В жидких системах, таких как очистка сточных вод активным илом, должен оптимизироваться только коэффициент эффективности передачи кислорода. Для компостирования твердых отбросов необходимо наличие и кислорода, и воды. Поэтому для процесса компостирования надо установить, сможет ли наличествующий объем пор принимать оба компонента.
Объемы воздушных пор и содержание воды
Каждый субстрат (питательная среда) состоит из смеси газов, воды и твердых веществ. Объем, который заполнен водой и газом, обозначается как объем пор. Для процесса компостирования объем газового пространства - объем воздушных пор, имеет решающее значение, т. к. это определяет количество воздуха и его возможность движения в субстрате. Если приток воздуха оптимизируется увеличением свободной воздушной прослойки, то требуется меньшее количество воды. Наилучшего результата компостирования для субстрата можно достичь тогда, когда снабжение микроорганизмов водой и кислородом находится в оптимальном оотношении. Лучший результат можно определить во время измерения воздухопроницаемости различных смесей. Связь между воздухопроницаемостью и содержанием воды, и соответственно объемом воздушных пор, может быть представлена в виде параболической функции, максимум которой находится между 25 и 35% объема воздушных пор и при 65% содержании воды. Рассмотрим возможные границы: по многим исследованиям компостирование невозможно продолжить при содержании воды более 70% или менее 25%; объемы воздушных пор ниже 20-30% представляют нижнюю границу.
Решающее влияние оказывает качество материала компоста, так называемый структурообразующий процент. При биологическом компостировании отбросов он будет составлять 20-30% от массы, а при компостировании фекалий - от 40 до 50%. Это соответствует объему пор воздуха около 30%. Объем воздушных пор зависит не только от специфики материала. Высота слоя засыпки и техника приточной вентиляции также оказывают большое влияние. Хотелось бы отметить, что нужно обязательно учитывать изменение объема воздушных пор вследствие изменения веса материала компоста.
Значение рН
рН-значение начального субстрата оказывает существенное влияние на интенсивность процесса компостирования. Исследования показывают, что рН-значения в щелочной области положительно влияют на интенсивность компостирования. Для определения величины интенсивности компоста в данном случае было выбрано время, по прошествии которого была достигнута определенная температура. Это время отчетливо уменьшается с растущим значением рН. Кроме того, характерная кривая рН-значения определяется во время процесса компостирования. Сначала рН-значение находится в щелочной области, а с возрастанием времени компостирования приближается к значению рН, равному 7 (так называемый прогрессивный компост).
Нужно иметь спокойствие, чтобы воспринимать события, на которые нельзя повлиять. Силы, чтобы менять то, что возможно. И мудрость, чтобы отличать одно от другог о.
Каждый раз, когда вопрос касается действий или изменений, мы сталкиваемся с тем, что сфера влияния ограничена. Существует бесконечное количество факторов, на которые мы повлиять можем и несоразмерно меньшее количество, которое находится в зоне нашего влияния. И те и другие факторы оказывают влияние на создание бизнес процессов, проекта, да и всей жизни. Проблема скрывается в том, что порой сложно определить факторы на которые мы можем повлиять, на которые не можем и те, которые можно изменить опосредованно.
Сегодня я расскажу о том, как факторы и зоны влияния работают в управлении бизнес-процессами.
Что такое факторы, оказывающие влияние на создание бизнес процессов?
Мы с вами договорились, что после обеда зайдем в любимое кафе выпить по чашке кофе и обговорить зоны ответственности при подготовке презентации для нового клиента. В определенное время я спускаюсь на лифте в фойе здания, где мы договорились встретиться. Вы уже на месте и ждете меня. Но тут я понимаю, что забыл бумажник в офисе и мне придется вернуться. Вы соглашаетесь подождать. Я отправляюсь к лифту, но оказывается, что он застрял и мне приходится подниматься пешком на пятнадцатый этаж. Естественно, на все это уходит много времени, но вы терпеливо ждете меня. Наконец, мы готовы пойти насладиться чудесным напитком. Через минуту после начала прогулки, нас застает неприятный ливень и нам приходится буквально бежать в кафе. Изрядно промокнув, мы направляемся к нашему обычному столику у окна, но из-за дождя народу в кафе много и он, оказывается, занят. Приходится занять последние места у стойки. Официанта приходится очень долго ждать, люди укрылись от дождя в кафе, но получив его внимание, нас ждет еще одна неприятная новость – сорт кофе, который мы так любим, закончился. Осталось нечто невкусное и странное. Мы не хотим портить себе день еще больше, поэтому заказываем чай. В кафе шумно и спокойно поговорить не получается, поэтому мы просто ждем заказ за разговорами о погоде. С момента нашей первой встречи в фойе здания и до момента когда мы получили свой чай, прошло 45 минут. Через 15 минут у меня назначен звонок в офисе и нам приходится поторопиться, быстренько выпить полутеплый чай и снова бежать в офис.
Моя забывчивость, дождь, отсутствие нужного кофе в кафе - все это факторы, которые оказали влияние на процесс обсуждения подготовки презентации.
Влияние различных факторов, это необязательно плохо. Они необязательно несут негативный характер. С таким же успехом, погода могла порадовать солнечным теплом, а в кафе могло быть ни души. В таком случае переговоры прошли бы успешно. Но я специально использовал влияние неблагоприятных факторов. Они лучше доносят суть и дают понимание идеи.
Факторы, оказывающие влияние на бизнес-процесс, можно назвать рисками. В процессном управлении есть понятие события - это то, что просто произошло, но определило ход развития процесса. Принцип «Если-то». Если на улице дождь, то надо взять зонтик. А дождь, как фактор влияния или событие, просто пошел.
Фактор влияния - это свойство, событие или явление, которое влияет на процесс и/или итоговый результат процесса.
В энциклопедическом словаре, дано следующее определение слова фактор – (от лат. factor – делающий – производящий), причина, движущая сила какого-либо процесса, явления, определяющая его характер или отдельные его черты.
Факторы существуют только в рамках какого-то процесса (действия). Определить влияние фактора можно через показатели. Например, время или стоимость процесса.
Типы факторов
С тем, что такое фактор мы разобрались. Идем дальше.
Факторы бывают разные. «Хорошие» и «плохие». Значимые и не очень. Подвластные нам и нет. Наверное, существует множество классификаций. Но нас, на данном этапе, интересует только - можем мы оказать влияние на фактор, или нет.
Также, с точки зрения управления бизнес-процессами, нас интересует когда мы можем повлиять. Сразу или придется для этого что-то сделать.
Исходя из этого, я выделяю 4 типа факторов:
- Факторы влияния – то, на что мы можем повлиять. Например, наличие или отсутствие у нас зонта, на случай непогоды.
- Факторы условного влияния - это то, на что мы можем повлиять, предварительно подготовившись, т.е. выполнив определенные условия. Это такая промежуточная стадия между факторами не влияния и влияния. Например, мы можем пробежать марафон за 3 часа, но для этого нам придется изрядно потренироваться. Этот тип факторов важен при подготовке улучшения процессов.
- Опосредованные факторы - на них мы повлиять можем, но не напрямую. Только через что-то еще. Мы можем повлиять на скорость печати на компьютере, через количество занятий, посвященных этому. Или - мы можем повлиять на качество сна, через время вечернего отбоя.
- Факторы не влияния - а вот тут мы ничего поделать не можем. Например, погода.
Зоны влияния
Наберитесь еще немного терпения. Буквально через несколько абзацев вы узнаете как это может помочь нам и что со всем этим делать. Но пока поговорим о зонах влияния.
Если просто, то зоны влияния это набор факторов определенного типа.
- Зона влияния – набор факторов влияния. Т.е. в этой зоне находится все, на что мы можем оказывать влияние.
- Зона развития – сюда входят факторы условного влияния. Это зона, после выполнения определенных условий, может стать зоной влияния. Также сюда входят факторы опосредованного влияния, которые мы хотим перевести в зону влияния. Например, приобретение знаний и навыков.
- Зона внимания - здесь обитают факторы опосредованного влияния, с которыми мы пока что не собираемся работать. Почему зона внимания? Потому что нужно уделять особое внимание факторам, на которые нельзя влиять напрямую. Пока что нельзя, но об этом чуть дальше.
- Зона не влияния - тут все просто. Факторы этой зоны нам неподвластны. Иногда, в данную зону могут быть включены факторы опосредованного влияния, в том случае, если механизм влияния недоступен или нецелесообразен для нас.
Зоны влияния применимы к ситуациям, бизнес-процессам и жизни. Точно так же, как мы рассматриваем бизнес-процессы на разных уровнях, так и факторы/зоны влияния, можно рассматривать на разных уровнях и с разных точек зрения. Например, мы можем рассматривать зоны влияния на уровне «вся жизнь», а можем на уровне «поход в кино».
Зачем нужно знать факторы и зоны влияния?
Понимание зон влияния позволяет:
- Сконцентрироваться на том, что мы можем изменить в компании, бизнес-процессах и т.д.
- Отбросить то, на что повлиять не можем
- Понимать, за счет чего можно расширить зону влияния
- Проверить эффективность текущей стратегии компании и распределения ресурсов
Знание факторов позволяет:
- Очертить зоны влияния
- Определить приоритет работы с факторами
- Перевести работу с факторами для расширения зоны влияния, в категорию конкретных, понятных действий
- Идентифицировать риски - предупрежден, значит вооружен
Проще говоря - понимание факторов и зон влияния, позволяет правильно распределять усилия, ресурсы и работать только с тем, что дает результаты.
Как определить факторы и зоны влияния?
Как я уже говорил, факторы и зоны влияния нужно определять в определенных рамках. Если мы говорим о бизнес-процессах, то здесь все просто - рамками являются границы бизнес-процесса.
Сначала необходимо составить список факторов, которые могут повлиять на получение необходимого результата бизнес-процесса. Затем определить зоны влияния.
Сейчас мы составим список факторов на примере приготовления песочного теста. Механизм процесса прост:
- Подготовить продукты
- Смешать муку и сахар
- Размять масло
- Смешать масло, муку и сахар
- Отделить белок яйца от желтка
- Вбить желток в тесто
- Замесить тесто
- Выдерать тесто в холодильнике
Для того чтобы составить список факторов, необходимо определить ожидаемый результат, каждого действия в процессе:
| Этап | Результат |
| Подготовить продукты | |
| Смешать муку и сахар | |
| Размять масло | |
| Смешать масло, муку и сахар | |
| Вбить желток в тесто | |
| Замесить тесто | Тесто полностью однородно |
Обратите внимание - каждый промежуточный продукт в процессе, влияет на конечный продукт. Это важно.
Теперь, к каждому, определенному нами результату, необходимо применить два вопроса:
- Что может помешать получить указанный продукт?
- Что может помочь получить указанный продукт?
| Этап | Результат | Что может помешать получить указанный продукт? | Что может помочь получить указанный продукт? |
| Подготовить продукты | Количество каждого продукта соответствует рецепту и имеет необходимое качество | ||
| Смешать муку и сахар | Мука и сахар смешаны равномерно |
|
|
| Размять масло | Масло размято до однородной массы и не имеет комков |
|
Использование блендера/миксера/тестомеса |
| Смешать масло, муку и сахар | Масло, мука и сахар размешаны до однородной массы |
|
Использование блендера/миксера/тестомеса |
| Отделить белок яйца от желтка | Желток находится в отдельной емкости |
|
|
| Вбить желток в тесто | Желток смешан с тестом до однородной массы |
|
Использование блендера/миксера/тестомеса |
| Замесить тесто | Тесто полностью однородно |
|
Использование блендера/миксера/тестомеса |
| Выдержать тесто в холодильнике | Тесто простояло 30 минут при температуре 4 градуса. |
Выносим все факторы в отдельный список и убираем дубликаты.
Осталось определить типы факторов, тип влияния и отношение фактора к зоне влияния.
| Фактор | Тип влияния | Тип фактора | Зона влияния |
| Негативный | Влияние | Влияние | |
| Время расстойки выдержано не верно | Негативный | Влияние | Влияние |
| Количество продуктов отмерено неверно | Негативный | Влияние | Влияние |
| Один или несколько продуктов некачественны | Негативный | Не влияние | Не влияние |
| Отсутствие навыка отделения желтка от белка | Негативный | Опосредованное влияние | Внимание |
| Использование блендера/миксера/тестомеса | Позитивный | Условное влияние | Развитие |
| Механика действия – смешивание муки и сахара не эффективно | Негативный | Условное влияние | Развитие |
| Отсутствие возможности отмерить необходимое количество | Негативный | Условное влияние | Развитие |
| Негативный | Условное влияние | Развитие | |
| Отсутствие инструмента для отделения желтка от белка | Негативный | Условное влияние | Развитие |
| Отсутствие необходимого количества продуктов | Негативный | Условное влияние | Развитие |
| Отсутствие понимания, как должно выглядеть готовое тесто | Негативный | Условное влияние | Развитие |
| Специальный прибор для отделения желтка | Позитивный | Условное влияние | Развитие |
| Температура не соответствует рецепту | Негативный | Условное влияние | Развитие |
Тип влияния - позитивный или негативный.
Что с этим делать дальше?
Теперь необходимо проверить актуальность факторов для существующего процесса и определиться с дальнейшими действиями по каждому пункту.
Для проверки актуальности, нужно выяснить - существует ли фактор в реальном процессе. Например, фактор «Отсутствие инструмента замеса/размешивания» может быть не актуален для нас, потому что такой инструмент имеется.
Казалось бы - можно отбросить неактуальные факторы, но лучше их «поставить на контроль».
Это означает, что при разработке бизнес-процесса, необходимо учесть, что данные факторы надо будет проконтролировать, выполнить определенные действия в процессе. Если говорить о вышеуказанном примере, то в процессе нужно проверить наличие под рукой соответствующего инструмента.
Переходим к актуальным факторам. Для начала необходимо убедиться в том, что факторы, на которые мы повлиять не можем, действительно таковыми являются. Затем отбрасываем их. С ними сейчас делать нечего. Остаются факторы, оказывающие влияние на бизнес-процесс и на которые мы можем повлиять, тем или иным образом.
Начинаем с факторов условного влияния.
Основная задача - определить, что мы будем делать с каждым фактором и запланировать соответствующее действие. По большому счету, мы можем выполнить лишь три типа действия относительно фактора - устранить сейчас, устранить позже (запланировать) или оставить как есть.
Помните о том, что некоторые позитивные факторы, могут полностью устранить негативные.
Например, использование тестомеса, устраняет факторы связанные с наличием инструментов, неправильным временем замеса и т.д. Подробнее об этом в другой раз.
Укажите тип действия по каждому фактору, запланируйте и реализуйте.
| Фактор | Тип влияния | Тип фактора | Зона влияния | Актуальность | Действие |
|---|---|---|---|---|---|
| Время выполнения операции не достаточно | Негативный | Влияние | Влияние | Да | Засекать таймер в процессе |
| Время расстойки выдержано не верно | Негативный | Влияние | Влияние | Да | Засекать таймер в процессе |
| Количество продуктов отмерено неверно | Негативный | Влияние | Влияние | Да | Использовать мерные емкости |
| Использование блендера/миксера/тестомеса | Позитивный | Условное влияние | Развитие | Да | Купить миксер |
| Механика действия – смешивание муки и сахара не эффективно | Негативный | Условное влияние | Развитие | Да | Узнать как правильно смешивать |
| Отсутствие инструмента для замеса/размешивания | Негативный | Условное влияние | Развитие | Да | Купить венчик |
| Специальный прибор для отделения желтка | Позитивный | Условное влияние | Развитие | Да | Купить |
| Температура не соответствует рецепту | Негативный | Условное влияние | Развитие | Да | Замерять температуру |
Будет далеко не лишним сразу оценивать, с финансовой точки зрения, стоимость устранения фактора. Это облегчает принятие решений.
Представленный пример хоть и крайне прост, но демонстрирует фактическую работу с факторами и зонами влияния в бизнес-процессах. Да и в других ситуациях алгоритм будет не сильно меняться. Очень полезно провести подобную работу применительно к вашей сфере деятельности и даже жизни.
Резюме
- Фактор - это свойство, событие или явление, которое влияет на процесс и/или итоговый результат процесса.
- Совокупность факторов называется зоной влияния.
- Факторы и зоны делятся на 4 типа.
- Для определения факторов необходимо задать два вопроса применительно к промежуточным результатам каждой операции в процессе.
- Результат каждой операции имеет значение для конечного результата бизнес-процесса
- Для каждого фактора определяется: тип влияния, актуальность, дальнейшее действие
- Неактуальные факторы требуют контроля в механизме процесса
- Некоторые позитивные факторы могут устранять множество негативных.
- Необходимо стремиться к расширению зоны влияния.
- Расширение происходит за счет работы с факторами в зоне развития и внимания.
- Зона не влияния, не должна попадать в поле зрения.
Пока все. В этой статье, я не рассматривал вопросы взаимосвязи и веса факторов. Об этом как нибудь в другой раз.
При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов, прямо или косвенно влияющих на процесс выбора. Это, в первую очередь, личностные качества и оценки руководителя, уровень определенности или риска внешней среды, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.
1. Личностные качества и оценки руководителя . Все управленческие решения отражают ценности людей в том, что касается добра и зла, порядочности, и построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящённых ценностям американских управляющих, показало – в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средства в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого ценность – сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.
Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.
Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.
2. Среда принятия решения . При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, или уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определённости, риска или неопределённости .
Определенность . Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.
Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.
Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.
Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда её можно определить математическими методами или путём статистического анализа накопленного опыта.
Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора.
Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цензы) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей.
Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть её своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования.
Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.
Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.
Неопределенность
.
Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.
Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что насчёт них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходятся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоёмкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Этим часто удаётся уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на неё чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
3. Информационные ограничения . Информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Однако необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на её сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой
машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Необходимо отметить, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.
Выделяют три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации.
Вариант «А». Выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на её получение. В этой мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. В итоге ограничения временные в плане усвоения и использования всё большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически целесообразной.
Вариант «В». Расходы на получение дополнительной информации не перекрываются выгодами. Руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с её помощью расходы превышают выгоду.
Вариант «С». Выгоды от получения дополнительной информации превосходят затраты на неё. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счёте, резко снизить пользу от приобретения информации. Руководители часто некорректно предполагают, что больше информации – обязательно лучше.
4. Поведенческие ограничения . Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьёзность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решений.
Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.
5. Негативные последствия . Приятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечёт за собой рост издержках; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша.
6. Взаимозависимость решений . В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Важное единичное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе
управления, становится всё более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.
1)состояние внешней среды;
2)состояние внутренней среды;
3)решения зависят только от лиц, принимающих решения.
8. Формальная группа отличается от неформальной тем, что…
1) ее цели всегда конкретны и документально зафиксированы
2) члены группы избирают лидера
3) создается под частную конкретную цель
4) возникает спонтанно под влияние действий руководства
9. Согласованные маршруты перевозки хранятся:
1) первый – в автотранспортной организации, второй – в ГАИ МВД России, третий – находится в отделе по технологическому надзору;
2) первый – в ГАИ МВД России, второй – в автотранспортной организации, третий – у ответственного лица во время перевозки, а при его отсутствии у водителя.
3) первый – в отделе по технологическому надзору, второй – в автотранспортной организации, третий – у ответственного лица во время перевозки, а при его отсутствии у водителя.
10. При принятии опасных грузов к перевозке водитель должен проверить п. 2. 7. 3:
1) наличие на таре специальной маркировки, которая проводится в соответствие с ГОСТ 19433-88 и ДОПОГ.
2) наличие инструкции безопасности транспортировки
3) наличие бланка маршрута перевозки опасного груза.
11. Требование к ТС для перевозки опасных грузов:
1) опасные грузы должны перевозиться только специальными и (или) специально приспособленными для этих целей ТС.
2) разовые перевозки, можно перевозить на любых автомашинах
3) требование правил распространяется только на опасные грузы и их перевозку.
Каким цветом окрашивается баллон для перевозки кислорода
1) голубой
13. Себестоимость перевозок зависит от:
1) расстояния перевозки;
2) вида груза;
3) эксплуатационных условий;
4) все ответы верны
14. К жидким относятся грузы:
1) аммиачная вода;
2) жидкое топливо;
15. В настоящее время груза принято классифицировать по следующим признакам:
1) физико- механическим свойствам;
2) отраслям народного хозяйства, производящим грузы;
3) способам загрузки и разгрузки грузов;
4) способом транспортирования и временного хранения грузов;
5) способам сохранения качества грузов;
6) степени опасности грузов;
7) стоимости перевозок (использованию грузоподъемности АТС)
8) все ответы верны.
16. По способу погрузки-разгрузки грузы делятся на:
1) оптовые
2) штучные
3) навалочные
4) наливные
Члены комиссии ______________Аитова Н.С.
Вафина А.М.
Яруллин Д.Н.
Министерство образования и науки РТ
Государственное автономное профессиональное образовательное учреждение
«Казанский автотранспортный техникум им. А.П. Обыденнова»
Утверждаю
Заместитель директора по УР
ГАПОУ «КАТТ им. А.П. Обыденнова»
Е.А. Шишкова
«___»_______________201__г.
КВАЛИФИКАЦИОННЫЙ ЭКЗАМЕНПО ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ МОДУЛЮ
«Организация транспортно – логистической деятельности на автомобильном транспорте»
специальности 190701 «Организация перевозок и управление на транспорте (автомобильном)»
Дата «__» ___________________201__г.
Группа____________________________
Ф.И.О. студента____________________________________________________
Первый этап: (Тестирование)
ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ№ 4
1. Сдельная заработная плата НЕ зависит от…
1) разряда рабочего
2) объема отработанного времени
3) объема выполненных работ
4) сдельной расценки
2. Средства предприятия, вложенные в запасы готовой продукции, товары отгруженные, но неоплаченные, а также средства в расчетах и денежные средства в кассе и на счетах, называются…
1) нормируемые фонды
2) оборотные фонды
3) фондами обращения
4) основными фондами
3. Физический износ основных фондов определяет…
1) отставание основных средств по техническим характеристикам и экономической эффективности
2) интенсивное использование основных средств
3) потерю технико-эксплуатационных свойств в результате их использования и атмосферных процессов
4) эксплуатацию основных средств с повышенными нагрузками
4. Производственный инвентарь относится:
1) к активной части основных средств
2) к пассивной части основных средств
3) к активной или пассивной части в зависимости от роли в процессе производства
Какие из перечисленных функций менеджмента позволяют установить цели организации и обеспечить их выполнение?
1)планирование;
2) организация;
3) контроль;
4) мотивация.
Какие из перечисленных функций менеджмента позволяют выявить отклонения, возникающие в процессе функционирования организации?
1) планирование;
2) организация;
3) контроль;
Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага, В отношении принятия решений личные оценки указывают желательное направление при выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду, что все управленческие решения построены на основе чьей-то системы ценностей.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неэтичным скрывать профессиональные секреты от коллег по работе, даже если эти люди могут быть вашими конкурентами. Ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллегам.
Исследования показывают, что ценностные ориентации влияют на принимаемые решения. Исследования ценностей американских управляющих в 60-х годах показали, что в их системе ценностей был
явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Это стало крупной проблемой американского менеджмента в 70-е и 80-е годы.
Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют большое внимание своим подчиненным; южнокорейские придают значение силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.
Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует определенность в прогнозировании результата. Решения принимаются в разных обстоятельствах относительно риска.
Определенность. Решение редко принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако зачастую даже элементы крупных решений Можно рассматривать как определенные. Экономисты-математики называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.
Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. При определенности существует лишь одна альтернатива.
Наиболее желательный способ определения вероятности -- объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа опытных данных. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев. Другой пример -- прогнозирование уровня смертности населения организациями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все многочисленное население служит базой получения данных, страховщики могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в текущем и последующих годах. По этим данным определяют, каковы должны быть страховые взносы, чтобы платить страховые вознаграждения и иметь прибыль.
Существует несколько способов получения статистической информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Когда внешняя информация недоступна, организация может получить ее, проверяли заказав специализированной организации исследования. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация не располагает всей информацией, необходимой для объективной оценки вероятности, однако опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации используется суждение о возможности реализации альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью
Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятности потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получит достаточно информации. В итоге вероятность определенного последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная политическая и научно-техническая среда 4 .Сталкиваясь с неопределенностью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Во-вторых действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий.
Время и изменяющаяся среда. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причем она может меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация! и допущения, на которых основаны решения, не устарели. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Можно вложить миллионы рублей в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаружить, что решившие подождать оказались в выигрыше.
Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также издержки, связанные с обработкой и анализом информации, использованием услуг консультантов. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной или незначительной долей ресурсов организации. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, то следует отложить принятие решения. Это возможно, если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем. Лучше, решая этот вопрос, руководствоваться подходом сопоставления предельного дохода и предельных издержек, используемым в экономическом анализе.
Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и организационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители могут по-разному воспринимать существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не смогут воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может отвергнуть направление действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-либо. Он может решить не прекращать сомнительный проект, поскольку поддерживал его на протяжении долгого времени, в силу чего ему будет трудно объективно оценить текущее состояние проекта. Менеджер может решить вопрос о поддержке определенного проекта, в зависимости от того поддерживал ли руководитель этого проекта предложения менеджера.
Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном часто достигается в ущерб другому. Например, установка автоматической линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров, и снизится производительность. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации, например, нарушение закона или этических норм.
Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Любое важное решение почти наверняка может потребовать сотен менее значительных решений. Если, к примеру, организация решает перебраться в другой город, она должна также принять решения о том, как компенсировать пере важной по мере продвижения на верхние уровни управления.