В течни системи, като пречистване на отпадъчни води с активна утайка, трябва да се оптимизира само коефициентът на ефективност на преноса на кислород. Компостирането на твърди отпадъци изисква както кислород, така и вода. Следователно, за процеса на компостиране, трябва да се установи дали съществуващият обем на порите може да приеме и двата компонента.

Обем на въздушните пори и водно съдържание
Всеки субстрат (хранителна среда) се състои от смес от газове, вода и твърди вещества. Обемът, който е пълен с вода и газ, се нарича обем на порите. За процеса на компостиране обемът на газовото пространство - обемът на въздушните пори - е от решаващо значение, тъй като това определя количеството въздух и способността му да се движи в субстрата. Ако въздушният поток се оптимизира чрез увеличаване на свободната въздушна междина, тогава е необходима по-малко вода. Най-добрият резултат от компостирането на субстрата може да бъде постигнат, когато микробното снабдяване с вода и кислород е в оптимално съотношение. Най-добрият резултат може да се определи при измерване на дишането на различни смеси. Връзката между въздухопропускливостта и водното съдържание и съответно обема на въздушните пори може да бъде представена като параболична функция, чийто максимум е между 25 и 35% обем на въздушните пори и при 65% водно съдържание. Нека разгледаме възможните граници: според много изследвания компостирането не може да продължи при водно съдържание над 70% или по-малко от 25%; обем на въздушните пори под 20-30% представлява долната граница.
Качеството на компостния материал, така нареченият структурообразуващ процент, има решаващо влияние. При биологично компостиране на отпадъците те ще бъдат 20-30% тегловни, а при компостиране на фекалии - от 40 до 50%. Това съответства на обем на въздушните пори от около 30%. Обемът на въздушните пори зависи не само от спецификата на материала. Височината на насипния слой и техниката на вентилация също оказват влияние голямо влияние. Бих искал да отбележа, че е необходимо да се вземе предвид промяната в обема на въздушните пори поради промени в теглото на компостния материал.

pH стойност
Стойността на pH на първоначалния субстрат оказва значително влияние върху интензивността на процеса на компостиране. Проучванията показват, че стойностите на pH в алкалния диапазон имат положителен ефект върху интензивността на компостиране. За да се определи интензивността на компост в този случайбеше избрано време, след което се достигна определена температура. Това време ясно намалява с увеличаване на рН стойността. Освен това по време на процеса на компостиране се определя характерна крива на pH-стойността. Първоначално стойността на pH е в алкалния диапазон, а с увеличаване на времето за компостиране се доближава до стойност на pH 7 (т.нар. прогресивен компост).

Трябва да имате спокойствие, за да възприемате събития, които не могат да бъдат повлияни. Силата да промениш това, което е възможно. И мъдростта да различаваш едното от друготоотносно.

Винаги, когато въпросът е за действие или промяна, ние сме изправени пред факта, че сферата на влияние е ограничена. Има безкраен брой фактори, на които можем да повлияем и непропорционално по-малък брой, които са в нашата зона на влияние. И тези, и други фактори влияят върху създаването на бизнес процеси, проекта и целия живот. Проблемът е в това, че понякога е трудно да се определят факторите, върху които можем да повлияем, върху които не можем и тези, които могат да бъдат променени индиректно.

Днес ще говоря за това как работят факторите и зоните на влияние в управлението на бизнес процеси.

Кои са факторите, които влияят върху създаването на бизнес процеси?

Разбрахме се, че след обяд ще отидем в любимото ни кафене, за да изпием чаша кафе и да обсъдим областите на отговорност при подготовката на презентация за нов клиент. AT определено времеСлизам с асансьора до фоайето на сградата, където се разбрахме да се срещнем. Вече си там и ме чакаш. Но тогава разбирам, че съм забравил портфейла си в офиса и трябва да се върна. Вие се съгласявате да изчакате. Отивам до асансьора, но се оказва, че е заседнал и трябва да се кача до петнадесетия етаж. Разбира се, всичко това отнема много време, но вие търпеливо ме чакате. Най-накрая сме готови да се насладим на чудесна напитка. Минута след началото на разходката ни застига неприятен порой и се налага буквално да тичаме към кафенето. Доста мокри се насочваме към обичайната си маса до прозореца, но заради дъжда кафенето е претъпкано и се оказва, че е натоварено. Трябва да заемете последните места на гишето. Трябва да чакаме много дълго време за сервитьора, хората се приютиха от дъжда в кафене, но след като получихме вниманието му, ще имаме още една неприятна новина - сортът кафе, който толкова обичаме, свърши. Имаше нещо безвкусно и странно. Не искаме повече да си разваляме деня, затова си поръчваме чай. В кафенето е невъзможно да се говори шумно и спокойно, така че просто чакаме поръчката, докато говорим за времето. Минаха 45 минути от първата ни среща във фоайето на сградата до момента, в който получихме чая си. След 15 минути имам обаждане в офиса и трябва да побързаме, бързо да изпием полутопъл чай и да хукнем обратно към офиса.

Моята забрава, дъждът, липсата на правилното кафе в кафенето - това са всички фактори, които повлияха на процеса на обсъждане на подготовката на презентацията.
Влияние различни фактори, това не е непременно нещо лошо. Не е задължително да носят отрицателен характер. Със същия успех времето можеше да зарадва със слънчева топлина и в кафенето не можеше да има душа. В този случай преговорите щяха да са успешни. Но използвах влияние нарочно неблагоприятни фактори. Те по-добре предават същността и дават разбиране на идеята.

Факторите, които влияят на бизнес процеса, могат да бъдат наречени рискове. В управлението на процеси съществува понятието събитие - това е нещо, което току-що се е случило, но е определило хода на развитието на процеса. Принципът "ако-тогава". Ако навън вали, вземете чадър. И дъждът, като фактор за влияние или събитие, просто си отиде.

Влияещ фактор е свойство, събитие или явление, което влияе върху процеса и/или крайния резултат от процеса.

В енциклопедичния речник е дадена следната дефиниция на думата фактор - (от латински фактор - правене - производство), причината, движещата сила на всеки процес, явление, което определя неговата природа или неговите индивидуални характеристики.

Факторите съществуват само в рамките на някакъв процес (действие). Можете да определите влиянието на даден фактор чрез индикатори. Например времето или цената на процеса.

Типове фактори

Разбрахме какво е фактор. Продължа напред.

Факторите са различни. „Добър“ и „лош“. Значителни и не толкова важни. Предмет на нас и не. Вероятно има много класификации. Но ние на този етап се интересуваме само дали можем да повлияем на фактора или не.

Също така от гледна точка на управлението на бизнес процесите ни интересува кога можем да влияем. Или веднага, или трябва да направите нещо по въпроса.

Въз основа на това различавам 4 вида фактори:

• Влияещи фактори- нещо, на което можем да повлияем. Например наличието или отсъствието на чадър, в случай на лошо време.
• Фактори на условно влияние- това е, върху което можем да повлияем чрез предварителна подготовка, т.е. като изпълни определени условия. Това е такъв междинен етап между факторите на невлияние и влияние. Например, можем да пробягаме маратон за 3 часа, но за това ще трябва да работим много. Този тип фактор е важен при подготовката за подобряване на процеса.
• Опосредствани факториМожем да им повлияем, но не директно. Само чрез нещо друго. Можем да повлияем на скоростта на писане на компютър чрез броя на уроците, посветени на това. Или - можем да повлияем на качеството на съня, чрез времето на вечерните светлини.
• Фактори, които не влияят- но не можем да направим нищо по въпроса. Например времето.

Зони на влияние

Имайте още малко търпение. Само в няколко параграфа ще научите как това може да ни помогне и какво да правим с всичко това. Но засега нека поговорим за зоните на влияние.

Най-просто казано, зоните на влияние са набор от фактори от определен тип.

• Зона на влияние– набор от фактори на влияние. Тези. в тази зона е всичко, на което можем да повлияем.
• Зона за развитие- това включва факторите на условно влияние. Тази зона, след като са изпълнени определени условия, може да се превърне в зона на влияние. Той също така включва фактори на непряко влияние, които искаме да пренесем в зоната на влияние. Например придобиването на знания и умения.
• зона на внимание- тук живеят фактори на косвено влияние, с които все още няма да работим. Защо зона на внимание? Защото трябва да даваш Специално вниманиефактори, които не могат да бъдат пряко повлияни. Все още не, но повече за това по-късно.
• Зона без влияние- тук всичко е просто. Факторите на тази зона са извън нашия контрол. Понякога в тази зона могат да бъдат включени фактори с непряко влияние, в случай че механизмът на въздействие е недостъпен или неподходящ за нас.

Зоните на влияние се отнасят за ситуации, бизнес процеси и живот. По същия начин, по който разглеждаме бизнес процесите на различни нива, така факторите/зоните на влияние могат да се разглеждат на различни нива и от различни гледни точки. Например, можем да разгледаме зоните на влияние на ниво „целия живот“ или можем да разгледаме нивото „ходене на кино“.

Защо трябва да знаете факторите и зоните на влияние?

Разбирането на зоните на влияние ви позволява да:

• Съсредоточете се върху това, което можем да променим в компанията, бизнес процесите и т.н.
• Освободете се от това, което не можем да контролираме
• Разберете как можете да разширите зоната си на влияние
• Проверете ефективността на настоящата стратегия на компанията и разпределението на ресурсите

Познаването на факторите позволява:

• Очертайте зони на влияние
• Определете приоритета на работа с фактори
• Преведете работата с фактори, за да разширите зоната на влияние в категорията на конкретни, разбираеми действия
• Идентифицирайте рисковете - предупреденият е предварително въоръжен

Просто казано, разбирането на факторите и зоните на влияние ви позволява правилно да разпределяте усилията, ресурсите и да работите само с това, което дава резултати.

Как да определим факторите и зоните на влияние?

Както вече казах, факторите и зоните на влияние трябва да се определят в определени граници. Ако говорим за бизнес процеси, тогава всичко е просто - границите са границите на бизнес процеса.

Първо, трябва да направите списък с фактори, които могат да повлияят на постигането на желания резултат от бизнес процеса. След това определете зоните на влияние.
Сега ще направим списък с фактори, използвайки примера за приготвяне на сладкиши с пясъчно тесто. Механизмът на процеса е прост:

1. Подгответе продуктите
2. Смесете брашното и захарта
3. Пасирайте маслото
4. Смесете маслото, брашното и захарта
5. Отделете белтъка от жълтъка
6. Забийте жълтъка в тестото
7. Замесва се тесто
8. Извадете тестото в хладилника

За да се състави списък с фактори, е необходимо да се определи очакваният резултат от всяко действие в процеса:

сцена	Резултат
Подгответе продуктите
Смесете брашното и захарта
Пасирайте маслото
Смесете маслото, брашното и захарта
Забийте жълтъка в тестото
Замесва се тесто	Тестото е напълно хомогенно

Моля, обърнете внимание - всеки междинен продукт в процеса влияе на крайния продукт. Важно е.

Сега, за всеки резултат, който дефинираме, трябва да се приложат два въпроса:

1. Какво може да ви попречи да получите посочения продукт?
2. Какво може да помогне за получаване на посочения продукт?

сцена	Резултат	Какво може да ви попречи да получите посочения продукт?	Какво може да помогне за получаване на посочения продукт?
Подгответе продуктите	Количеството на всеки продукт отговаря на рецептата и е с необходимото качество
Смесете брашното и захарта	Брашното и захарта се смесват равномерно	Недостатъчно време за смесване на брашно и захар
Пасирайте маслото	Маслото се пасира до хомогенна маса и без бучки	Няма достатъчно време на пюре	С помощта на блендер/миксер/месачка
Смесете маслото, брашното и захарта	Маслото, брашното и захарта се разбъркват до гладкост	Липса на умения	С помощта на блендер/миксер/месачка
Отделете белтъка от жълтъка	Жълтъкът е в отделен съд	Липса на умения Няма инструмент за отделяне на жълтъка от белтъка
Забийте жълтъка в тестото	Жълтъкът се смесва с тестото до гладкост	Без инструмент за разбъркване Недостатъчно време за смесване на жълтъка	С помощта на блендер/миксер/месачка
Замесва се тесто	Тестото е напълно хомогенно	Без инструмент за месене Няма достатъчно време за завършване на партидата	С помощта на блендер/миксер/месачка
Съхранявайте тестото в хладилник	Тестото престоява 30 минути при температура 4 градуса.

Поставяме всички фактори в отделен списък и премахваме дубликати.

Остава да се определят видовете фактори, вида на въздействие и съотношението на фактора към зоната на влияние.

Фактор	Тип влияние	Тип фактор	Зона на влияние
	Отрицателна	Влияние	Влияние
Времето за проверка не е правилно	Отрицателна	Влияние	Влияние
Броят на продуктите е измерен неправилно	Отрицателна	Влияние	Влияние
Един или повече продукти са дефектни	Отрицателна	Не влияние	Не влияние
Липса на умение за отделяне на жълтъка от протеина	Отрицателна	непряко влияние	внимание
С помощта на блендер/миксер/месачка	Положителен	Условно влияние	развитие
Механика на действие - смесването на брашно и захар не е ефективно	Отрицателна	Условно влияние	развитие
Невъзможност за измерване на необходимото количество	Отрицателна	Условно влияние	развитие
	Отрицателна	Условно влияние	развитие
Няма инструмент за отделяне на жълтъка от белтъка	Отрицателна	Условно влияние	развитие
Липса на необходимото количество продукти	Отрицателна	Условно влияние	развитие
Липса на разбиране как трябва да изглежда готовото тесто	Отрицателна	Условно влияние	развитие
Специален уред за отделяне на жълтъка	Положителен	Условно влияние	развитие
Температурата не отговаря на рецептата	Отрицателна	Условно влияние	развитие

Типът влияние е положителен или отрицателен.

Какво да правя по-нататък с това?

Сега трябва да проверите уместността на факторите за съществуващия процес и да вземете решение за по-нататъшни действия за всеки елемент.

За да проверите уместността, трябва да разберете дали факторът съществува в реалния процес. Например факторът „Без инструмент за месене/разбъркване“ може да не е от значение за нас, тъй като такъв инструмент е наличен.

Изглежда, че неуместните фактори могат да бъдат отхвърлени, но е по-добре да ги „поставим под контрол“.

Това означава, че при разработването на бизнес процес е необходимо да се вземе предвид, че тези фактори ще трябва да се контролират, да се извършват определени действия в процеса. Ако говорим за горния пример, тогава в процеса трябва да проверите наличието на подходящ инструмент под ръка.

Нека да преминем към действителните фактори. Като начало трябва да се уверим, че факторите, на които не можем да повлияем, наистина са такива. След това ги изхвърляме. Сега няма какво да се прави с тях. Има фактори, които влияят на бизнес процеса и на които можем да повлияем по един или друг начин.

Започваме с условни фактори.

Основната задача е да определим какво ще правим с всеки фактор и да планираме подходящото действие. Като цяло можем да извършим само три вида действия върху даден фактор - да премахнем сега, да премахнем по-късно (планираме) или да го оставим такъв, какъвто е.

Не забравяйте, че някои положителни фактори могат напълно да премахнат отрицателните.

Например, използването на миксер за тесто елиминира факторите, свързани с наличието на инструменти, неправилно време за смесване и т.н. Повече за това друг път.

Посочете типа действие за всеки фактор, планирайте и изпълнете.

Фактор	Тип влияние	Тип фактор	Зона на влияние	Уместност	Действие
Времето за операция не е достатъчно	Отрицателна	Влияние	Влияние	да	Задайте таймер в ход
Времето за проверка не е правилно	Отрицателна	Влияние	Влияние	да	Задайте таймер в ход
Броят на продуктите е измерен неправилно	Отрицателна	Влияние	Влияние	да	Използвайте мерителни съдове
С помощта на блендер/миксер/месачка	Положителен	Условно влияние	развитие	да	Купете миксер
Механика на действие - смесването на брашно и захар не е ефективно	Отрицателна	Условно влияние	развитие	да	Научете как да смесвате правилно
Без инструмент за месене/разбъркване	Отрицателна	Условно влияние	развитие	да	Купете бъркалка
Специален уред за отделяне на жълтъка	Положителен	Условно влияние	развитие	да	Купува
Температурата не отговаря на рецептата	Отрицателна	Условно влияние	развитие	да	измерване на температурата

Няма да е излишно незабавно да се оцени от финансова гледна точка цената на елиминирането на фактора. Това улеснява вземането на решения.

Представеният пример, макар и изключително прост, демонстрира реалната работа с фактори и зони на влияние в бизнес процесите. И в други ситуации алгоритъмът няма да се промени много. Много е полезно да извършвате подобна работа във връзка с вашата сфера на дейност и дори живот.

Резюме

• Факторът е свойство, събитие или явление, което влияе върху процеса и/или крайния резултат от процеса.
• Комбинацията от фактори се нарича зона на влияние.
• Факторите и зоните са разделени на 4 вида.
• За да се определят факторите, трябва да се зададат два въпроса във връзка с междинните резултати от всяка операция в процеса.
• Резултатът от всяка операция има значение за крайния резултат от бизнес процеса
• За всеки фактор се определя следното: тип влияние, релевантност, по-нататъшно действие
• Нерелевантните фактори изискват контрол в механизма на процеса
• Някои положителни фактори могат да елиминират много отрицателни.
• Необходимо е да се стремим към разширяване на зоната на влияние.
• Разширяването се случва поради работа с фактори в зоната на развитие и внимание.
• Зона без влияние, не трябва да попада в зрителното поле.

Докато всички. В тази статия не разгледах връзката и тежестта на факторите. За това друг път.

При вземане на решения е необходимо да се вземе предвид цяла линияразнообразие от фактори, които пряко или косвено влияят върху процеса на подбор. Това са преди всичко личните качества и оценки на мениджъра, нивото на сигурност или риск външна среда, информационни и поведенчески ограничения, негативни последиции взаимозависимост на решенията.

1. Лични качества и оценки на ръководителя. Всички управленски решения отразяват ценностите на хората по отношение на доброто и злото, благоприличието и са изградени върху основата на нечия ценностна система.

Изследванията потвърждават, че ценностните ориентации влияят върху начина, по който се вземат решения. Едно от първите проучвания върху ценностите на американските мениджъри показа, че тяхната ценностна система е ясно предубедена към икономиката, политиката и науката, за разлика от социалните, религиозните и естетическите аспекти. Според проучване на Джордж Ингланд е по-малко вероятно изпълнителен директор, максимизиращ печалбата, да инвестира в обновяване на кафенето и стаите за почивка на работниците. Изпълнителен директор, чиято ценност е състраданието към хората, е по-вероятно да приеме справедливо увеличение на заплатата, отколкото намаляване на заплатата, за да освободи средства за финансиране на изследователски проекти.

Културните различия са не малко важни, въпреки че, както може да се очаква, има сходство в ценностните ориентации на мениджърите от различни страни. Например австралийските мениджъри предпочитат "мек" подход към управлението и обръщат значително внимание на своите подчинени; южно корейски повече стойностдават сила и зле възприемат проблемите на другите; Японците демонстрират уважение към началниците си и са силно лоялни към компанията.

Някои организации използват официални декларации за корпоративни ценности, за да гарантират, че решенията, взети от лидерите, и действията на всички служители на организацията отразяват обща системастойности.

2. Среда за вземане на решения. Когато се вземат управленски решения, винаги е важно да се вземе предвид рискът или нивото на сигурност, с което може да се предвиди резултатът. В процеса на оценяване на алтернативите и вземане на решения мениджърът трябва да предвиди възможните резултати при различни обстоятелства или природни състояния. Тези обстоятелства традиционно се класифицират като условия на сигурност, риск или несигурност.

Сигурност. Решението се взема при условия на сигурност, когато лидерът знае точно резултата на всеки от тях алтернативни вариантиизбор. Със сигурност има само една алтернатива.

Пример за специфично решение би било инвестирането на излишни пари в 10% компактдискове. Мениджърът знае, че с изключение на изключително малко вероятното възникване на извънредна ситуация, която кара федералното правителство да не изпълни задълженията си, организацията ще получи точно 10% от инвестираните средства. Сравнително малко организационни или лични решения се вземат със сигурност. Те обаче се случват и често елементите на по-големи решения могат да се разглеждат като сигурни. Автори и изследователи на икономически и математически методи наричат ​​ситуации със сигурност детерминирани.

Риск. Решенията, взети под риск, са тези, чиито резултати не са сигурни, но вероятността за всеки резултат е известна.

Вероятността се определя като степента на възможност за дадено събитие и варира от 0 до 1. Сумата от вероятностите на всички алтернативи трябва да бъде равна на единица. Най-желаният начин за определяне на вероятността е обективността. Вероятността е обективна, когато може да се определи чрез математически методи или чрез Статистически анализнатрупан опит.

Ръководството трябва да разглежда нивото на риск като критичен фактор.

Има няколко начина, по които една организация получава подходяща информация, за да може обективно да изчисли риска. Докладите на федералното правителство за труда, икономиката, резултатите от преброяването (квалификациите) съдържат огромен набор от данни за структурата на населението, увеличенията на цените, разпределението на доходите, инфлацията, заплатите и т.н. Големите търговски организации предоставят информация от особен интерес за определени отрасли.

Когато външна информация не е налична, организацията може да я получи вътрешно чрез проучване. Анализът на пазара е толкова широко използван за предсказване на възприемането на нови продукти, телевизионни предавания, филми и политици, че се е превърнал във важна област сама по себе си и също така се е превърнал в неразделна част от дейностите на почти всички големи организации, които се занимават с с широката общественост. Пазарният анализ обаче няма статут на строго научно изследване.

Вероятността ще бъде определена обективно, ако има достатъчно информация, за да бъде прогнозата статистически надеждна.

В много случаи организацията не разполага с достатъчно информация, за да направи обективна оценка на вероятността, но опитът на ръководството подсказва какво е вероятно да се случи с голяма сигурност. В такава ситуация мениджърът може да използва преценка за възможността за постигане на алтернативи с една или друга субективна или подразбираща се вероятност.

Несигурност . Решението се взема в условия на несигурност, когато е невъзможно да се оцени вероятността от потенциални резултати.

Това трябва да е така, когато факторите, които трябва да се вземат предвид, са толкова нови и сложни, че не е възможно да се получи достатъчно подходяща информация за тях. В резултат на това вероятността от конкретен резултат не може да бъде предвидена с достатъчна сигурност. Несигурността е характерна за някои решения, които трябва да се вземат при бързо променящи се обстоятелства. Социокултурната, политическата и наукоемката среда има най-висок потенциал за несигурност. На практика много малко управленски решения трябва да се вземат в условията на пълна несигурност.

Когато е изправен пред несигурност, мениджърът може да използва две основни възможности. Първо се опитайте да получите допълнителна подходяща информация и анализирайте отново проблема. Това често намалява новостта и сложността на проблема. Лидерът комбинира тази допълнителна информация и анализ с натрупания опит, преценка или интуиция, за да придаде на набор от резултати субективна или подразбираща се достоверност. Втората възможност е да се действа точно въз основа на минал опит, преценка или интуиция и да се направи предположение за вероятността от събития. Това е необходимо, когато няма достатъчно време за събиране Допълнителна информацияили цената е твърде висока. Временните и информационните ограничения са от първостепенно значение при вземането на управленски решения.

3. Информационни ограничения. Информация Данните се пресяват за конкретни хора, проблеми, цели и ситуации. Въпреки това, необходими за осиновяването добро решениеинформацията не е налична или е твърде скъпа. Цената на информацията трябва да включва времето, изразходвано от мениджърите и подчинените за нейното събиране, както и действителните разходи, например свързани с анализ на пазара, плащане

компютърно време, ползване на услугите на външни консултанти и др. Следователно мениджърът трябва да реши дали ползата от допълнителна информация е значителна, колко важно е самото решение, дали включва значителен дял от ресурсите на организацията или малка сума пари.

Ако не е лесно да се получи информация на достъпна цена, но скоро ще се появи такава възможност, най-правилното нещо за мениджъра е да отложи решението. Трябва да се отбележи, че времето не е критичен фактор и цената на забавянето ще бъде повече от компенсирана от ползата от вземането на по-добро решение въз основа на повече информация. Ползите и разходите са до голяма степен субективни за мениджъра, което е особено вярно за оценката на мениджъра за стойността на собственото им време и подобренията, очаквани в резултат на решението.

Има три варианта за обстоятелствата, с които може да се сблъска мениджърът, когато оценява разходите и ползите от допълнителна информация.

Вариант "А". Ползата от всяка допълнителна единица информация е равна на цената за нейното получаване. До степента, в която ръководството е готово да плати за допълнителна информация, то ще има допълнителна полза. В резултат на това временни ограничения по отношение на усвояването и използването на всичко Повече ▼информацията трябва в крайна сметка да направи закупуването на допълнителна информация икономически изгодно.

Вариант "Б". Разходите за получаване на допълнителна информация не се компенсират от ползите. Ръководството не трябва да търси допълнителна информация, защото дори и решението да бъде подобрено с негова помощ, разходите надхвърлят ползите.

Вариант "C". Ползите от получаването на повече информация надвишават разходите. В такава ситуация получаването на допълнителна информация е очевидно желателно. Но и в този случай времевите и интелектуалните ограничения трябва в крайна сметка да намалят драстично ползата от придобиването на информация. Лидерите често неправилно приемат това повече информация- определено по-добре.

4. Поведенчески ограничения. Много от факторите, които възпрепятстват междуличностните и вътрешноорганизационни комуникации, оказват влияние върху вземането на решения. Например, мениджърите често възприемат различно съществуването и сериозността на даден проблем. Те също могат да възприемат ограниченията и алтернативите по различен начин. Това води до несъгласие и конфликти в процеса на вземане на решения.

Установено е, че множество психологически фактории личностни чертивлияят върху процеса на вземане на решения.

5. Отрицателни последици. Вземането на управленски решения в много отношения е изкуството за намиране на ефективен компромис. Печалбата в едното почти винаги се постига за сметка на другото. Решението в полза на продукти с по-високо качество води до увеличаване на разходите; някои потребители ще бъдат доволни, други ще преминат към по-евтина алтернатива. Подобен Отрицателни последицитрябва да се вземат предвид при вземането на решения. Проблемът с процеса на вземане на решения е претеглянето на негативите срещу положителните, за да се получи най-голямата обща печалба.

6. Взаимна зависимост на решенията. В една организация всички решения са взаимосвързани по някакъв начин. Едно важно решение със сигурност може да изисква стотици по-малко значими решения. Основните решения имат последици за организацията като цяло, а не само за сегмента, пряко засегнат от решението. Способността да видите как решенията се вписват и взаимодействат в една система

управлението става по-важно, когато преминете към по-горните нива на власт.

1) състоянието на външната среда;

2) състояние вътрешна среда;

3) решенията зависят само от вземащите решения.

8. Формалната група се различава от неформалната по това, че...

1) неговите цели винаги са конкретни и документирани

2) членовете на групата избират лидер

3) е създаден за частна конкретна цел

4) възниква спонтанно под влияние на управленски действия

9. Договорените транспортни маршрути се съхраняват:

1) първият - в автотранспортна организация, вторият - в КАТ на Министерството на вътрешните работи на Русия, третият - е в отдела за технологичен надзор;

2) първият - в КАТ на Министерството на вътрешните работи на Русия, вторият - в организацията на транспорта, третият - с отговорното лице по време на транспортиране, а в негово отсъствие - с водача.

3) първият - в отдела за технологичен надзор, вторият - в организацията на автомобилния транспорт, третият - с отговорното лице по време на транспортиране, а в негово отсъствие - с водача.

10. Когато приема опасни товари за превоз, водачът трябва да провери параграф 2. 7. 3:

1) наличието върху контейнера на специална маркировка, която се извършва в съответствие с GOST 19433-88 и ADR.

2) наличието на инструкции за безопасност при транспортиране

3) наличие на формуляр за маршрут за превоз на опасни товари.

11. Изискване към превозно средство за превоз на опасни товари:

1) опасните товари трябва да се транспортират само със специални и (или) превозни средства, специално пригодени за тази цел.

2) еднократен транспорт, може да се транспортира на всякакви превозни средства

3) изискването на правилата се прилага само за опасни товари и тяхното транспортиране.

Какъв цвят е кислородната бутилка?

1) синьо

13. Стойността на транспорта зависи от:

1) транспортни разстояния;

2) вид на товара;

3) условия на работа;

4) всички отговори са верни

14. Течните товари включват:

1) амонячна вода;

2) течно гориво;

15. Понастоящем е обичайно да се класифицират товарите според следните критерии:

1) физични и механични свойства;

2) индустрии Национална икономикапроизводство на стоки;

3) методи за товарене и разтоварване на товари;

4) начин на транспортиране и временно съхраняване на стоките;

5) начини за поддържане на качеството на стоките;

6) степента на опасност на стоките;

7) цената на транспорта (използване на товароносимостта на превозното средство)

8) всички отговори са верни.

16. Според метода на товарене и разтоварване стоките се разделят на:

1) търговия на едро

2) парче

3) насипно състояние

4) насипно състояние

Членове на комисията ______________ Аитова Н.С.

Вафина А.М.

Ярулин Д.Н.

Министерство на образованието и науката на Република Татарстан

Държавен автономен професионалист образователна институция

„Казански автомобилен транспортен колеж, кръстен на. А.П. обикновен"

Аз одобрявам

Заместник-директор по СД

ГАПОУ „КАТТ им. А.П. обикновен"

Е.А. Шишкова

"___" _______________ 201__

КВАЛИФИКАЦИОНЕН ИЗПИТ ПО ПРОФЕСИОНАЛЕН МОДУЛ

„Организация на транспортната и логистична дейност в автомобилния транспорт”

специалност 190701 "Организация на транспорта и управление в транспорта (автомобилен)"

Дата "__" ___________________201__

Група__________________________

ПЪЛНО ИМЕ. студент ________________________________________________________

Първи етап: (Тестване)

ИЗПИТЕН БИЛЕТ №4

1. Заплатите на парче НЕ зависят от...

1) Работно освобождаване от отговорност

2) количеството отработени часове

3) обем на извършената работа

4) цена на парче

2. Средства на предприятието, инвестирани в запаси от готова продукция, стоки, изпратени, но неплатени, както и средства в сетълменти и пари в бройв касата и по сметките се наричат ​​...

1) нормализирани средства

2) оборотен капитал

3) оборотни фондове

4) дълготрайни активи

3. Физическата амортизация на дълготрайните активи определя ...

1) изоставане на дълготрайни активи за технически спецификациии икономическа ефективност

2) интензивно използване на дълготрайни активи

3) загуба на технически и експлоатационни свойства в резултат на тяхното използване и атмосферни процеси

4) експлоатация на дълготрайни активи с повишени натоварвания

4. Производственият инвентар включва:

1) към активната част на дълготрайните активи

2) към пасивната част на дълготрайните активи

3) към активната или пасивната част, в зависимост от ролята в производствения процес

Коя от следните функции на управление ви позволява да зададете целите на организацията и да осигурите тяхното изпълнение?

1) планиране;

2) организация;

3) контрол;

4) мотивация.

Кои от следните функции на управление позволяват да се идентифицират отклонения, които възникват в процеса на функциониране на организацията?

1) планиране;

2) организация;

3) контрол;

Лични оценки на лидера съдържат субективна класация на важност, качество или добро.Във връзка с вземането на решения личните оценки показват желаната посока при избора между алтернативи на действие. Важно е да се има предвид, че всички управленски решения се основават на нечия ценностна система.

Всеки човек има своя ценностна система, която определя действията му и влияе върху решенията, които взема. Например, може да сметнете за неетично да криете професионални тайни от колеги, дори ако тези хора може да са ваши конкуренти. Стойността, която придавате на лоялността и откритостта, ви кара да решите да споделяте информация с колеги.

Изследванията показват, че ценностните ориентации влияят върху решенията. Проучванията на ценностите на американските мениджъри през 60-те години показват, че тяхната ценностна система е била

ясна пристрастност към икономиката, политиката и науката, за разлика от социалните, религиозните и естетическите аспекти. Това се превърна в основен проблем за американския мениджмънт през 70-те и 80-те години.

Културните различия са от не малко значение, въпреки че има сходство в ценностните ориентации на мениджърите от различни страни. Например, австралийските мениджъри предпочитат "мек" подход към управлението и обръщат голямо внимание на своите подчинени; Южнокорейците ценят силата и слабо възприемат проблемите на другите; Японците демонстрират уважение към началниците си и са силно лоялни към компанията.

среда за вземане на решения.При вземането на управленски решения винаги е важно да се вземе предвид рискът, който характеризира сигурността при прогнозиране на резултата. Решенията се вземат при различни обстоятелства по отношение на риска.

Сигурност. Решението рядко се взема при условия на сигурност, когато мениджърът знае точно резултата от всеки от алтернативните избори. Сравнително малко организационни или лични решения се вземат със сигурност. Въпреки това, често дори елементите на основните решения могат да се разглеждат като сигурни. Икономистите-математици наричат ​​ситуации с наличие на сигурност детерминистичен.

Риск. На решения, взети при условия риск,включват тези, чиито резултати не са сигурни, но вероятността за всеки резултат е известна. Вероятността се определя като степента на възможност за дадено събитие и варира от 0 до 1. Сумата от вероятностите на всички алтернативи трябва да бъде равна на единица. Със сигурност има само една алтернатива.

Най-желаният начин за определяне на вероятността е обективността. Вероятност обективен,когато може да се определи чрез математически методи или чрез статистически анализ на експериментални данни. Пример за обективна вероятност е, например, че една монета излиза на „опашки“ в 50% от случаите. Друг пример е прогнозирането на нивото на смъртност на населението от организации, занимаващи се с животозастраховане. Тъй като цялата голяма популация служи като база данни, застрахователите могат да прогнозират с висока точност какъв процент от хората на определена възраст ще умрат през настоящата и следващите години. Въз основа на тези данни се определя какви трябва да бъдат застрахователните премии, за да се плащат застрахователни премии и да се реализира печалба.

Има няколко начина за получаване на статистическа информация, която ви позволява обективно да изчислите риска. Когато външна информация не е налична, организацията може да я получи, като я провери чрез поръчка на специализирана изследователска организация. Анализът на пазара е толкова широко използван за прогнозиране на възприемането на нови продукти, че се е превърнал във важна област сама по себе си, неразделна част от дейностите на почти всички големи организации. Вероятността ще бъде определена обективно, ако има достатъчно информация, за да бъде прогнозата статистически надеждна. В много случаи предприятието не разполага с цялата необходима информация, за да направи обективна оценка на вероятността, но опитът на ръководството подсказва какво е вероятно да се случи с голяма сигурност. В такава ситуация се използва преценка за възможността за прилагане на алтернативи с един или друг субективенили изчислена вероятност

Несигурност. Решението се взема в условия на несигурност, когато е невъзможно да се оценят вероятностите за потенциални резултати. Това трябва да е така, когато факторите, които трябва да се вземат предвид, са толкова нови и сложни, че не е възможно да се получи достатъчно информация за тях. В резултат на това вероятността от конкретен резултат не може да бъде предвидена с достатъчна сигурност. Несигурността е характерна за някои решения, които трябва да се вземат при бързо променящи се обстоятелства. Социално-културната, политическата и научно-техническата среда има най-голям потенциал за несигурност 4. Изправени пред несигурност, лидерите използват две възможности. Първо, те се опитват да получат допълнителна информация и да анализират повторно проблема. Второ, действайте въз основа на минал опит, преценка или интуиция и направете предположение относно вероятността от събития.

Времето и променящата се среда. С течение на времето ситуацията обикновено се променя. Освен това може да се промени толкова много, че предварително разработените критерии за вземане на решения да станат неизползваеми. Затова решенията трябва да се вземат и изпълняват, докато има информация! и предположенията, на които се основават решенията, не са остарели. По същия начин трябва да се вземе предвид вероятността дадено решение да е изпреварило времето си. Можете да инвестирате милиони долари в нови проекти, надявайки се да изпреварите конкуренцията на пазара и да откриете, че тези, които са решили да изчакат, са победители.

информационни ограничения.Информацията е необходима за рационално решаване на проблеми. Понякога обаче информацията, необходима за вземане на добро решение, не е налична или е твърде скъпа. Разходите за информация трябва да включват времето на ръководителите и подчинените, изразходвани за нейното събиране, както и разходите, свързани с обработката и анализа на информацията, като се използват услугите на консултанти. Следователно мениджърът трябва да реши дали ползата от допълнителна информация е значителна, колко важно е самото решение, дали е свързано със значителен или незначителен дял от ресурсите на организацията. Ако не е лесно да се получи информация на достъпна цена, но скоро ще се появи такава възможност, тогава решението трябва да се отложи. Това е възможно, ако времето не е критичен фактор и цената на забавянето е повече от компенсирана от ползата от вземането на по-добро решение въз основа на повече информация. Ползите и разходите се оценяват предимно субективно от мениджъра. По-добре е при решаването на този въпрос да се ръководите от подхода за сравняване на пределните приходи и пределните разходи, използвани в икономическия анализ.

поведенчески ограничения.Много фактори, които възпрепятстват междуличностната и организационната комуникация, влияят върху вземането на решения. Например, лидерите могат да възприемат различно съществуването и сериозността на даден проблем. Те могат да възприемат ограниченията и алтернативите по различен начин. Това води до несъгласие и конфликти в процеса на вземане на решения. Мениджърите могат да бъдат толкова затрупани с информация и текуща работа, че да не могат да уловят възможностите, които се отварят. Мениджърът може да отхвърли курс на действие поради лични предпочитания или лоялност към някого. Той може да реши да не спира съмнителен проект, защото го е поддържал дълго време, което го затруднява да оцени обективно текущото състояние на проекта. Мениджърът може да реши дали да подкрепи конкретен проект в зависимост от това дали ръководителят на проекта е подкрепил предложенията на мениджъра.

Отрицателни последици.Вземането на управленски решения в много отношения е изкуството за намиране на ефективен компромис. Печалбата в едното често се постига за сметка на другото. Например инсталирането на автоматична линия може да намали общите разходи, но в същото време да доведе до съкращаване на лоялни работници. Опростяването на технологията може да позволи използването на неквалифицирани работници. В същото време опростената работа може да бъде толкова досадна, че работниците да се разочароват, което може да се очаква да увеличи отсъствията от работа и текучеството и да намали производителността. Такива негативни последици трябва да се вземат предвид при вземането на решения. Често мениджърът трябва да направи субективна преценка за това какво негативно странични ефектиразрешено, при условие че се постигне желаният краен резултат. Някои негативни последици обаче по никакъв начин не са приемливи за лидерите на организацията, като например нарушаване на закона или етичните стандарти.

Взаимна зависимост на решенията.В една организация всички решения са взаимосвързани по някакъв начин. Всяко голямо решение почти със сигурност може да изисква стотици по-малки решения. Ако, например, една организация реши да се премести в друг град, тя също трябва да вземе решения за това как да компенсира нарастването на важността, докато се придвижва към по-високи нива на управление.