào đó, điều quan trọng là phải được trả tiền để đi học mẫu giáo cho trẻ em, và đối với một người nào đó, điều quan trọng là phải trở thành thành viên của một câu lạc bộ thể thao, v.v.

Các phương pháp khuyến khích nhân viên

Có 7 phương pháp kích thích nhân viên, chúng tôi sẽ trình bày chi tiết hơn về từng phương pháp đó.

Phương pháp số 1. Việc sử dụng hình phạt hoặc trừng phạt như một cách để tạo động lực cho nhân viên.

Các nhà quản lý của các công ty khác nhau áp dụng các cách khác nhau để tạo động lực cho nhân viên. Có người tin rằng bằng cách áp dụng các hình thức phạt và phạt, họ sẽ góp phần làm cho nhân viên làm việc tốt nhất, trong khi đối với những người khác thì chỉ có các biện pháp khuyến khích mới được chấp nhận, và trong trường hợp thứ ba, các giám đốc cố gắng tìm ra điểm trung gian. Bạn cần lưu ý rằng các hình phạt có thể hoàn toàn khác nhau và mức độ nghiêm trọng của chúng sẽ tùy thuộc vào bản chất của hành vi phạm tội. Nhớ lấy sự trừng phạt- Đây là cách để ngăn chặn hơn nữa những hành động hoặc thái độ làm việc cẩu thả có thể dẫn đến thua lỗ trong kinh doanh. Như vậy, cần coi trừng phạt là một biện pháp kích thích cán bộ. Rốt cuộc, nhờ hình phạt, bạn sẽ bảo vệ nhân viên khỏi những hành động sai trái của anh ta tiếp theo, và một biện pháp ngăn chặn như vậy sẽ là một bài học tuyệt vời cho tất cả những người khác.

Như vậy, bất kỳ biểu hiện trừng phạt nào không gì khác chính là sự quan tâm của người lãnh đạo đối với nhân viên của mình, để họ không có những hành vi vô lý và lên kế hoạch cẩn thận cho các hoạt động của mình. Trong số những thứ khác, với các hành động của mình, bạn sẽ quản lý quá trình sản xuất và chỉ đạo nó đi đúng hướng.

Khi đưa ra phán quyết của mình, bạn phải biện minh cho quyết định của mình và thông báo cho tất cả nhân viên. Phương pháp khuyến khích nhân viên sẽ chỉ hoạt động nếu nó được công khai. Xin lưu ý rằng chỉ có thể bị trừng phạt về mặt tài chính nếu những hành động sai trái của người lao động gây ra thiệt hại lớn về vật chất cho doanh nghiệp.

Trong hầu hết các trường hợp, chỉ cần bày tỏ sự không hài lòng bằng lời nói để cấp dưới bắt đầu sửa mình là đủ.

Phương pháp số 2. Khen thưởng nhân viên khi có thành tích đặc biệt.

Một phương pháp kích thích nhân viên, phổ biến ở khắp mọi nơi, là việc trả tiền mặt cho một công việc được thực hiện tốt. Nhưng chỉ có thể theo dõi việc thực hiện cài đặt đang hoạt động nếu phạm vi công việc và các nhiệm vụ cần thiết đã được thỏa thuận trước. Thông thường các chỉ số này bao gồm:

Tăng trưởng kinh tế của một bộ phận hoặc doanh nghiệp nói chung;
Hoàn thành tốt việc đàm phán ký kết hợp đồng;
Hoàn thành công việc trước thời hạn;
Thắng một vụ án gây tranh cãi.

Xin lưu ý rằng mỗi công ty và doanh nghiệp đặt ra các yêu cầu và khuôn khổ riêng cho việc thanh toán bằng tiền mặt.

Phương thức số 3. Tài trợ bổ sung bằng tiền mặt cho người lao động dưới hình thức thành viên của các câu lạc bộ và bộ phận thể thao.

Nhiều nhà quản lý đang cố gắng ủng hộ các nguyên tắc của lối sống lành mạnh trong nhóm của họ đưa ra các khuyến khích bổ sung cho thể thao, cũng như những nhân viên không nghỉ ốm và không sử dụng các khoản thanh toán bổ sung cho chăm sóc y tế;

Phương pháp số 4. Kích thích cá nhân, theo yêu cầu và thành tích cá nhân.

Đôi khi, tại nơi làm việc những phẩm chất hoặc kỹ năng cá nhân của bạn mà trước đây không được yêu cầu trong quá trình làm việc có thể trở nên cần thiết. Ví dụ: ở trường, bạn đã học tiếng Pháp và bạn không cần những kỹ năng này khi làm việc, nhưng công ty có các đối tác từ Pháp và kiến ​​thức về ngôn ngữ của bạn có thể hữu ích. Sau đó, ban quản lý có thể chỉ định một khoản tiền thưởng bổ sung;

Phương pháp số 5. ​​Tạo động lực cho nhân viên với sự trợ giúp của chính sách xã hội của công ty.

Các vị trí quan trọng nhất của bất kỳ khuyến khích nào bao gồm:

1. Hạch toán tất cả các khoản phúc lợi xã hội và các khoản thanh toán theo quy định của pháp luật, bao gồm bảo hiểm tuổi già, tiền nghỉ ốm hoặc tiền chăm sóc trẻ em, và nhiều khoản khác. Các khoản thanh toán có thể khác nhau tùy theo khu vực;
2. Chi trả các khoản phúc lợi bổ sung cho người lao động và gia đình họ theo văn bản quy định của địa phương của doanh nghiệp. Kinh phí cho các khoản thu tiền mặt này được lựa chọn từ quỹ an sinh xã hội của người lao động và công đoàn.

Tôi muốn lưu ý rằng bất kỳ chính sách xã hội nào của công ty đều là một tập hợp các biện pháp và chi trả nhằm mục đích cải thiện đời sống của người lao động.

Các phương pháp khuyến khích nhân viên nên được thiết kế theo cách mà nhân viên của công ty hoặc doanh nghiệp quan tâm đến việc làm việc tại doanh nghiệp này. Và điều này sẽ có thể thực hiện được nếu nhân viên được tạo mọi điều kiện để yên tâm làm việc và phát triển nghề nghiệp. Chính sách như vậy của công ty sẽ giảm thiểu luân chuyển nhân viên xuống mức tối thiểu, bởi vì bất kỳ nhân viên nào cũng sẽ giữ một mức lương cao và danh sách thanh toán mở rộng. Hệ thống này được theo dõi hiệu quả nhất trong các tổ chức nhà nước, nơi mà nhân viên của họ nhận được mức lương thấp và cách duy nhất để giữ chân nhân viên là đảm bảo cho họ những ưu đãi bổ sung.

Động lực của nhân viên được chia thành các lĩnh vực sau: thanh toán vật chất bằng tiền và thanh toán vật chất phi tiền tệ. Thanh toán bằng tiền mặt bao gồm:

Giảm tỷ lệ mua cổ phiếu công ty;
Được vay hoặc trả góp với lãi suất giảm;
Có được chính sách bảo hiểm y tế mở rộng;
Hoàn trả một phần phí bảo hiểm du lịch;
Thời gian nghỉ ngắn hạn vì lý do chính đáng - kết hôn hoặc tang lễ;
Cung cấp cơ hội tham dự các khóa học hoặc đào tạo bổ sung với chi phí của công ty;
Cung cấp thêm chế độ nghỉ có lương cho những người đang theo học từ xa tại trường đại học;
Thanh toán một lần vào các ngày tròn và ngày lễ;
Thanh toán các quyền lợi tài chính liên quan đến cái chết của một người thân;
Thanh toán séc du lịch;
Cung cấp phiếu ăn uống miễn phí;
Thanh toán cho chỗ ở trong một căn hộ thuê;
Thanh toán liên lạc di động và tiêu thụ nhiên liệu;
Thanh toán cho thực tập sinh;
Thanh toán 13 khoản lương;
Thanh toán thôi.

Các khoản thanh toán quan trọng không dùng tiền mặt bao gồm:

Hoàn trả một phần chi phí lưu trú trong trại và nghỉ lễ;
Mua các sản phẩm hoặc hàng hóa được sản xuất trực tiếp tại nơi làm việc của bạn;
Sửa chữa, cũng như thay đổi thiết bị làm việc hoặc thiết bị văn phòng;
Thay đổi lịch trình làm việc cho phù hợp với bạn;
Cung cấp miễn phí các ấn phẩm in mà bạn cần cho công việc của mình;
Cung cấp vé miễn phí cho các tài liệu văn hóa đại chúng.

Một động lực tốt cho nhân viên có thể là nhờ sự trợ giúp của các phòng chờ được tổ chức đặc biệt, nơi mà nhân viên có thể đến thăm vào những thời gian quy định đặc biệt. Như là "phút thư giãn" cho phép nhân viên của bạn nhanh chóng phục hồi sức lực của họ và làm việc với sự nhiệt tình hơn nữa. Bởi vì tình hình "Phòng thư giãn", tương tự như môi trường gia đình và cung cấp nhiều cơ hội hơn để thư giãn nhanh chóng.

Chính sách xã hội của tổ chức cũng bao gồm việc tổ chức các sự kiện chung sẽ giúp đoàn kết đội ngũ. Điều này có nghĩa là sẽ có ít sự luân chuyển nhân viên hơn và sự hiểu biết lẫn nhau trong nhóm sẽ nhiều hơn. Tất cả những hoạt động này nhằm giảm bớt mệt mỏi và thiết lập những mối quan hệ tin cậy mới.

Tốt nhất bạn nên sắp xếp các chuyến đi thực tế của công ty, để có thể kết hợp rèn luyện sức khỏe tập thể và thư giãn sau một tuần làm việc mệt mỏi. Và cung cấp cho nhân viên của bạn một đội ngũ gắn bó và thân thiện.

Như các nghiên cứu xã hội học đã chỉ ra, đối với đa số nhân viên, việc sự kiện sẽ diễn ra ở đâu không thực sự quan trọng, điều quan trọng nhất đối với mọi người là chương trình của sự kiện và bầu không khí thân thiện bên trong nó.

Phương pháp số 6. Thiết lập hệ thống mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên.

Thái độ tin tưởng đối với nhân viên của công ty của các cấp chính quyền luôn là động lực và khích lệ thêm cho nhân viên.

Nhân viên sẽ đối xử tôn trọng với người sử dụng lao động nếu họ biết rằng các nhà chức trách không nâng cao quy định đối với họ và đặt ra những nhiệm vụ khá khả thi.

Phương pháp # 7: Áp dụng các biện pháp khuyến khích mà không yêu cầu nhà tuyển dụng bổ sung tiền mặt.

Nếu công ty của bạn vẫn còn tương đối nhỏ hoặc chỉ đang trên đà phát triển, nhưng bạn đã quan tâm đến động lực của nhân viên, bạn cần tìm kiếm cơ hội để kích thích với sự giúp đỡ của. Các phương pháp này sẽ đặc biệt phù hợp với các tổ chức ngân sách và phi lợi nhuận mới xuất hiện hoặc có ngân sách hạn chế nhỏ. Các phương pháp khuyến khích nhân viên phi vật chất bao gồm:

Bằng văn bản cảm ơn và văn bằng, chúng thường được ghi vào sổ làm việc;
Cúp hoặc danh hiệu thách thức "Tốt nhất trong nghề";
Trao quyền tổ chức các lớp học thạc sĩ và đưa học viên đi đào tạo;
Mở rộng các nhiệm vụ của nhân viên và đưa vào họ một mục như "Cố vấn kỹ thuật";

Như thực tiễn cho thấy, không chỉ có động lực vật chất người lao động mới có thể đạt được kết quả to lớn. Đôi khi, một nhóm gắn bó chặt chẽ và một nhóm phối hợp tốt sẽ thực hiện một mục tiêu chung và đặt việc đạt được mục tiêu theo quan điểm cá nhân có tầm quan trọng lớn hơn.

Với sự trợ giúp của các phương pháp phi vật chất để kích thích quá trình làm việc, bạn đảm bảo một môi trường tâm lý tốt trong nhóm. Nhân viên sẽ tin tưởng bạn là một nhà lãnh đạo đặt lợi ích của nhân viên ngang hàng với lợi ích của công ty.

Như vậy, kết luận lại, tôi muốn lưu ý rằng việc sử dụng động lực cho nhân viên là bắt buộc, vì nhân viên không có động lực sẽ mất hiệu quả và tinh thần đồng đội.

"Cán bộ nhân sự. Công tác phòng tổ chức cán bộ", 2008, N 3

Các văn bản quy định nội bộ về khuyến khích nhân viên

Hệ thống khuyến khích nhân sự được xây dựng tại doanh nghiệp cần được chính thức hóa dưới dạng các quy định của địa phương. Đây có thể là một văn bản nội bộ (Quy định về chế độ đãi ngộ và khuyến khích vật chất), xác định các điều kiện và cơ chế trả công cho người lao động, hoặc một số văn bản quy định riêng về hệ thống tiền lương, hệ thống tiền thưởng và hệ thống phúc lợi xã hội. Trong mọi trường hợp, cấu trúc và nội dung của Quy định phải bao gồm các mục tiêu và mục tiêu của tài liệu, chỉ dẫn về các loại nhân sự được đề cập trong tài liệu, mô tả hệ thống và cơ chế xác định các phần không đổi và biến đổi của tiền tệ. thù lao, các điều khoản của điều khoản và các điều kiện để sửa đổi nó.

Việc sử dụng các quy định của địa phương quản lý các vấn đề về lương thưởng, cho phép bạn có được hiệu quả xã hội do các yếu tố sau.

Từ quan điểm quản lý công ty:

Có hệ thống và tính nhất quán;

Sự hiện diện của các quy tắc rõ ràng về việc hình thành tiền lương làm cho nhân viên trung thành và quan tâm hơn;

Tăng sức hấp dẫn của tổ chức với tư cách là người sử dụng lao động;

Động lực vật chất của nhân sự trở thành công cụ hữu hiệu để quản lý sự phát triển của tổ chức;

Quy mô quỹ lương được dự đoán và dễ hiểu;

Khi phát triển và thực hiện một hệ thống động lực và khuyến khích, các tiêu chí rõ ràng để đánh giá nhân viên và các bộ phận tập trung vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức được sử dụng;

Số lượng các xung đột xã hội liên quan đến sự không hài lòng với hệ thống thanh toán ngày càng giảm.

Theo quan điểm của nhân viên:

Sự rõ ràng và các quy tắc chặt chẽ được đưa ra liên quan đến việc hình thành và thanh toán tiền lương, không còn lý do gì để không hài lòng;

Giảm căng thẳng xã hội trong đội;

Có sự minh bạch trong hệ thống hình thành tiền lương - người lao động có thể tự tính toán xem mình có được trả lãi và tiền thưởng một cách chính xác hay không;

Có cơ hội quản lý thu nhập của bạn - rõ ràng mỗi nhân viên cần làm gì cho tổ chức để thu nhập cá nhân tăng lên.

Quy định về thù lao, như một quy luật, được xây dựng bởi ban quản lý của tổ chức, và những người được thuê được mời chấp nhận và tuân thủ các điều kiện của nó.

Từ điển quản lý nhân sự. Nhân sự là nhân sự của tổ chức, bao gồm tất cả nhân viên, cũng như chủ sở hữu và đồng sở hữu đang làm việc.

Người sử dụng lao động - một cá nhân hoặc một pháp nhân (tổ chức) đã tham gia vào một mối quan hệ lao động với một người lao động. Trong các trường hợp do luật liên bang thiết lập, một thực thể khác có quyền ký kết hợp đồng lao động có thể hoạt động như một R. Quyền và nghĩa vụ của R. trong quan hệ lao động do: cá nhân là R. thực hiện; cơ quan quản lý của pháp nhân (tổ chức) hoặc những người được họ ủy quyền theo quy định của pháp luật, các văn bản quy phạm pháp luật khác, các văn bản cấu thành của pháp nhân (tổ chức) và các quy định của địa phương.

Các giai đoạn xây dựng Quy chế thù lao:

1. Tạo ra một ủy ban cho việc phát triển các Quy định. Vì Quy chế này là một trong những văn bản quy định chính của địa phương, nên cần có sự tham gia của người đứng đầu các bộ phận cơ cấu khi xây dựng và thống nhất các quan điểm riêng của Quy chế này. Ngoài ra, các chuyên viên chuyên ngành khác nhau của bộ phận lương thưởng, bộ phận nhân sự và bộ phận pháp chế cũng tham gia vào công việc. Ủy ban thường do Giám đốc Nhân sự làm chủ tịch.

2. Xác định đối tượng áp dụng Quy chế trả công. Theo nguyên tắc chung, những người có quan hệ lao động với công ty được công nhận là nhân sự.

Quy định về thù lao không áp dụng đối với người cung cấp dịch vụ theo hợp đồng của pháp luật dân sự. Thực thể còn lại là người sử dụng lao động. Thông thường, theo truyền thống, nó được chỉ định bằng khái niệm "quản lý". Thay vì "quản trị", thuật ngữ "quản lý" có thể được sử dụng.

3. Xây dựng các nguyên tắc cơ bản của tổ chức trả công. Trong điều chỉnh các quan hệ lao động và xã hội, các nguyên tắc chủ yếu là:

Tuân thủ các quy phạm pháp luật;

Bình đẳng của các bên;

Tự nguyện chấp nhận nghĩa vụ;

Ngăn ngừa lao động cưỡng bức hoặc bắt buộc và phân biệt đối xử trong lĩnh vực làm việc;

Tính ổn định của quan hệ lao động.

4. Xác định cấu trúc của Quy chế và xây dựng nội dung các phần.

Các yêu cầu bắt buộc đối với cấu trúc của Quy định về thù lao chưa được chấp thuận về mặt pháp lý. Tuy nhiên, trên thực tế, về mặt cấu trúc, các Quy định này, như một quy luật, có các phần sau (Bảng 1).

Bảng 1

Cấu trúc và nội dung của Quy chế trả công

1. Tổng quát điều khoản	Thông tin sau được chỉ ra: - các hành vi chính (luật, quy định của pháp luật, các hành vi địa phương tổ chức điều tiết tiền lương Trong tổ chức; - người chịu trách nhiệm trong tổ chức về việc tính toán tiền lương cho người lao động; - người chịu trách nhiệm trong tổ chức giải quyết các vấn đề về tiền thưởng của nhân viên; - nhân viên của tổ chức mà nó áp dụng Quy chế trả công này; - các quy tắc và điều khoản để cung cấp cho nhân viên một thỏa thuận trang tính, biểu mẫu được đặt trong ứng dụng quy định này.
2. Lương trả tiền công nhân	Đây là: - các yêu cầu đối với nhân viên, cần thiết để tích lũy cho anh ta tiền công; - tiêu chuẩn lao động, nếu chúng liên quan trực tiếp đến số lượng lương phải trả; - hệ thống tiền lương cho các loại nhất định người lao động; - tiền công cho một số loại nhất định người lao động; - kích thước của phụ phí và phụ cấp cho một số loại nhất định người lao động; - thủ tục, địa điểm và thời hạn trả lương; - quy tắc trả công trong các điều kiện sai lệch từ bình thường. Các quy tắc này có thể được phân biệt trong một phần riêng biệt hoặc tiểu mục của phần này.
3. Tiền thưởng công nhân cho chuyên ngành kết quả các hoạt động	Phần này chỉ định: - các loại phí bảo hiểm; - các chỉ số tiền thưởng; - số tiền phí bảo hiểm; - nhóm nhân viên có thể tin tưởng vào tiền tệ sự khích lệ; - thời gian trả thưởng. Nếu một tổ chức sử dụng tiền thưởng khác biệt, sau đó tất cả các ưu đãi có thể được đưa ra thành các phần riêng biệt với sự bảo toàn của phần, chứa các quy tắc chung về tiền thưởng.
4. Xã hội bưu kiện	Phần này liệt kê tất cả các loại phúc lợi xã hội và các đặc quyền: - các điều kiện làm việc bổ sung; - xã hội; - hình ảnh; - riêng biệt, cá nhân, cá thể.
5. Những người khác điều khoản thanh toán nhân công	Phần này mô tả các vấn đề khác về bảng lương. Họ có thể điều chỉnh các vấn đề tham gia vào các Quy định có hiệu lực, sửa đổi nó, người chịu trách nhiệm để lưu trữ Quy định này, v.v.

5. Điều phối và ký văn bản. Quy định nhất thiết phải có thị thực chấp thuận của các thành viên của ủy ban chịu trách nhiệm về sự phát triển của quy định. Quy chế do trưởng ban ký và được thủ trưởng tổ chức phê duyệt. Nếu công ty có tổ chức công đoàn hoặc có cơ quan đại diện khác của người lao động thì phải thỏa thuận Quy chế trả công theo cách thức quy định của Bộ luật Lao động Liên bang Nga.

Việc xây dựng Quy chế thưởng do Thủ trưởng các đơn vị sản xuất nội bộ thực hiện theo quy định. Điều này cho phép bạn tính đến các đặc điểm của hoạt động sản xuất, các nhiệm vụ mà đơn vị phải đối mặt, các chi tiết cụ thể của các hình thức và hệ thống thù lao được sử dụng. Các điều khoản xây dựng được thông qua sau khi thống nhất với người đứng đầu doanh nghiệp và với ủy ban công đoàn, đảm bảo tuân thủ các mục tiêu của doanh nghiệp và yêu cầu bảo trợ xã hội của người lao động. Các điều khoản về tiền thưởng cần được xem xét lại khi một thỏa ước tập thể mới được ký kết. Điều này cho phép chúng được điều chỉnh phù hợp với sự thay đổi của hoạt động sản xuất và tài chính của doanh nghiệp, sự xuất hiện của các hướng dẫn mới đồng thời kích thích hoạt động lao động của người lao động.

Các yếu tố chính của hệ thống tiền thưởng, được phản ánh trong Quy chế tiền thưởng, là: các chỉ số về điều kiện thưởng; nguồn phí bảo hiểm.

Quy chế về tiền thưởng cũng quy định về quy mô (quy mô) và điều khoản tiền thưởng, cũng như phạm vi tiền thưởng cho người lao động.

Các chỉ số và điều kiện của tiền thưởng được chia thành cơ bản và bổ sung. Việc lựa chọn các chỉ số chính được xác định bởi mục đích của hệ thống tiền thưởng, việc thực hiện chúng, cũng như tuân thủ các điều kiện cơ bản, là bắt buộc để nhận tiền thưởng. Nếu các chỉ số và điều kiện chính không được đáp ứng, tiền thưởng sẽ không bị tính phí. Các chỉ số và điều kiện bổ sung phần lớn đóng vai trò “người sửa sai” không cho phép việc đạt được các chỉ số chính gây tổn hại đến các khía cạnh khác của hoạt động. Việc tuân thủ các chỉ số và điều kiện bổ sung là cơ sở để nhận được tiền thưởng đầy đủ, nếu chúng không được đáp ứng, số tiền thưởng sẽ bị giảm đi.

Các chỉ số tiền thưởng có thể là tuyệt đối (thể hiện bằng đơn vị tự nhiên, có điều kiện, lao động và chi phí) và tương đối (hệ số, tỷ lệ phần trăm, chỉ số).

Điều quan trọng là phải phân chia các chỉ số tiền thưởng thành định lượng và định tính. Các chỉ tiêu định lượng của tiền thưởng bao gồm việc hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu sản xuất để tạo ra sản phẩm và tăng năng suất lao động, việc đưa ra các quy chuẩn và tiêu chuẩn kỹ thuật hợp lý, v.v. Các chỉ tiêu định tính không chỉ phản ánh sự cải thiện về chất lượng sản phẩm mà còn phản ánh những chuyển biến tích cực đối với các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật khác của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu này bao gồm: giảm cường độ lao động của sản phẩm, tiết kiệm so với định mức nguyên liệu, vật liệu, nhiên liệu, công cụ dụng cụ và tài sản vật chất khác đã xây dựng; giảm tổn thất thường hóa nguyên, nhiên liệu, năng lượng, yếu tố chất lượng lao động. Nếu các chỉ tiêu định tính của tiền thưởng được chấp nhận trong hệ thống tiền thưởng, thì các điều kiện cho hoạt động của hệ thống này phải là các đặc tính định lượng. Ngược lại, nếu các chỉ số tiền thưởng là định lượng, thì các điều kiện của hệ thống tiền thưởng phải phản ánh các yêu cầu để đạt được mức chất lượng thích hợp.

Nguồn chi trả thưởng chủ yếu là quỹ lương, lợi nhuận của doanh nghiệp, tiết kiệm vốn lưu động, nguyên, vật liệu, nhiên liệu, năng lượng.

Thang điểm tiền thưởng liên kết việc hoàn thành hoặc không hoàn thành các chỉ số và điều kiện cụ thể với quy mô (tỷ lệ phần trăm) của tiền thưởng hoặc số tiền tăng hoặc giảm của nó.

Vòng tròn tiền thưởng xác định các loại nhân viên được khuyến khích theo hệ thống tiền thưởng này.

Để phù hợp với mục tiêu, các phân loại phí bảo hiểm và hệ thống tiền thưởng khác nhau được sử dụng. Vì vậy, tùy thuộc vào số lượng các chỉ số được sử dụng trong hệ thống khuyến khích và điều kiện tiền thưởng, các hệ thống đơn giản và phức tạp được phân biệt, tùy thuộc vào việc sử dụng hệ thống khuyến khích trong mối quan hệ với cá nhân người lao động hoặc nhóm của họ - cá nhân và nhóm.

Quy định về tiền thưởng có thể được xây dựng cho doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu của doanh nghiệp, cũng như cho một số loại nhân viên, chức vụ, nghề nghiệp, nhóm trình độ của một số ngành nghề nhất định. Việc thưởng có thể được thực hiện theo các khoảng thời gian: tháng, quý, nửa năm tùy theo đặc điểm tổ chức sản xuất và lao động, hạch toán báo cáo hiện hành.

Việc xây dựng Quy chế tiền thưởng liên quan đến việc thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, dài hạn hoặc đặc biệt. Các mục tiêu đặt ra được thực hiện thông qua việc sử dụng các hệ thống tiền thưởng sau: cho kết quả hoạt động chính, tiền thưởng một lần, hệ thống tiền thưởng đặc biệt. Tiền thưởng cho kết quả chính của hoạt động được gọi là hiện tại, thanh toán được thực hiện hàng tháng, tiền thưởng một lần là tiền thưởng một lần, cung cấp cho các khoản thanh toán vào cuối năm. Hệ thống tiền thưởng đặc biệt tính đến kết quả của các hoạt động nhằm tiết kiệm các loại tài nguyên vật liệu cụ thể, việc tạo ra và triển khai thiết bị và công nghệ mới, những thay đổi về thiết kế và đặc tính kỹ thuật, cũng như thời gian để đạt được kết quả này.

Hiệu quả của doanh nghiệp, khả năng đáp ứng nhanh chóng với các điều kiện thị trường thay đổi và khả năng cạnh tranh phần lớn phụ thuộc vào mức độ hiệu lực của hệ thống đã chọn.

Các chỉ số khen thưởng cần tập trung vào việc giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp;

Cần đánh giá các chỉ số về tiền thưởng, đưa ra mức thù lao cao hơn đối với những công việc có tính chất căng thẳng hơn;

Theo quy định, số lượng các chỉ số và điều kiện thưởng không được vượt quá ba;

Không được có mâu thuẫn giữa các chỉ tiêu và điều kiện của tiền thưởng;

Phương pháp xác định tiền thưởng và thang điểm thưởng phải khá đơn giản;

Sự căng thẳng của các chỉ số tiền thưởng nên được kiểm tra định kỳ;

Vòng tròn của công nhân tiền thưởng cần được xác định bởi tác động của họ đến các chỉ số tiền thưởng;

Tần suất thưởng nên liên tục khuyến khích nhân viên cải thiện hiệu quả công việc;

Nguồn trả thưởng phải phù hợp với chỉ tiêu, nguồn tiền thưởng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu về nguồn tài chính cần thiết cho việc trả tiền thưởng;

Hệ thống tiền thưởng phải hợp lý về mặt kinh tế, được xác nhận bằng việc đánh giá tính hiệu quả của việc áp dụng nó.

Khi xây dựng các quy định về tiền thưởng, có vẻ phù hợp nên đưa ra nguyên tắc gồm ba giai đoạn, phổ biến ở các doanh nghiệp của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển, theo đó cần thiết:

1) ở giai đoạn đầu, tích lũy tiền thưởng cho việc thực hiện các chỉ số đặc trưng cho hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp;

2) ở giai đoạn thứ hai, ở cấp độ các bộ phận cơ cấu, khi khen thưởng, hãy sử dụng các chỉ số cụ thể đặc trưng cho hoạt động của họ: đối với kế toán - việc thực hiện nhiệm vụ của họ, ở mức độ chuyên nghiệp cao, bao gồm giảm thiểu thuế từ doanh nghiệp; đối với bộ phận kinh doanh - thực hiện kế hoạch nhập quỹ vào tài khoản quyết toán của doanh nghiệp; đối với bộ phận vận tải - việc thực hiện kế hoạch gửi hàng, v.v ...;

3) ở giai đoạn thứ ba, sử dụng tiền thưởng cho việc hoàn thành các chỉ số cá nhân đặc trưng cho hiệu quả hoạt động lao động của cá nhân nhân viên.

Tiền thưởng là một trong những yếu tố linh hoạt nhất hình thành nên thù lao của người lao động. Không giống như thuế suất và lương chính thức, tiền thưởng không phải là khoản thanh toán đảm bảo; quy mô của nó có thể thay đổi đáng kể tùy thuộc vào nhiều yếu tố. Phí bảo hiểm sẽ có tác động mạnh nhất nếu đáp ứng các yêu cầu sau:

Nhân viên phải có thông tin kịp thời và toàn diện về các chỉ tiêu và điều kiện tiền thưởng, cũng như các khía cạnh khác của hệ thống tiền thưởng;

Cần tập trung rõ ràng vào các kết quả mà tổ chức muốn đạt được bằng cách sử dụng các hệ thống tiền thưởng nhất định, nếu có một mối quan hệ dễ hiểu giữa các kết quả này và thù lao mà nhân viên nhận được;

Các chỉ tiêu và điều kiện thưởng phải phù hợp với yêu cầu của khuôn khổ pháp luật và điều kiện tiến hành quy trình công nghệ, tuân thủ các quy định về an toàn, quy chuẩn, tiêu chuẩn vệ sinh, an toàn lao động.

Thực tiễn của các doanh nghiệp cho thấy, tiền thưởng được quy định theo quy luật không chỉ phù hợp với kết quả làm việc của người lao động mà còn phải tính đến thời gian công tác liên tục của người lao động tại doanh nghiệp này, do đó, việc quy định tiền thưởng. và các quy định về thù lao có hiệu lực tại doanh nghiệp phải được tuân thủ đầy đủ.

Hệ thống tiền thưởng có thể có một số điều khoản tiền thưởng. Các điều khoản liên quan đến một hệ thống tiền thưởng bao gồm các yếu tố phản ánh các đặc điểm cơ bản của nó. Nội dung quy định về tiền thưởng được xác định theo nhiệm vụ cụ thể và các điều kiện kích thích lao động.

E. Mitrofanova

Đại học Quản lý Nhà nước

Đã ký để in

• Động lực, Khuyến khích và Thù lao

Từ khóa:

1 -1