I væskesystemer som aktivert slambehandling av avløpsvann, må kun oksygenoverføringseffektiviteten optimaliseres. Kompostering av fast avfall krever både oksygen og vann. Derfor er det for komposteringsprosessen nødvendig å bestemme om det tilgjengelige porevolumet kan romme begge komponentene.
Luftporevolum og vanninnhold
Hvert substrat (næringsmedium) består av en blanding av gasser, vann og faste stoffer. Volumet som er fylt med vann og gass omtales som porevolum. For komposteringsprosessen er volumet av gassrom - volumet av luftporene - avgjørende, siden det bestemmer mengden luft og dens evne til å bevege seg i underlaget. Hvis luftstrømmen optimaliseres ved å øke den frie luftspalten, kreves det mindre vann. De beste komposteringsresultatene for underlaget kan oppnås når tilførselen av mikroorganismer med vann og oksygen er i et optimalt forhold. Det beste resultatet kan bestemmes ved å måle luftpermeabiliteten til ulike blandinger. Forholdet mellom luftgjennomtrengelighet og vanninnhold, og følgelig volumet av luftporene, kan representeres som en parabolsk funksjon, hvis maksimum er mellom 25 og 35 % av volumet av luftporene og ved 65 % vanninnhold. La oss vurdere de mulige grensene: ifølge mange studier kan ikke kompostering fortsette med et vanninnhold på mer enn 70% eller mindre enn 25%; Luftporevolum under 20-30 % representerer den nedre grensen.
Kvaliteten på kompostmaterialet, den såkalte strukturdannende prosenten, har en avgjørende innflytelse. Ved biologisk kompostering av avfall vil det være 20-30% av massen, og ved kompostering av avføring - fra 40 til 50%. Dette tilsvarer et luftporevolum på ca. 30 %. Volumet av luftporer avhenger ikke bare av materialets spesifikasjoner. Høyden på tilbakefyllingslaget og tilførselsventilasjonsteknikken har også innvirkning stor innflytelse. Jeg vil merke meg at det er nødvendig å ta hensyn til endringen i volumet av luftporene på grunn av endringer i vekten av kompostmaterialet.
PH verdi
pH-verdien til det opprinnelige substratet har en betydelig innvirkning på intensiteten av komposteringsprosessen. Forskning viser at pH-verdier i det alkaliske området har en positiv effekt på komposteringshastigheten. For å bestemme intensiteten av kompost i i dette tilfellet et tidspunkt ble valgt hvoretter en viss temperatur ble nådd. Denne tiden avtar tydelig med økende pH-verdi. I tillegg bestemmes en karakteristisk pH-verdikurve under komposteringsprosessen. Først er pH-verdien i det alkaliske området, og med økende komposteringstid nærmer den seg en pH-verdi på 7 (såkalt progressiv kompost).
Du må ha ro for å oppfatte hendelser som ikke kan påvirkes. Styrke til å endre det som er mulig. Og visdom til å skille den ene fra den andre O.
Når spørsmålet gjelder handling eller endring, står vi overfor det faktum at innflytelsessfæren er begrenset. Det er et uendelig antall faktorer som vi kan påvirke og et uforholdsmessig mindre antall som er i vår innflytelsessone. Begge faktorene påvirker etableringen av forretningsprosesser, prosjekter og faktisk livet selv. Problemet ligger i det faktum at noen ganger er det vanskelig å fastslå hvilke faktorer vi kan påvirke, de vi ikke kan, og de som kan endres indirekte.
I dag skal jeg snakke om hvordan faktorer og påvirkningsområder fungerer i forretningsprosessledelse.
Hva er faktorene som påvirker etableringen av forretningsprosesser?
Du og jeg ble enige om at etter lunsj skal vi gå til favorittkafeen vår for en kopp kaffe og diskutere våre ansvarsområder når vi skal forberede en presentasjon for en ny kunde. I Viss tid Jeg tar heisen ned til lobbyen i bygget hvor vi avtalte å møtes. Du er allerede der og venter på meg. Men så innser jeg at jeg har glemt lommeboken min på kontoret, og jeg må tilbake. Du godtar å vente. Jeg går til heisen, men det viser seg at den sitter fast og jeg må gå opp til femtende etasje. Naturligvis tar alt dette mye tid, men du venter tålmodig på meg. Endelig er vi klare for å nyte en herlig drink. Et minutt etter starten på turen blir vi fanget i et ubehagelig regnskyll og vi må bokstavelig talt løpe til kafeen. Etter å ha blitt ganske våte går vi til vårt vanlige bord ved vinduet, men på grunn av regnet er det mye folk i kafeen og det viser seg å være travelt. Vi må ta de siste plassene ved skranken. Vi må vente veldig lenge på servitøren, folk tok tilflukt fra regnet i kafeen, men etter å ha fått oppmerksomheten hans, står vi overfor en annen ubehagelig nyhet - kaffetypen vi elsker så mye har gått tom. Noe smakløst og rart gjensto. Vi ønsker ikke å ødelegge dagen vår enda mer, så vi bestiller te. Det bråker i kafeen og det er umulig å snakke rolig, så vi venter bare på bestillingen mens vi snakker om været. Fra det øyeblikket vi først møttes i lobbyen til bygningen til vi fikk teen vår, gikk det 45 minutter. Om 15 minutter har jeg en telefon på kontoret og vi må skynde oss, raskt drikke halvvarm te og løpe til kontoret igjen.
Min glemsel, regnet, mangelen på riktig kaffe i kafeen - alt dette er faktorer som påvirket prosessen med å diskutere forberedelsen av presentasjonen.
Innflytelse ulike faktorer, dette er ikke nødvendigvis en dårlig ting. De bærer ikke nødvendigvis negativ karakter. Med samme suksess kunne været glede med solrik varme, og det kunne ikke være en sjel i kafeen. I dette tilfellet ville forhandlingene vært vellykket. Men jeg brukte bevisst innflytelse ugunstige faktorer. De formidler essensen bedre og gir forståelse for ideen.
Faktorer som påvirker en forretningsprosess kan kalles risikoer. I prosessledelse er det konseptet med en hendelse - dette er noe som nettopp skjedde, men som bestemte utviklingsforløpet til prosessen. "Hvis-da"-prinsippet. Hvis det regner ute, må du ta en paraply. Og regnet, som en påvirkningsfaktor eller begivenhet, kom akkurat.
En påvirkningsfaktor er en egenskap, hendelse eller fenomen som påvirker prosessen og/eller det endelige resultatet av prosessen.
I den encyklopediske ordboken er følgende definisjon av ordet faktor gitt - (fra den latinske faktoren - å gjøre - produsere), årsaken, drivkraften til enhver prosess, fenomen, bestemme dens karakter eller dens individuelle trekk.
Faktorer eksisterer bare innenfor rammen av en eller annen prosess (handling). Påvirkningen av en faktor kan bestemmes gjennom indikatorer. For eksempel tid eller kostnad for prosessen.
Typer faktorer
Vi fant ut hva en faktor er. Gå videre.
Det er forskjellige faktorer. "Bra og dårlig". Betydelig og ikke så betydelig. Underlagt oss og ikke. Det er nok mange klassifiseringer. Men på dette stadiet er vi bare interessert i om vi kan påvirke faktoren eller ikke.
Også fra et synspunkt av forretningsprosessstyring er vi interessert i når vi kan påvirke. Umiddelbart ellers må du gjøre noe med det.
Basert på dette skiller jeg 4 typer faktorer:
- Faktorer av påvirkning– noe vi kan påvirke. For eksempel tilstedeværelsen eller fraværet av en paraply i tilfelle dårlig vær.
- Faktorer av betinget påvirkning– dette er noe som vi kan påvirke ved først å forberede, dvs. har oppfylt visse vilkår. Dette er et slikt mellomstadium mellom faktorene ikke-innflytelse og innflytelse. Vi kan for eksempel løpe et maraton på 3 timer, men for dette må vi trene mye. Denne typen faktorer er viktige når man forbereder prosessforbedring.
- Formidlende faktorer– Vi kan påvirke dem, men ikke direkte. Bare gjennom noe annet. Vi kan påvirke hastigheten på å skrive på en datamaskin gjennom antall leksjoner viet til den. Eller – vi kan påvirke søvnkvaliteten gjennom kvelden leggetid.
- Faktorer som ikke påvirker- men her kan vi ikke gjøre noe. For eksempel været.
Innflytelsessoner
Ha litt mer tålmodighet. I noen få avsnitt vil du finne ut hvordan dette kan hjelpe oss og hva du skal gjøre med alt dette. Men la oss nå snakke om innflytelsessoner.
Enkelt sagt er innflytelsessoner et sett med faktorer av en bestemt type.
- Innflytelsessone– et sett med påvirkningsfaktorer. De. Denne sonen inneholder alt vi kan påvirke.
- Utbyggingssone– dette inkluderer faktorer med betinget påvirkning. Denne sonen kan, etter at visse betingelser er oppfylt, bli en innflytelsessone. Dette inkluderer også faktorer av indirekte påvirkning som vi ønsker å overføre til påvirkningssonen. For eksempel å tilegne seg kunnskap og ferdigheter.
- Oppmerksomhetsområde– her bor faktorer av indirekte påvirkning, som vi ikke skal jobbe med ennå. Hvorfor oppmerksomhetssone? Fordi du trenger å gi Spesiell oppmerksomhet faktorer som ikke kan påvirkes direkte. Det er ikke mulig ennå, men mer om det senere.
- Sone uten innflytelse– alt er enkelt her. Faktorene i denne sonen er utenfor vår kontroll. Noen ganger kan faktorer av indirekte påvirkning inkluderes i denne sonen, hvis påvirkningsmekanismen er utilgjengelig eller upraktisk for oss.
Påvirkningssoner gjelder situasjoner, forretningsprosesser og liv. På samme måte som vi vurderer forretningsprosesser på ulike nivåer, kan faktorer/påvirkningsområder vurderes på ulike nivåer og fra ulike synsvinkler. For eksempel kan vi vurdere innflytelsessoner på «hele livet»-nivå, eller på «gå på kino»-nivå.
Hvorfor trenger du å kjenne til faktorene og påvirkningsområdene?
Å forstå innflytelsessonene lar deg:
- Fokus på hva vi kan endre i bedriften, forretningsprosesser mv.
- Å gi slipp på det vi ikke kan påvirke
- Forstå hvordan du kan utvide din innflytelsessone
- Sjekk effektiviteten av selskapets nåværende strategi og ressursallokering
Å kjenne faktorene lar deg:
- Skisser innflytelsessoner
- Bestem prioriteringen av å jobbe med faktorer
- Overfør arbeid med faktorer for å utvide innflytelsessonen til kategorien spesifikke, forståelige handlinger
- Identifiser risikoer - advart er forearmed
Enkelt sagt, å forstå faktorene og påvirkningsområdene lar deg fordele innsats, ressurser og arbeide med det som gir resultater på riktig måte.
Hvordan bestemme faktorer og påvirkningsområder?
Som jeg allerede har sagt, må faktorer og påvirkningsområder defineres innenfor visse rammer. Hvis vi snakker om forretningsprosesser, så er alt enkelt - grensene er grensene for forretningsprosessen.
Først må du lage en liste over faktorer som kan påvirke å oppnå ønsket resultat av en forretningsprosess. Bestem deretter innflytelsessonene.
Nå vil vi kompilere en liste over faktorer ved å bruke eksemplet på å tilberede mørdeig. Mekanismen for prosessen er enkel:
- Lage mat
- Bland mel og sukker
- Elt smøret
- Bland smør, mel og sukker
- Skille eggehviten fra eggeplommen
- Slå eggeplommen inn i deigen
- Elt deigen
- Elt deigen i kjøleskapet
For å sette sammen en liste over faktorer, er det nødvendig å bestemme det forventede resultatet av hver handling i prosessen:
| Scene | Resultat |
| Lage mat | |
| Bland mel og sukker | |
| Elt smøret | |
| Bland smør, mel og sukker | |
| Slå eggeplommen inn i deigen | |
| Elt deigen | Deigen er helt homogen |
Vær oppmerksom på - hvert mellomprodukt i prosessen påvirker sluttproduktet. Det er viktig.
Nå, for hvert resultat vi har definert, må vi bruke to spørsmål:
- Hva kan hindre deg i å få dette produktet?
- Hva kan hjelpe deg med å få dette produktet?
| Scene | Resultat | Hva kan hindre deg i å få dette produktet? | Hva kan hjelpe deg med å få dette produktet? |
| Lage mat | Mengden av hvert produkt tilsvarer oppskriften og er av ønsket kvalitet | ||
| Bland mel og sukker | Mel og sukker blandes jevnt |
|
|
| Elt smøret | Smøret moses til det er glatt og uten klumper |
|
Bruke en blender/mikser/deigmikser |
| Bland smør, mel og sukker | Bland smør, mel og sukker til en jevn masse |
|
Bruke en blender/mikser/deigmikser |
| Skille eggehviten fra eggeplommen | Plommen er i en egen beholder |
|
|
| Slå eggeplommen inn i deigen | Bland eggeplommen med deigen til den er jevn |
|
Bruke en blender/mikser/deigmikser |
| Elt deigen | Deigen er helt homogen |
|
Bruke en blender/mikser/deigmikser |
| Oppbevar deigen i kjøleskapet | Deigen sto i 30 minutter ved en temperatur på 4 grader. |
Vi setter alle faktorene i en egen liste og fjerner duplikater.
Det gjenstår å bestemme typene faktorer, typen påvirkning og forholdet mellom faktoren og påvirkningssonen.
| Faktor | Type påvirkning | Faktortype | Innflytelsessone |
| Negativ | Innflytelse | Innflytelse | |
| Korrekturtiden er ikke riktig | Negativ | Innflytelse | Innflytelse |
| Produktmengde målt feil | Negativ | Innflytelse | Innflytelse |
| Ett eller flere produkter er av dårlig kvalitet | Negativ | Ikke innflytelse | Ikke innflytelse |
| Mangel på ferdigheter i å skille eggeplomme fra hvit | Negativ | Indirekte påvirkning | Merk følgende |
| Bruke en blender/mikser/deigmikser | Positivt | Betinget påvirkning | Utvikling |
| Virkningsmekanisme - å blande mel og sukker er ikke effektivt | Negativ | Betinget påvirkning | Utvikling |
| Manglende evne til å måle den nødvendige mengden | Negativ | Betinget påvirkning | Utvikling |
| Negativ | Betinget påvirkning | Utvikling | |
| Mangel på et verktøy for å skille eggeplommen fra hviten | Negativ | Betinget påvirkning | Utvikling |
| Mangel på nødvendig mengde produkter | Negativ | Betinget påvirkning | Utvikling |
| Manglende forståelse for hvordan den ferdige deigen skal se ut | Negativ | Betinget påvirkning | Utvikling |
| En spesiell enhet for å skille eggeplommen | Positivt | Betinget påvirkning | Utvikling |
| Temperaturen samsvarer ikke med oppskriften | Negativ | Betinget påvirkning | Utvikling |
Type påvirkning - positiv eller negativ.
Hva bør vi gjøre videre?
Nå må du sjekke relevansen av faktorene for den eksisterende prosessen og bestemme videre handlinger for hvert element.
For å sjekke relevansen, må du finne ut om faktoren eksisterer i den virkelige prosessen. For eksempel kan det hende at faktoren «Mangel på elte-/røreverktøy» ikke er relevant for oss, fordi et slikt verktøy er tilgjengelig.
Det ser ut til at du kan forkaste irrelevante faktorer, men det er bedre å "sette dem under kontroll."
Dette betyr at når man utvikler en forretningsprosess, er det nødvendig å ta hensyn til at disse faktorene må kontrolleres og visse handlinger iverksettes i prosessen. Hvis vi snakker om eksemplet ovenfor, må du i prosessen sjekke at du har det riktige verktøyet for hånden.
La oss gå videre til de nåværende faktorene. Først må vi sørge for at de faktorene vi ikke kan påvirke faktisk eksisterer. Så kaster vi dem. Det er ingenting å gjøre med dem nå. Det gjenstår faktorer som påvirker forretningsprosessen og som vi kan påvirke på en eller annen måte.
Vi starter med faktorene for betinget påvirkning.
Hovedoppgaven er å bestemme hva vi skal gjøre med hver faktor og planlegge passende handling. I det store og hele kan vi utføre bare tre typer handlinger angående en faktor - eliminere nå, eliminere senere (planlegge) eller la være som den er.
Husk at noen positive faktorer helt kan eliminere de negative.
For eksempel eliminerer bruk av en deigmikser faktorer knyttet til tilgjengeligheten av verktøy, feil eltetid osv. Mer om dette en annen gang.
Spesifiser typen handling for hver faktor, planlegg og implementer.
| Faktor | Type påvirkning | Faktortype | Innflytelsessone | Relevans | Handling |
|---|---|---|---|---|---|
| Driftstiden er ikke nok | Negativ | Innflytelse | Innflytelse | Ja | Still inn tidtaker på gang |
| Korrekturtiden er ikke riktig | Negativ | Innflytelse | Innflytelse | Ja | Still inn tidtaker på gang |
| Produktmengde målt feil | Negativ | Innflytelse | Innflytelse | Ja | Bruk målebeholdere |
| Bruke en blender/mikser/deigmikser | Positivt | Betinget påvirkning | Utvikling | Ja | Kjøp en mikser |
| Virkningsmekanisme - å blande mel og sukker er ikke effektivt | Negativ | Betinget påvirkning | Utvikling | Ja | Lær hvordan du blander riktig |
| Mangel på elte-/røreverktøy | Negativ | Betinget påvirkning | Utvikling | Ja | Kjøp en visp |
| En spesiell enhet for å skille eggeplommen | Positivt | Betinget påvirkning | Utvikling | Ja | Kjøpe |
| Temperaturen samsvarer ikke med oppskriften | Negativ | Betinget påvirkning | Utvikling | Ja | Ta temperaturen |
Det vil være en god idé å umiddelbart vurdere, fra et økonomisk synspunkt, kostnadene ved å eliminere faktoren. Dette gjør beslutningsprosessen enklere.
Det presenterte eksemplet, selv om det er ekstremt enkelt, demonstrerer det faktiske arbeidet med faktorer og påvirkningsområder i forretningsprosesser. Og i andre situasjoner vil ikke algoritmen endre seg mye. Det er veldig nyttig å utføre lignende arbeid i forhold til ditt aktivitetsfelt og til og med livet.
Sammendrag
- En faktor er en egenskap, hendelse eller fenomen som påvirker prosessen og/eller det endelige resultatet av prosessen.
- Settet med faktorer kalles innflytelsessonen.
- Faktorer og soner er delt inn i 4 typer.
- For å bestemme faktorene må det stilles to spørsmål i forhold til mellomresultatene for hver aktivitet i prosessen.
- Resultatet av hver operasjon har betydning for det endelige resultatet av forretningsprosessen
- For hver faktor bestemmes følgende: type påvirkning, relevans, videre handling
- Irrelevante faktorer krever kontroll i prosessmekanismen
- Noen positive faktorer kan eliminere mange negative.
- Det er nødvendig å strebe etter å utvide innflytelsessonen.
- Ekspansjon skjer gjennom arbeid med faktorer i sonen for utvikling og oppmerksomhet.
- Sonen uten innflytelse bør ikke være i synsfeltet.
Det er alt for nå. I denne artikkelen vurderte jeg ikke spørsmålene om forhold og vekt av faktorer. Mer om dette en annen gang.
Når du tar beslutninger er det nødvendig å ta hensyn til hele linjen ulike faktorer som direkte eller indirekte påvirker utvelgelsesprosessen. Dette er for det første lederens personlige egenskaper og vurderinger, nivået av sikkerhet eller risiko eksternt miljø, informasjons- og atferdsbegrensninger, negative konsekvenser og gjensidig avhengighet av beslutninger.
1. Personlige egenskaper og vurderinger av leder. Alle ledelsesbeslutninger reflekterer folks verdier angående godt og ondt, anstendighet, og er bygget på grunnlaget for noens verdisystem.
Forskning bekrefter at verdiorientering påvirker måten beslutninger tas på. En av de første studiene om verdiene til amerikanske ledere viste at det i deres verdisystem er en klar skjevhet mot økonomi, politikk og vitenskap, i motsetning til sosiale, religiøse og estetiske aspekter. Ifølge forskning fra George England er det mindre sannsynlig at en leder som prioriterer profittmaksimering investerer i oppussing av kafeteriaen og arbeidernes pauserom. En leder som verdsetter medfølelse for mennesker er mer sannsynlig å akseptere en rettferdig lønnsøkning enn å kutte den for å frigjøre midler til å finansiere forskningsprosjekter.
Kulturforskjeller er av ikke liten betydning, selv om det, som man kunne forvente, er likheter i verdiorienteringene til ledere fra forskjellige land. For eksempel foretrekker australske ledere en "myk" tilnærming til ledelse og legger stor vekt på sine underordnede; Sør Korea større verdi gi styrke og ikke ta godt imot andres problemer; Japanere viser respekt for sine overordnede og er svært hengivne til selskapet.
Noen organisasjoner bruker formelle uttalelser om bedriftsverdier for å sikre at beslutningene tatt av ledere og handlingene til alle i organisasjonen gjenspeiler felles system verdier.
2. Beslutningsmiljø. Når du tar ledelsesbeslutninger, er det alltid viktig å vurdere risiko, eller graden av sikkerhet som et utfall kan forutsies med. Ved å evaluere alternativer og ta beslutninger, må en leder forutsi mulige utfall under forskjellige omstendigheter eller naturtilstander. Disse forholdene er tradisjonelt klassifisert som vilkår for sikkerhet, risiko eller usikkerhet.
Sikkerhet. Beslutningen tas under sikkerhet, når lederen vet nøyaktig resultatet av hver alternative alternativer valg. Under sikkerhet er det bare ett alternativ.
Et eksempel på en spesifikk løsning vil være å investere overskytende kontanter i 10 % innskuddsbevis. Lederen vet at, med unntak av den ekstremt usannsynlige forekomsten av en nødsituasjon der den føderale regjeringen ikke kan oppfylle sine forpliktelser, vil organisasjonen motta nøyaktig 10 % på investeringen. Relativt få organisatoriske eller personlige beslutninger tas under sikkerhet. Imidlertid forekommer de og ofte kan elementer av større avgjørelser sees på som sikre. Forfattere og forskere av økonomiske og matematiske metoder kaller situasjoner med sikkerhet deterministiske.
Fare. Beslutninger tatt under risikoforhold er de hvis resultater ikke er sikre, men sannsynligheten for hvert resultat er kjent.
Sannsynlighet er definert som graden av mulighet for at en gitt hendelse inntreffer og varierer fra 0 til 1. Summen av sannsynlighetene for alle alternativer må være lik én. Den mest ønskelige måten å bestemme sannsynlighet på er objektivitet. Sannsynlighet er objektiv når den kan bestemmes matematisk eller ved Statistisk analyse akkumulert erfaring.
Ledelsen må vurdere risikonivået som den viktigste faktoren.
Det er flere måter for en organisasjon å innhente relevant informasjon for å sette den i stand til objektivt å beregne risiko. Føderale regjeringsrapporter om arbeids-, økonomi- og folketellingsresultater inneholder en enorm mengde data om befolkningsstruktur, prisøkninger, inntektsfordeling, inflasjon, lønn osv. Store bransjeorganisasjoner gir informasjon av spesiell interesse til spesifikke bransjer.
Når ekstern informasjon ikke er tilgjengelig, kan en organisasjon innhente den internt ved å drive forskning. Markedsanalyse er så mye brukt for å forutsi oppfatninger av nye produkter, TV-serier, filmer og politikere at det har blitt et viktig felt i seg selv, og har også blitt en integrert del av aktivitetene til nesten alle store organisasjoner som driver med allmennheten. Markedsanalyse har imidlertid ikke status som en strengt vitenskapelig studie.
Sannsynligheten vil bli bestemt objektivt dersom nok informasjon er tilgjengelig til å gjøre prediksjonen statistisk pålitelig.
I mange tilfeller har ikke organisasjonen tilstrekkelig informasjon til å objektivt vurdere sannsynligheten, men ledelsens erfaring antyder hva som mest sannsynlig vil skje med høy sikkerhet. I en slik situasjon kan leder bruke skjønn om muligheten for å oppnå alternativer med en eller annen subjektiv eller estimert sannsynlighet.
Usikkerhet
.
Beslutninger tas under forhold med usikkerhet, når det er umulig å estimere sannsynligheten for potensielle utfall.
Dette bør være tilfelle når forholdene som skal tas i betraktning er så nye og komplekse at det ikke er mulig å få tilstrekkelig relevant informasjon om dem. Som et resultat kan sannsynligheten for et bestemt utfall ikke forutsies med tilstrekkelig sikkerhet. Usikkerhet er karakteristisk for noen avgjørelser som må tas under raskt skiftende omstendigheter. Det sosiokulturelle, politiske og kunnskapsintensive miljøet har det høyeste potensialet for usikkerhet. I praksis er det svært få ledelsesbeslutninger som må tas under forhold med fullstendig usikkerhet.
Når en leder står overfor usikkerhet, har to hovedalternativer. Prøv først å få mer relevant informasjon og analyser problemet på nytt. Dette reduserer ofte nyheten og kompleksiteten til problemet. Lederen kombinerer denne tilleggsinformasjonen og analysen med akkumulert erfaring, dømmekraft eller intuisjon for å gi en rekke utfall en subjektiv eller oppfattet sannsynlighet. Det andre alternativet er å handle strengt på tidligere erfaringer, dømmekraft eller intuisjon og foreta en gjetning om sannsynligheten for hendelser. Dette er nødvendig når det ikke er nok tid til å samle tilleggsinformasjon eller kostnadene er for høye. Tids- og informasjonsbegrensninger er av største betydning når man tar ledelsesbeslutninger.
3. Informasjonsbegrensninger. Informasjon er data siktet for spesifikke personer, problemer, mål og situasjoner. Imidlertid nødvendig for adopsjon Bra valg informasjon er ikke tilgjengelig eller er for dyr. Kostnaden for informasjon bør inkludere tiden til ledere og underordnede brukt på å samle den, samt faktiske kostnader, for eksempel knyttet til markedsanalyse, betaling
datatid, bruk av tjenester fra eksterne konsulenter, etc. Derfor må lederen ta stilling til om nytten av tilleggsinformasjon er betydelig, hvor viktig selve beslutningen er, og om det dreier seg om en betydelig del av organisasjonens ressurser eller en ubetydelig sum penger.
Hvis det ikke er lett å få informasjon til en overkommelig pris, men en slik mulighet snart vil oppstå, er det mest riktige for en leder å utsette å ta en beslutning. Det skal bemerkes at tid ikke er en kritisk faktor, og tapene fra forsinkelsen vil bli mer enn oppveid av fordelene ved å ta en bedre beslutning basert på tilleggsinformasjon. Fordeler og kostnader vurderes for det meste subjektivt av lederen, noe som spesielt gjelder lederens vurdering av kostnadene for egen tid og de forbedringene som forventes som følge av å ta en beslutning.
Det er tre alternativer for omstendigheter som en leder kan møte når de vurderer kostnadene og fordelene ved tilleggsinformasjon.
Alternativ "A". Fordelen fra hver ekstra informasjonsenhet er lik kostnadene ved å skaffe den. I den grad ledelsen er villig til å betale for tilleggsinformasjon, vil det ha en ekstra fordel. Som et resultat er restriksjonene midlertidige når det gjelder assimilering og bruk av alt mer informasjon bør til syvende og sist gjøre kjøp av tilleggsinformasjon økonomisk mulig.
Alternativ "B". Kostnadene ved å innhente tilleggsinformasjon oppveies ikke av fordelene. Ledelsen bør ikke strebe etter å skaffe tilleggsinformasjon, siden selv om beslutningen forbedres med dens hjelp, overstiger kostnadene fordelene.
Alternativ "C". Fordelene ved å innhente tilleggsinformasjon oppveier kostnadene. I en slik situasjon er det helt klart ønskelig å innhente tilleggsinformasjon. Men selv i dette tilfellet bør tidsbegrensninger og intellektuelle begrensninger til syvende og sist redusere fordelene ved å innhente informasjon kraftig. Ledere antar ofte feilaktig det mer informasjon– definitivt bedre.
4. Atferdsbegrensninger. Mange av faktorene som hindrer mellommenneskelig og intraorganisatorisk kommunikasjon påvirker beslutningstaking. For eksempel oppfatter ledere ofte eksistensen og alvorlighetsgraden av et problem annerledes. De kan også oppfatte begrensninger og alternativer annerledes. Dette fører til uenighet og konflikt i beslutningsprosessen.
Det er fastslått at mange psykologiske faktorer Og Personlige karakteristikker påvirke beslutningsprosessen.
5. Negative konsekvenser. Ledelsens beslutningstaking er på mange måter kunsten å finne effektive kompromisser. Gevinster i det ene går nesten alltid på bekostning av det andre. Beslutningen om produkter av høyere kvalitet medfører økte kostnader; noen forbrukere vil være fornøyde, andre vil gå over til et rimeligere alternativ. Lignende Negative konsekvenser må tas i betraktning ved beslutninger. Problemet i beslutningsprosessen er å balansere det negative med det positive for å oppnå størst samlet gevinst.
6. Gjensidig avhengighet av beslutninger. I en organisasjon henger alle beslutninger sammen på en eller annen måte. En viktig enkeltbeslutning kan nesten helt sikkert kreve hundrevis av mindre viktige avgjørelser. Store beslutninger har implikasjoner for organisasjonen som helhet, ikke bare segmentet som er direkte berørt av en beslutning. Evnen til å se hvordan løsninger passer og samhandler i et system
ledelse, blir mer og mer viktig etter hvert som du beveger deg til de øvre maktnivåene.
1) tilstanden til det ytre miljøet;
2) tilstand Internt miljø;
3) beslutninger avhenger kun av beslutningstakerne.
8. En formell gruppe skiller seg fra en uformell gruppe ved at...
1) dens mål er alltid spesifikke og dokumenterte
2) gruppemedlemmer velger en leder
3) opprettet for et privat spesifikt formål
4) oppstår spontant under påvirkning av ledelseshandlinger
9. Avtalte transportveier lagres:
1) den første - i en motortransportorganisasjon, den andre - i Statens trafikkinspektorat til Russlands innenriksdepartementet, den tredje - i avdelingen for teknologisk tilsyn;
2) den første - i trafikkpolitiet til Russlands innenriksdepartement, den andre - i motortransportorganisasjonen, den tredje - med den ansvarlige personen under transport, og i hans fravær med sjåføren.
3) den første - i den teknologiske tilsynsavdelingen, den andre - i motortransportorganisasjonen, den tredje - med den ansvarlige personen under transport, og i hans fravær, med sjåføren.
10. Ved mottak av farlig gods for transport, må sjåføren sjekke punkt 2. 7. 3:
1) tilstedeværelsen av spesielle merker på beholderen, som utføres i samsvar med GOST 19433-88 og ADR.
2) tilgjengelighet av
3) tilgjengelighet av et transportruteskjema for farlig gods.
11. Krav til kjøretøy for transport av farlig gods:
1) farlig gods må kun transporteres med spesielle og (eller) kjøretøyer spesielt tilpasset for disse formålene.
2) engangstransport, kan transporteres på hvilket som helst kjøretøy
3) kravet i reglene gjelder kun for farlig gods og transport av det.
Hvilken farge er oksygenflasken malt i?
1) blå
13. Transportkostnadene avhenger av:
1) transportavstander;
2) type last;
3) driftsforhold;
4) alle svar er riktige
14. Flytende last inkluderer:
1) ammoniakkvann;
2) flytende drivstoff;
15. For tiden klassifiseres last vanligvis i henhold til følgende kriterier:
1) fysiske og mekaniske egenskaper;
2) næringer Nasjonal økonomi, produsere varer;
3) metoder for lasting og lossing av last;
4) metode for transport og midlertidig lagring av varer;
5) måter å opprettholde kvaliteten på lasten;
6) grad av fare for last;
7) transportkostnader (bruk av kjøretøyets bæreevne)
8) alle svar er riktige.
16. I henhold til metoden for lasting og lossing er last delt inn i:
1) engros
2) stykke
3) bulk
4) væske
Medlemmer av kommisjonen ______________Aitova N.S.
Vafina A.M.
Yarullin D.N.
Utdannings- og vitenskapsdepartementet i Republikken Tatarstan
Statens autonome profesjonelle utdanningsinstitusjon
"Kazan Motor Transport College oppkalt etter. A.P. Obydennova"
Jeg godkjenner
Underdirektør for SD
GAPOU "KATT im. A.P. Obydennova"
E.A. Shishkova
"__"_______________201__
KVALIFIKASJONSEKSAMEN FOR PROFESJONSMODUL
"Organisering av transport- og logistikkaktiviteter innen veitransport"
spesialitet 190701 "Organisering av transport og ledelse av transport (bil)"
Dato "__" ____________________201__
Gruppe____________________________
FULLT NAVN. student__________________________________________________________
Første trinn: (Testing)
EKSAMENSBILLETT nr. 4
1. Stykklønn er IKKE avhengig av...
1) arbeiderkategori
2) hvor mye tid som er arbeidet
3) volum utført arbeid
4) akkord
2. Bedriftsmidler investert i ferdige produktbeholdninger, varer sendt men ubetalt, samt midler i oppgjør og penger i kassen og på kontoer kalles...
1) regulerte fond
2) arbeidskapital
3) sirkulasjonsmidler
4) anleggsmidler
3. Fysisk slitasje av anleggsmidler avgjør...
1) etterslep av anleggsmidler tekniske spesifikasjoner og økonomisk effektivitet
2) intensiv bruk av anleggsmidler
3) tap av tekniske og operasjonelle egenskaper som følge av deres bruk og atmosfæriske prosesser
4) drift av anleggsmidler med økt belastning
4. Produksjonsutstyr inkluderer:
1) til den aktive delen av anleggsmidler
2) til den passive delen av anleggsmidler
3) til den aktive eller passive delen, avhengig av rollen i produksjonsprosessen
Hvilken av følgende ledelsesfunksjoner lar deg sette organisasjonsmål og sikre implementeringen av dem?
1) planlegging;
2) organisering;
3) kontroll;
4) motivasjon.
Hvilke av de listede ledelsesfunksjonene lar oss identifisere avvik som oppstår i organisasjonens funksjon?
1) planlegging;
2) organisering;
3) kontroll;
Personlige vurderinger av leder inneholde en subjektiv rangering av viktighet, kvalitet eller god I forhold til beslutningstaking indikerer personlige evalueringer ønsket retning ved valg mellom handlingsalternativer. Det er viktig å huske på at alle ledelsesbeslutninger er basert på noens verdisystem.
Hver person har sitt eget verdisystem, som bestemmer hans handlinger og påvirker hans beslutninger. For eksempel kan du vurdere det som uetisk å skjule faglige hemmeligheter for arbeidskolleger, selv om disse personene kan være dine konkurrenter. Verdien du legger på lojalitet og åpenhet gjør at du bestemmer deg for å dele informasjon med kolleger.
Forskning viser at verdiorientering påvirker beslutninger som tas. Studier av verdiene til amerikanske ledere på 60-tallet viste at deres verdisystem inkluderte
en klar skjevhet mot økonomi, politikk og vitenskap i motsetning til sosiale, religiøse og estetiske aspekter. Dette ble et stort problem i amerikansk ledelse på 70- og 80-tallet.
Kulturelle forskjeller er av ikke liten betydning, selv om det er likheter i verdiorienteringen til ledere fra ulike land. For eksempel foretrekker australske ledere en "myk" tilnærming til ledelse og legger stor vekt på sine underordnede; Sørkoreanere verdsetter makt og oppfatter ikke andres problemer godt; Japanere viser respekt for sine overordnede og er svært hengivne til selskapet.
Beslutningstakende miljø. Når man tar ledelsesbeslutninger er det alltid viktig å ta hensyn til risikoen som kjennetegner sikkerheten ved å forutsi resultatet. Beslutninger tas under ulike omstendigheter angående risiko.
Sikkerhet. En beslutning tas sjelden under sikkerhet, når lederen vet nøyaktig utfallet av hvert av de alternative valgene. Relativt få organisatoriske eller personlige beslutninger tas under sikkerhet. Men ofte kan også elementer av store avgjørelser anses som sikre. Matematikerøkonomer kaller situasjoner med sikkerhet deterministisk.
Fare. Til beslutninger tatt under betingelser Fare, inkludere de hvis resultatene ikke er sikre, men sannsynligheten for hvert resultat er kjent. Sannsynlighet er definert som graden av mulighet for at en gitt hendelse inntreffer og varierer fra 0 til 1. Summen av sannsynlighetene for alle alternativer må være lik én. Gitt sikkerhet er det bare ett alternativ.
Den mest ønskelige måten å bestemme sannsynlighet på er objektivitet. Sannsynlighet objektiv, når det kan bestemmes ved matematiske metoder eller ved statistisk analyse av eksperimentelle data. Et eksempel på objektiv sannsynlighet er at en mynt lander heads up 50 % av tiden. Et annet eksempel er prognoser av dødeligheten i befolkningen av livsforsikringsorganisasjoner. Fordi hele befolkningen fungerer som en database, kan forsikringsselskapene forutsi med høy nøyaktighet hvor stor prosentandel av mennesker i en viss alder som vil dø i inneværende og påfølgende år. Basert på disse dataene bestemmer de hvilke forsikringspremier som skal være for å betale forsikringspremier og tjene penger.
Det er flere måter å få statistisk informasjon på som lar deg objektivt beregne risiko. Når ekstern informasjon ikke er tilgjengelig, kan en organisasjon få den ved å sjekke ved å bestille forskning fra en spesialisert organisasjon. Markedsanalyse er så mye brukt for å forutsi oppfatningen av nye produkter at det har blitt et viktig felt i seg selv, og har blitt en integrert del av aktivitetene til nesten alle store organisasjoner. Sannsynligheten vil bli bestemt objektivt dersom nok informasjon er tilgjengelig til å gjøre prediksjonen statistisk pålitelig. I mange tilfeller har ikke en organisasjon all informasjon som trengs for å foreta en objektiv sannsynlighetsvurdering, men ledelsens erfaring gir høy grad av tillit til hva som mest sannsynlig vil skje. I en slik situasjon legges det til grunn et skjønn om muligheten for å gjennomføre alternativer med en eller annen subjektiv eller underforstått sannsynlighet
Usikkerhet. Beslutningen tas under forhold med usikkerhet, når det er umulig å estimere sannsynlighetene for potensielle utfall. Dette bør være tilfelle når forholdene som skal tas i betraktning er så nye og komplekse at det ikke kan innhentes tilstrekkelig informasjon om dem. Som et resultat kan sannsynligheten for et bestemt utfall ikke forutsies med tilstrekkelig sikkerhet. Usikkerhet er karakteristisk for noen avgjørelser som må tas under raskt skiftende omstendigheter. Det sosiokulturelle politiske og vitenskapelige og tekniske miljøet har det høyeste potensialet for usikkerhet.4 Når ledere står overfor usikkerhet, bruker to alternativer. Først prøver de å skaffe tilleggsinformasjon og analysere problemet på nytt. For det andre handler de på tidligere erfaringer, dømmekraft eller intuisjon og gjør antagelser om sannsynligheten for hendelser.
Tid og skiftende omgivelser. Over tid endrer situasjonen seg vanligvis. Dessuten kan det endre seg så mye at de tidligere utarbeidede beslutningskriteriene blir uegnet. Derfor bør beslutninger tas og gjennomføres mens det er informasjon! og forutsetningene som ligger til grunn for beslutninger er ikke utdaterte. Likeledes bør sannsynligheten for at en beslutning er forut for sin tid tas i betraktning. Du kan investere millioner av rubler i nye prosjekter, i håp om å komme foran konkurrentene på markedet, og finne ut at de som bestemte seg for å vente endte opp med å vinne.
Informasjonsbegrensninger. Informasjon er nødvendig for rasjonell problemløsning. Noen ganger er imidlertid informasjonen som trengs for å ta en god beslutning ikke tilgjengelig eller er for dyr. Kostnaden for informasjon bør inkludere tiden ledere og underordnede bruker på å samle den, samt kostnadene forbundet med å behandle og analysere informasjon og bruke konsulenttjenester. Derfor må leder ta stilling til om nytten av tilleggsinformasjon er betydelig, hvor viktig selve beslutningen er, og om den er forbundet med en vesentlig eller ubetydelig andel av organisasjonens ressurser. Hvis det ikke er lett å få informasjon til en overkommelig pris, men en slik mulighet vil snart oppstå, bør du utsette å ta en beslutning. Dette er mulig hvis tid ikke er en kritisk faktor og tapene fra forsinkelsen vil bli mer enn oppveid av fordelene ved å ta en bedre beslutning basert på tilleggsinformasjon. Fordeler og kostnader vurderes i stor grad subjektivt av lederen. Når du løser dette problemet, er det bedre å bli veiledet av tilnærmingen til å sammenligne marginale inntekter og marginale kostnader brukt i økonomisk analyse.
Atferdsbegrensninger. Mange faktorer som hindrer mellommenneskelig og organisatorisk kommunikasjon påvirker beslutningstaking. For eksempel kan ledere ha ulik oppfatning av eksistensen og alvorlighetsgraden av et problem. De kan oppfatte begrensninger og alternativer annerledes. Dette fører til uenighet og konflikt i beslutningsprosessen. Ledere kan bli så overveldet av informasjon og arbeidet for hånden at de ikke klarer å oppfatte muligheter. En leder kan avvise et handlingsforløp på grunn av personlig skjevhet eller lojalitet til noen. Han kan bestemme seg for ikke å stoppe et tvilsomt prosjekt fordi han har støttet det i lang tid, noe som gjør det vanskelig for ham å objektivt vurdere prosjektets nåværende tilstand. En leder kan bestemme om han vil støtte et bestemt prosjekt avhengig av om prosjektlederen støttet lederens forslag.
Negative konsekvenser. Ledelsens beslutningstaking er på mange måter kunsten å finne effektive kompromisser. Gevinster i det ene går ofte på bekostning av det andre. Installasjon av en automatisk linje kan for eksempel redusere de totale kostnadene, men også føre til tap av lojale arbeidere. Forenkling av teknologi kan tillate bruk av ufaglærte arbeidere. Samtidig kan forenklet arbeid være så kjedelig at arbeiderne blir frustrerte, noe som kan forventes å øke fraværet, omsetningen og redusere produktiviteten. Slike negative konsekvenser må tas i betraktning ved beslutninger. Ofte må en leder gjøre en subjektiv vurdering av hva som er negativt bivirkninger er akseptable forutsatt at det ønskede sluttresultatet oppnås. Noen negative konsekvenser er imidlertid på ingen måte akseptable for organisasjonsledere, for eksempel brudd på loven eller etiske standarder.
Gjensidig avhengighet av beslutninger. I en organisasjon henger alle beslutninger sammen på en eller annen måte. Enhver større beslutning vil nesten helt sikkert kreve hundrevis av mindre beslutninger. Hvis for eksempel en organisasjon bestemmer seg for å flytte til en annen by, må den også ta beslutninger om hvordan den skal kompensere for endringer i viktighet når den flytter opp til høyere ledelsesnivåer.