В течни системи като пречистване на отпадъчни води с активна утайка трябва да се оптимизира само ефективността на преноса на кислород. Компостирането на твърди отпадъци изисква както кислород, така и вода. Следователно, за процеса на компостиране е необходимо да се определи дали наличният обем на порите може да побере и двата компонента.

Обем на въздушните пори и водно съдържание
Всеки субстрат (хранителна среда) се състои от смес от газове, вода и твърди вещества. Обемът, който е пълен с вода и газ, се нарича обем на порите. За процеса на компостиране обемът на газовото пространство - обемът на въздушните пори - е от решаващо значение, тъй като определя количеството въздух и способността му да се движи в субстрата. Ако въздушният поток се оптимизира чрез увеличаване на свободната въздушна междина, тогава е необходима по-малко вода. Най-добри резултати при компостиране на субстрата могат да бъдат постигнати, когато снабдяването на микроорганизмите с вода и кислород е в оптимално съотношение. Най-добрият резултат може да се определи чрез измерване на въздухопропускливостта на различни смеси. Връзката между въздухопропускливостта и водното съдържание и съответно обема на въздушните пори може да се представи като параболична функция, чийто максимум е между 25 и 35% от обема на въздушните пори и при 65% водно съдържание. Нека разгледаме възможните граници: според много изследвания компостирането не може да продължи при водно съдържание над 70% или по-малко от 25%; Обем на въздушните пори под 20-30% представлява долната граница.
Качеството на компостния материал, така нареченият структурообразуващ процент, има решаващо влияние. При биологично компостиране на отпадъци ще бъде 20-30% от масата, а при компостиране на изпражненията - от 40 до 50%. Това съответства на обем на въздушните пори от около 30%. Обемът на въздушните пори зависи не само от спецификата на материала. Височината на насипния слой и техниката на приточна вентилация също оказват влияние голямо влияние. Бих искал да отбележа, че е необходимо да се вземе предвид промяната в обема на въздушните пори поради промени в теглото на компостния материал.

pH стойност
Стойността на pH на първоначалния субстрат оказва значително влияние върху интензивността на процеса на компостиране. Изследванията показват, че стойностите на pH в алкалния диапазон имат положителен ефект върху скоростта на компостиране. За да се определи интензивността на компост в в такъв случайбеше избрано време, след което се достигна определена температура. Това време ясно намалява с увеличаване на рН стойността. Освен това по време на процеса на компостиране се определя характерна крива на стойността на pH. Първоначално стойността на pH е в алкалния диапазон, а с увеличаване на времето за компостиране се доближава до стойност на pH 7 (т.нар. прогресивен компост).

Трябва да имате спокойствие, за да възприемате събития, които не могат да бъдат повлияни. Сила да промениш това, което е възможно. И мъдростта да различаваш едното от друготоО.

Винаги, когато става дума за действие или промяна, ние сме изправени пред факта, че сферата на влияние е ограничена. Има безкраен брой фактори, на които можем да повлияем и непропорционално по-малък брой, които са в нашата зона на влияние. И двата фактора влияят върху създаването на бизнес процеси, проекти и всъщност самия живот. Проблемът е в това, че понякога е трудно да се определят факторите, върху които можем да повлияем, тези, върху които не можем, и тези, които можем да променим индиректно.

Днес ще говоря за това как работят факторите и областите на влияние в управлението на бизнес процеси.

Кои са факторите, които влияят върху създаването на бизнес процеси?

Вие и аз се съгласихме след обяда да отидем в любимото си кафене за чаша кафе и да обсъдим областите на отговорност, когато подготвяме презентация за нов клиент. IN определено времеСлизам с асансьора до фоайето на сградата, където се разбрахме да се срещнем. Вече си там и ме чакаш. Но тогава разбирам, че съм забравил портфейла си в офиса и трябва да се върна. Вие се съгласявате да изчакате. Отивам до асансьора, но се оказва, че е заседнал и трябва да се кача до петнадесетия етаж. Разбира се, всичко това отнема много време, но вие ме чакате търпеливо. Най-накрая сме готови да се насладим на чудесна напитка. Минута след началото на разходката ни заваля неприятен порой и буквално трябва да бягаме към кафенето. Доста намокрени се насочваме към обичайната си маса до прозореца, но заради дъжда в кафенето има много хора и се оказва, че е заето. Трябва да заемем последните места на гишето. Трябва да чакаме много дълго сервитьора, хората се скриха от дъжда в кафенето, но след като получихме вниманието му, сме изправени пред друга неприятна новина - кафето, което толкова обичаме, свърши. Остана нещо безвкусно и странно. Не искаме да си разваляме деня още повече, затова си поръчваме чай. В кафенето е шумно и е невъзможно да се говори спокойно, така че просто чакаме поръчката, докато говорим за времето. От първата ни среща във фоайето на сградата до получаването на чая минаха 45 минути. След 15 минути имам обаждане в офиса и трябва да бързаме, бързо да пием полутопъл чай и пак да бягаме в офиса.

Моята забрава, дъждът, липсата на правилното кафе в кафенето - всичко това са фактори, които повлияха на процеса на обсъждане на подготовката на презентацията.
Влияние различни фактори, това не е непременно нещо лошо. Не е задължително да носят отрицателен характер. Със същия успех времето можеше да зарадва със слънчева топлина и в кафенето не можеше да има душа. В този случай преговорите щяха да са успешни. Но умишлено използвах влияние неблагоприятни фактори. Те предават по-добре същността и осигуряват разбиране на идеята.

Факторите, които влияят върху бизнес процеса, могат да бъдат наречени рискове. В управлението на процеси съществува понятието събитие - това е нещо, което току-що се е случило, но е определило хода на развитие на процеса. Принципът "Ако-тогава". Ако навън вали, трябва да вземете чадър. И дъждът, като фактор или събитие, просто дойде.

Влияещ фактор е свойство, събитие или явление, което влияе върху процеса и/или крайния резултат от процеса.

В енциклопедичния речник е дадено следното определение на думата фактор - (от латински фактор - правене - производство), причината, движещата сила на всеки процес, явление, определящо неговия характер или неговите индивидуални характеристики.

Факторите съществуват само в рамките на някакъв процес (действие). Влиянието на даден фактор може да се определи чрез показатели. Например време или цена на процеса.

Видове фактори

Разбрахме какво е фактор. Продължавай.

Има различни фактори. „Добър“ и „лош“. Значителни и не толкова. Предмет на нас и не. Вероятно има много класификации. Но на този етап ни интересува само дали можем да повлияем на фактора или не.

Също така от гледна точка на управлението на бизнес процесите ни интересува кога можем да влияем. Веднага или ще трябва да направите нещо по въпроса.

Въз основа на това различавам 4 вида фактори:

• Фактори на влияние- нещо, на което можем да повлияем. Например наличието или отсъствието на чадър в случай на лошо време.
• Фактори на условно влияние- това е нещо, на което можем да повлияем, като първо подготвим, т.е. като са изпълнили определени условия. Това е такъв междинен етап между факторите на невлияние и влияние. Например, можем да пробягаме маратон за 3 часа, но за това ще трябва да тренираме много. Този тип фактори са важни при подготовката за подобряване на процеса.
• Опосредстващи фактори- Можем да им влияем, но не пряко. Само чрез нещо друго. Можем да повлияем на скоростта на писане на компютър чрез броя на уроците, посветени на това. Или – можем да повлияем на качеството на съня чрез вечерното лягане.
• Фактори, които не влияят- но тук не можем да направим нищо. Например времето.

Зони на влияние

Имайте още малко търпение. Само в няколко параграфа ще разберете как това може да ни помогне и какво да правим с всичко това. Но засега нека поговорим за зоните на влияние.

Най-просто казано, зоните на влияние са набор от фактори от определен тип.

• Зона на влияние– набор от влияещи фактори. Тези. Тази зона съдържа всичко, на което можем да повлияем.
• Зона за развитие– това включва фактори на условно влияние. Тази зона, след като са изпълнени определени условия, може да се превърне в зона на влияние. Това включва и фактори на непряко влияние, които искаме да пренесем в зоната на влияние. Например придобиване на знания и умения.
• Зона на внимание- тук живеят фактори с непряко влияние, с които все още няма да работим. Защо зона на внимание? Защото трябва да даваш Специално вниманиефактори, върху които не може да се повлияе пряко. Все още не е възможно, но повече за това по-късно.
• Зона без влияние- тук всичко е просто. Факторите в тази зона са извън нашия контрол. Понякога в тази зона могат да бъдат включени фактори с непряко влияние, ако механизмът на въздействие е недостъпен или непрактичен за нас.

Зоните на влияние се отнасят за ситуации, бизнес процеси и живот. Точно както разглеждаме бизнес процесите на различни нива, факторите/области на влияние могат да се разглеждат на различни нива и от различни гледни точки. Например, можем да разгледаме зони на влияние на ниво „целия живот“ или на ниво „ходене на кино“.

Защо трябва да познавате факторите и областите на влияние?

Разбирането на зоните на влияние ви позволява да:

• Съсредоточете се върху това, което можем да променим в компанията, бизнес процесите и т.н.
• Освобождаване от това, на което не можем да повлияем
• Разберете как можете да разширите зоната си на влияние
• Проверете ефективността на настоящата стратегия на компанията и разпределението на ресурсите

Познаването на факторите ви позволява да:

• Очертайте зони на влияние
• Определете приоритета на работа с фактори
• Прехвърлете работата с фактори, за да разширите зоната на влияние в категорията на конкретни, разбираеми действия
• Идентифицирайте рисковете - предупреденият е предварително въоръжен

Просто казано, разбирането на факторите и областите на влияние ви позволява правилно да разпределяте усилията, ресурсите и да работите само с това, което дава резултати.

Как да определим факторите и зоните на влияние?

Както вече казах, факторите и зоните на влияние трябва да бъдат определени в определени граници. Ако говорим за бизнес процеси, тогава всичко е просто - границите са границите на бизнес процеса.

Първо, трябва да направите списък с фактори, които могат да повлияят на получаването на желания резултат от даден бизнес процес. След това определете зоните на влияние.
Сега ще съставим списък с фактори, като използваме примера за приготвяне на сладкиши с пясъчно тесто. Механизмът на процеса е прост:

1. Приготвя храна
2. Смесете брашното и захарта
3. Разбийте маслото
4. Смесете маслото, брашното и захарта
5. Отделете белтъка от жълтъка
6. Разбийте жълтъка в тестото
7. Замесва се тесто
8. Замесете тестото в хладилника

За да се състави списък с фактори, е необходимо да се определи очакваният резултат от всяко действие в процеса:

сцена	Резултат
Приготвя храна
Смесете брашното и захарта
Разбийте маслото
Смесете маслото, брашното и захарта
Разбийте жълтъка в тестото
Замесва се тесто	Тестото е напълно хомогенно

Моля, обърнете внимание - всеки междинен продукт в процеса влияе на крайния продукт. Важно е.

Сега, за всеки резултат, който сме дефинирали, трябва да приложим два въпроса:

1. Какво може да ви попречи да получите този продукт?
2. Какво може да ви помогне да получите този продукт?

сцена	Резултат	Какво може да ви попречи да получите този продукт?	Какво може да ви помогне да получите този продукт?
Приготвя храна	Количеството на всеки продукт отговаря на рецептата и е с необходимото качество
Смесете брашното и захарта	Брашното и захарта се смесват равномерно	Недостатъчно време за смесване на брашно и захар
Разбийте маслото	Маслото се пасира до гладкост и без бучки	Недостатъчно време на пюре	С помощта на блендер/миксер/тестобъркачка
Смесете маслото, брашното и захарта	Смесете маслото, брашното и захарта до гладкост	Липса на умения	С помощта на блендер/миксер/тестобъркачка
Отделете белтъка от жълтъка	Жълтъкът е в отделен съд	Липса на умения Липса на инструмент за отделяне на жълтъка от белтъка
Разбийте жълтъка в тестото	Смесете жълтъка с тестото до гладкост	Без инструмент за разбъркване Недостатъчно време за смесване на жълтъка	С помощта на блендер/миксер/тестобъркачка
Замесва се тесто	Тестото е напълно хомогенно	Липса на инструмент за месене Няма достатъчно време за завършване на партидата	С помощта на блендер/миксер/тестобъркачка
Съхранявайте тестото в хладилник	Тестото престоява 30 минути при температура 4 градуса.

Поставяме всички фактори в отделен списък и премахваме дубликати.

Остава да се определят видовете фактори, вида на въздействие и отношението на фактора към зоната на влияние.

Фактор	Тип влияние	Тип фактор	Зона на влияние
	Отрицателна	Влияние	Влияние
Времето за проверка не е правилно	Отрицателна	Влияние	Влияние
Количеството на продукта е измерено неправилно	Отрицателна	Влияние	Влияние
Един или повече продукти са с лошо качество	Отрицателна	Не влияние	Не влияние
Липса на умения за отделяне на жълтък от белтък	Отрицателна	Непряко влияние	внимание
С помощта на блендер/миксер/тестобъркачка	Положителен	Условно влияние	развитие
Механика на действие - смесването на брашно и захар не е ефективно	Отрицателна	Условно влияние	развитие
Невъзможност за измерване на необходимото количество	Отрицателна	Условно влияние	развитие
	Отрицателна	Условно влияние	развитие
Липса на инструмент за отделяне на жълтъка от белтъка	Отрицателна	Условно влияние	развитие
Липса на необходимото количество продукти	Отрицателна	Условно влияние	развитие
Липса на разбиране как трябва да изглежда готовото тесто	Отрицателна	Условно влияние	развитие
Специален уред за отделяне на жълтъка	Положителен	Условно влияние	развитие
Температурата не отговаря на рецептата	Отрицателна	Условно влияние	развитие

Вид на въздействието - положително или отрицателно.

Какво да правим след това?

Сега трябва да проверите уместността на факторите за съществуващия процес и да вземете решение за по-нататъшни действия за всеки елемент.

За да проверите уместността, трябва да разберете дали факторът съществува в реалния процес. Например, факторът „Липса на инструменти за месене/разбъркване“ може да не е от значение за нас, тъй като такъв инструмент е наличен.

Изглежда, че можете да отхвърлите неподходящи фактори, но е по-добре да ги „поставите под контрол“.

Това означава, че при разработването на бизнес процес е необходимо да се вземе предвид, че тези фактори ще трябва да бъдат контролирани и да се предприемат определени действия в процеса. Ако говорим за горния пример, тогава в процеса трябва да проверите дали имате подходящия инструмент под ръка.

Нека да преминем към текущите фактори. Първо, трябва да се уверим, че факторите, на които не можем да повлияем, действително съществуват. След това ги изхвърляме. Сега няма какво да се прави с тях. Остават фактори, които влияят на бизнес процеса и на които можем да повлияем по един или друг начин.

Започваме с факторите на условно влияние.

Основната задача е да определим какво ще правим с всеки фактор и да планираме подходящото действие. Като цяло можем да извършим само три вида действия по отношение на даден фактор - да премахнем сега, да премахнем по-късно (планираме) или да оставим както е.

Не забравяйте, че някои положителни фактори могат напълно да премахнат отрицателните.

Например, използването на миксер за тесто елиминира факторите, свързани с наличието на инструменти, неправилното време за месене и т.н. Повече за това друг път.

Посочете типа действие за всеки фактор, планирайте и изпълнете.

Фактор	Тип влияние	Тип фактор	Зона на влияние	Уместност	Действие
Времето за операция не е достатъчно	Отрицателна	Влияние	Влияние	да	Задаване на таймер в ход
Времето за проверка не е правилно	Отрицателна	Влияние	Влияние	да	Задаване на таймер в ход
Количеството на продукта е измерено неправилно	Отрицателна	Влияние	Влияние	да	Използвайте мерителни съдове
С помощта на блендер/миксер/тестобъркачка	Положителен	Условно влияние	развитие	да	Купете миксер
Механика на действие - смесването на брашно и захар не е ефективно	Отрицателна	Условно влияние	развитие	да	Научете как да смесвате правилно
Липса на инструменти за месене/разбъркване	Отрицателна	Условно влияние	развитие	да	Купете бъркалка
Специален уред за отделяне на жълтъка	Положителен	Условно влияние	развитие	да	Купува
Температурата не отговаря на рецептата	Отрицателна	Условно влияние	развитие	да	Измерете температурата

Би било добра идея незабавно да се направи оценка от финансова гледна точка на разходите за елиминиране на фактора. Това улеснява вземането на решения.

Представеният пример, макар и изключително прост, демонстрира реалната работа с фактори и области на влияние в бизнес процесите. И в други ситуации алгоритъмът няма да се промени много. Много е полезно да извършвате подобна работа във връзка с вашата сфера на дейност и дори живот.

Резюме

• Факторът е свойство, събитие или явление, което влияе върху процеса и/или крайния резултат от процеса.
• Съвкупността от фактори се нарича зона на влияние.
• Факторите и зоните са разделени на 4 вида.
• За да се определят факторите, трябва да се зададат два въпроса във връзка с междинните резултати от всяка дейност в процеса.
• Резултатът от всяка операция има значение за крайния резултат от бизнес процеса
• За всеки фактор се определя следното: тип влияние, релевантност, по-нататъшно действие
• Нерелевантните фактори изискват контрол в механизма на процеса
• Някои положителни фактори могат да елиминират много отрицателни.
• Необходимо е да се стремим към разширяване на зоната на влияние.
• Разширяването става чрез работа с фактори в зоната на развитие и внимание.
• Зоната без влияние не трябва да е в зрителното поле.

Това е всичко за сега. В тази статия не разгледах въпросите за връзката и тежестта на факторите. Повече за това някой друг път.

При вземане на решения е необходимо да се вземе предвид цяла линияразлични фактори, влияещи пряко или косвено върху процеса на подбор. Това са преди всичко личните качества и оценки на мениджъра, нивото на сигурност или риск външна среда, информационни и поведенчески ограничения, негативни последиции взаимозависимост на решенията.

1. Лични качества и оценки на ръководителя. Всички управленски решения отразяват ценностите на хората по отношение на доброто и злото, благоприличието и са изградени върху основата на нечия ценностна система.

Изследванията потвърждават, че ценностните ориентации влияят върху начина, по който се вземат решения. Едно от първите проучвания върху ценностите на американските мениджъри показа, че в тяхната ценностна система има ясна пристрастност към икономиката, политиката и науката, за разлика от социалните, религиозните и естетическите аспекти. Според изследване на Джордж Ингланд, мениджър, който дава приоритет на максимизирането на печалбата, е по-малко вероятно да инвестира в обновяване на кафенето и стаите за почивка на работниците. Лидер, който цени състраданието към хората, е по-вероятно да приеме справедливо увеличение на заплатата, отколкото да я намали, за да освободи средства за финансиране на изследователски проекти.

Културните различия са от голямо значение, въпреки че, както може да се очаква, има прилики в ценностните ориентации на мениджърите от различни страни. Например австралийските мениджъри предпочитат „мек“ подход към управлението и обръщат значително внимание на своите подчинени; южно корейски по-голяма стойностдават сила и не се отнасят добре към проблемите на другите; Японците демонстрират уважение към своите началници и са силно отдадени на компанията.

Някои организации използват официални декларации за корпоративни ценности, за да гарантират, че решенията, взети от мениджърите, и действията на всеки в организацията отразяват обща системастойности.

2. Среда за вземане на решения. Когато вземате управленски решения, винаги е важно да вземете предвид риска или нивото на сигурност, с което може да се предвиди даден резултат. При оценката на алтернативите и вземането на решения мениджърът трябва да предвиди възможните резултати при различни обстоятелства или природни състояния. Тези обстоятелства традиционно се класифицират като условия на сигурност, риск или несигурност.

Сигурност. Решението се взема при условия на сигурност, когато мениджърът знае точно резултата от всяко алтернативни вариантиизбор. В условията на сигурност има само една алтернатива.

Пример за конкретно решение би било да се инвестират излишни пари в 10% сертификати за депозит. Мениджърът знае, че с изключение на изключително малко вероятното възникване на извънредна ситуация, при която федералното правителство не може да изпълни задълженията си, организацията ще получи точно 10% от своята инвестиция. Сравнително малко организационни или лични решения се вземат при условия на сигурност. Те обаче се случват и често елементи от по-големи решения могат да се разглеждат като сигурни. Автори и изследователи на икономически и математически методи наричат ​​ситуации със сигурност детерминирани.

Риск. Решенията, взети при рискови условия, са тези, чиито резултати не са сигурни, но вероятността за всеки резултат е известна.

Вероятността се определя като степента на възможност за настъпване на дадено събитие и варира от 0 до 1. Сумата от вероятностите на всички алтернативи трябва да бъде равна на единица. Най-желаният начин за определяне на вероятността е обективността. Вероятността е обективна, когато може да бъде определена математически или чрез Статистически анализнатрупан опит.

Ръководството трябва да разглежда нивото на риск като най-важен фактор.

Има няколко начина една организация да получи подходяща информация, за да може обективно да изчисли риска. Докладите на федералното правителство за труда, икономиката и резултатите от преброяването съдържат огромно количество данни за структурата на населението, увеличенията на цените, разпределението на доходите, инфлацията, заплатите и т.н. Големите търговски организации предоставят информация от особен интерес за определени отрасли.

Когато външна информация не е налична, организацията може да я получи вътрешно чрез провеждане на проучване. Анализът на пазара е толкова широко използван за предсказване на възприемането на нови продукти, телевизионни предавания, филми и политици, че се е превърнал във важна област сама по себе си и също така се е превърнал в неразделна част от дейностите на почти всички големи организации, които се занимават с широката общественост. Пазарният анализ обаче няма статут на строго научно изследване.

Вероятността ще бъде определена обективно, ако има достатъчно информация, за да направи прогнозата статистически надеждна.

В много случаи организацията не разполага с достатъчно информация, за да оцени обективно вероятността, но опитът на ръководството подсказва какво е най-вероятно да се случи с висока степен на сигурност. В такава ситуация мениджърът може да използва преценка за възможността за постигане на алтернативи с една или друга субективна или оценена вероятност.

Несигурност . Решенията се вземат в условия на несигурност, когато е невъзможно да се оцени вероятността от потенциални резултати.

Това трябва да е така, когато факторите, които трябва да се вземат предвид, са толкова нови и сложни, че не е възможно да се получи достатъчно релевантна информация за тях. В резултат на това вероятността от конкретен резултат не може да бъде предвидена с достатъчна увереност. Несигурността е характерна за някои решения, които трябва да се вземат при бързо променящи се обстоятелства. Социокултурната, политическата и интензивната на знания среда има най-голям потенциал за несигурност. На практика много малко управленски решения трябва да се вземат в условията на пълна несигурност.

Когато е изправен пред несигурност, мениджърът има две основни възможности. Първо се опитайте да получите допълнителна подходяща информация и анализирайте отново проблема. Това често намалява новостта и сложността на проблема. Мениджърът съчетава тази допълнителна информация и анализ с натрупания опит, преценка или интуиция, за да придаде на набор от резултати субективна или възприемана вероятност. Вторият вариант е да действате стриктно въз основа на минал опит, преценка или интуиция и да направите предположение за вероятността от събития. Това е необходимо, когато няма достатъчно време за събиране Допълнителна информацияили разходите са твърде високи. Времевите и информационните ограничения са от изключително значение при вземането на управленски решения.

3. Информационни ограничения. Информация са данни, пресети за конкретни хора, проблеми, цели и ситуации. Въпреки това, необходими за осиновяване добро решениеинформацията не е налична или е твърде скъпа. Цената на информацията трябва да включва времето, изразходвано от мениджърите и подчинените за нейното събиране, както и действителните разходи, например свързани с анализ на пазара, плащане

компютърно време, ползване на услугите на външни консултанти и др. Следователно мениджърът трябва да реши дали ползата от допълнителна информация е значителна, колко важно е самото решение и дали включва значителен дял от ресурсите на организацията или незначителна сума пари.

Ако не е лесно да се получи информация на достъпна цена, но скоро ще се появи такава възможност, най-правилното нещо за мениджъра е да отложи вземането на решение. Трябва да се отбележи, че времето не е критичен фактор и загубите от забавянето ще бъдат повече от компенсирани от ползите от вземането на по-добро решение въз основа на допълнителна информация. Ползите и разходите в по-голямата си част се оценяват субективно от мениджъра, което по-специално се отнася до оценката на мениджъра за разходите за собствено време и подобренията, които се очакват в резултат на вземане на решение.

Има три варианта за обстоятелства, които мениджърът може да срещне, когато оценява разходите и ползите от допълнителна информация.

Вариант "А". Ползата от всяка допълнителна единица информация е равна на цената за нейното получаване. До степента, в която ръководството е готово да плати за допълнителна информация, то ще има допълнителна полза. В резултат на това ограниченията са временни по отношение на усвояването и използването на всичко Повече ▼информацията в крайна сметка трябва да направи закупуването на допълнителна информация икономически осъществимо.

Вариант "Б". Разходите за получаване на допълнителна информация не се компенсират от ползите. Ръководството не трябва да се стреми да получи допълнителна информация, тъй като дори ако решението се подобри с негова помощ, разходите надвишават ползите.

Вариант "C". Ползите от получаването на допълнителна информация надвишават разходите. В такава ситуация получаването на допълнителна информация е очевидно желателно. Въпреки това, дори и в този случай, времето и интелектуалните ограничения в крайна сметка трябва рязко да намалят ползите от придобиването на информация. Мениджърите често неправилно приемат това повече информация- определено по-добре.

4. Поведенчески ограничения. Много от факторите, които възпрепятстват междуличностните и вътрешноорганизационни комуникации, оказват влияние върху вземането на решения. Например, мениджърите често възприемат различно съществуването и сериозността на даден проблем. Те могат също така да възприемат ограниченията и алтернативите по различен начин. Това води до несъгласие и конфликт в процеса на вземане на решения.

Установено е, че множество психологически факториИ личностни характеристикивлияят върху процеса на вземане на решения.

5. Отрицателни последици. Вземането на управленски решения в много отношения е изкуството за намиране на ефективен компромис. Печалбите в едното почти винаги идват за сметка на другото. Решението в полза на продукти с по-високо качество води до увеличаване на разходите; някои потребители ще бъдат доволни, други ще преминат към по-евтина алтернатива. Подобен Отрицателни последицитрябва да се вземат предвид при вземането на решения. Проблемът в процеса на вземане на решения е балансирането на негативите с позитивите, за да се получи най-голямата обща печалба.

6. Взаимна зависимост на решенията. В една организация всички решения са взаимосвързани по някакъв начин. Едно важно решение със сигурност може да изисква стотици по-малко значими решения. Основните решения имат последици за организацията като цяло, а не само за сегмента, пряко засегнат от решението. Способността да се види как решенията се вписват и взаимодействат в една система

управление, става все по-важен, докато преминавате към по-горните нива на власт.

1) състояние на външната среда;

2) състояние вътрешна среда;

3) решенията зависят само от вземащите решения.

8. Формалната група се различава от неформалната по това, че...

1) неговите цели винаги са конкретни и документирани

2) членовете на групата избират лидер

3) създадени за частна конкретна цел

4) възниква спонтанно под влияние на управленски действия

9. Договорените транспортни маршрути се съхраняват:

1) първият - в автотранспортна организация, вторият - в Държавната инспекция по движението на Министерството на вътрешните работи на Русия, третият - в отдела за технологичен надзор;

2) първият - в КАТ на Министерството на вътрешните работи на Русия, вторият - в организацията на автомобилния транспорт, третият - с отговорното лице по време на транспортиране, а в негово отсъствие - с водача.

3) първият - в отдела за технологичен надзор, вторият - в организацията на автомобилния транспорт, третият - с отговорното лице по време на транспортиране, а в негово отсъствие - с водача.

10. При приемане на опасни товари за превоз водачът трябва да провери клауза 2. 7. 3:

1) наличието на специална маркировка върху контейнера, която се извършва в съответствие с GOST 19433-88 и ADR.

2) наличие на инструкции за безопасност при транспортиране

3) наличие на формуляр за маршрут за превоз на опасни товари.

11. Изисквания към превозните средства за превоз на опасни товари:

1) опасните товари трябва да се транспортират само със специални и (или) превозни средства, специално пригодени за тези цели.

2) еднократен транспорт, може да се транспортира на всяко превозно средство

3) изискването на правилата се прилага само за опасни товари и тяхното транспортиране.

В какъв цвят е боядисана кислородната бутилка?

1) синьо

13. Стойността на транспорта зависи от:

1) транспортни разстояния;

2) вид на товара;

3) условия на работа;

4) всички отговори са верни

14. Течните товари включват:

1) амонячна вода;

2) течно гориво;

15. Понастоящем товарите обикновено се класифицират според следните критерии:

1) физични и механични свойства;

2) индустрии Национална икономика, производство на стоки;

3) методи за товарене и разтоварване на товари;

4) начин на транспортиране и временно съхраняване на стоките;

5) начини за поддържане на качеството на товара;

6) степен на опасност на товара;

7) транспортни разходи (използване на товароносимостта на превозното средство)

8) всички отговори са верни.

16. Според метода на товарене и разтоварване товарът се разделя на:

1) търговия на едро

2) парче

3) насипно състояние

4) течност

Членове на комисията ______________Аитова Н.С.

Вафина А.М.

Ярулин Д.Н.

Министерство на образованието и науката на Република Татарстан

Държавен автономен професионалист образователна институция

„Казански автомобилен транспортен колеж, кръстен на. А.П. Обиденнова"

Аз одобрявам

Заместник-директор по СД

ГАПОУ „КАТТ им. А.П. Обиденнова"

Е.А. Шишкова

"___"_______________201__

КВАЛИФИКАЦИОНЕН ИЗПИТ ЗА ПРОФЕСИОНАЛЕН МОДУЛ

„Организация на транспортната и логистична дейност в автомобилния транспорт”

специалност 190701 „Организация на транспорта и управление на транспорта (автомобилен)”

Дата "__" ___________________201__

Група__________________________

ПЪЛНО ИМЕ. студент__________________________________________________________

Първи етап: (Тестване)

ИЗПИТЕН БИЛЕТ №4

1. Заплатата на парче НЕ зависи от...

1) категория работник

2) количеството отработено време

3) обем на извършената работа

4) цена на парче

2. Средства на предприятието, инвестирани в запаси от готови продукти, стоки, изпратени, но неплатени, както и средства в сетълменти и пари в бройна каса и по сметки се наричат...

1) регулирани фондове

2) оборотен капитал

3) оборотни фондове

4) дълготрайни активи

3. Физическото износване на дълготрайните активи определя...

1) изоставане на дълготрайни активи технически спецификациии икономическа ефективност

2) интензивно използване на дълготрайни активи

3) загуба на технически и експлоатационни свойства в резултат на тяхното използване и атмосферни процеси

4) експлоатация на дълготрайни активи с повишени натоварвания

4. Производственото оборудване включва:

1) към активната част на дълготрайните активи

2) към пасивната част на дълготрайните активи

3) към активната или пасивната част, в зависимост от ролята в производствения процес

Коя от следните функции на управление ви позволява да задавате организационни цели и да гарантирате тяхното изпълнение?

1) планиране;

2) организация;

3) контрол;

4) мотивация.

Кои от изброените функции на управление ни позволяват да идентифицираме отклонения, които възникват във функционирането на организацията?

1) планиране;

2) организация;

3) контрол;

Лични оценки на лидера съдържат субективна класация на важност, качество или добро.Във връзка с вземането на решения личните оценки показват желаната посока при избора между алтернативи на действие. Важно е да имате предвид, че всички управленски решения се основават на нечия ценностна система.

Всеки човек има собствена ценностна система, която определя действията му и влияе върху решенията му. Например, може да сметнете за неетично да криете професионални тайни от колегите си, въпреки че тези хора може да са ваши конкуренти. Стойността, която придавате на лоялността и откритостта, ви кара да решите да споделяте информация с колеги.

Изследванията показват, че ценностните ориентации влияят върху взетите решения. Проучванията на ценностите на американските мениджъри през 60-те години показват, че тяхната ценностна система включва

ясна пристрастност към икономиката, политиката и науката, за разлика от социалните, религиозните и естетическите аспекти. Това се превърна в основен проблем в американския мениджмънт през 70-те и 80-те години.

Културните различия са от не малко значение, въпреки че има прилики в ценностните ориентации на мениджърите от различни страни. Например австралийските мениджъри предпочитат „мек“ подход към управлението и обръщат голямо внимание на своите подчинени; Южнокорейците ценят властта и не възприемат добре проблемите на другите; Японците демонстрират уважение към своите началници и са силно отдадени на компанията.

Среда за вземане на решения.При вземането на управленски решения винаги е важно да се вземе предвид рискът, който характеризира сигурността при прогнозиране на резултата. Решенията се вземат при различни обстоятелства по отношение на риска.

Сигурност. Решение рядко се взема при условия на сигурност, когато мениджърът знае точно резултата от всеки от алтернативните избори. Сравнително малко организационни или лични решения се вземат при условия на сигурност. Въпреки това, често дори елементи от големи решения могат да се считат за сигурни. Математиците икономисти наричат ​​ситуации със сигурност детерминистичен.

Риск. Към решения, взети при условия риск,включват тези, чиито резултати не са сигурни, но вероятността за всеки резултат е известна. Вероятността се определя като степента на възможност за настъпване на дадено събитие и варира от 0 до 1. Сумата от вероятностите на всички алтернативи трябва да бъде равна на единица. Като се има предвид сигурността, има само една алтернатива.

Най-желаният начин за определяне на вероятността е обективността. Вероятност обективен,когато може да се определи чрез математически методи или чрез статистически анализ на експериментални данни. Пример за обективна вероятност е, че една монета кацне нагоре в 50% от случаите. Друг пример е прогнозирането на смъртността на населението от животозастрахователните организации. Тъй като цялото население служи като база данни, застрахователите могат да прогнозират с висока точност какъв процент от хората на определена възраст ще умрат през настоящата и следващите години. Въз основа на тези данни те определят какви трябва да бъдат застрахователните премии, за да се плащат застрахователни премии и да се реализира печалба.

Има няколко начина за получаване на статистическа информация, която ви позволява обективно да изчислите риска. Когато външна информация не е налична, организацията може да я получи чрез проверка, като поръча проучване от специализирана организация. Пазарният анализ е толкова широко използван за прогнозиране на възприемането на нови продукти, че сам по себе си се превърна във важна област, превръщайки се в неразделна част от дейностите на почти всички големи организации. Вероятността ще бъде определена обективно, ако има достатъчно информация, за да направи прогнозата статистически надеждна. В много случаи една организация не разполага с цялата необходима информация, за да направи обективна оценка на вероятността, но опитът на ръководството осигурява високо ниво на увереност в това, което е най-вероятно да се случи. В такава ситуация се използва преценка за възможността за прилагане на алтернативи с един или друг субективенили подразбираща се вероятност

Несигурност. Решението се взема в условия на несигурност, когато е невъзможно да се оценят вероятностите за потенциални резултати. Това трябва да е така, когато факторите, които трябва да се вземат предвид, са толкова нови и сложни, че не може да се получи достатъчно информация за тях. В резултат на това вероятността от конкретен резултат не може да бъде предвидена с достатъчна сигурност. Несигурността е характерна за някои решения, които трябва да се вземат при бързо променящи се обстоятелства. Социокултурната политическа и научно-техническа среда има най-голям потенциал за несигурност.4 Когато са изправени пред несигурност, мениджърите използват две възможности. Първо се опитват да получат допълнителна информация и да анализират отново проблема. Второ, те действат въз основа на минал опит, преценка или интуиция и правят предположения относно вероятността от събития.

Времето и променящата се среда. С течение на времето ситуацията обикновено се променя. Освен това може да се промени толкова много, че предварително разработените критерии за вземане на решения ще станат неподходящи. Затова решенията трябва да се вземат и изпълняват докато има информация! и предположенията, на които се основават решенията, не са остарели. По същия начин трябва да се вземе предвид вероятността дадено решение да е изпреварило времето си. Можете да инвестирате милиони рубли в нови проекти, надявайки се да изпреварите конкурентите на пазара и да откриете, че тези, които са решили да изчакат, в крайна сметка са спечелили.

Информационни ограничения.Информацията е необходима за рационално решаване на проблеми. Понякога обаче информацията, необходима за вземане на добро решение, не е налична или е твърде скъпа. Разходите за информация трябва да включват времето на ръководителите и подчинените, изразходвани за нейното събиране, както и разходите, свързани с обработката и анализа на информацията и използването на услугите на консултанти. Следователно мениджърът трябва да реши дали ползата от допълнителна информация е значителна, колко важно е самото решение и дали е свързано със значителен или незначителен дял от ресурсите на организацията. Ако не е лесно да получите информация на достъпна цена, но скоро ще възникне такава възможност, тогава трябва да отложите вземането на решение. Това е възможно, ако времето не е критичен фактор и загубите от забавянето ще бъдат повече от компенсирани от ползите от вземането на по-добро решение въз основа на допълнителна информация. Ползите и разходите се оценяват до голяма степен субективно от мениджъра. По-добре е, когато решавате този проблем, да се ръководите от подхода за сравняване на пределните приходи и пределните разходи, използвани в икономическия анализ.

Поведенчески ограничения.Много фактори, които възпрепятстват междуличностната и организационната комуникация, оказват влияние върху вземането на решения. Например, мениджърите могат да имат различни възприятия за съществуването и сериозността на даден проблем. Те могат да възприемат ограниченията и алтернативите по различен начин. Това води до несъгласие и конфликт в процеса на вземане на решения. Мениджърите могат да бъдат толкова затрупани с информация и работа, че да пропуснат да възприемат възможности. Лидерът може да отхвърли курс на действие поради лични пристрастия или лоялност към някого. Той може да реши да не спира съмнителен проект, защото го е подкрепял дълго време, което го затруднява да оцени обективно текущото състояние на проекта. Мениджърът може да реши дали да подкрепи определен проект в зависимост от това дали ръководителят на проекта е подкрепил предложенията на мениджъра.

Отрицателни последици.Вземането на управленски решения в много отношения е изкуството за намиране на ефективен компромис. Печалбите в едното често идват за сметка на другото. Например, инсталирането на автоматична линия може да намали общите разходи, но също така да доведе до загуба на лоялни работници. Опростяването на технологията може да позволи използването на неквалифицирани работници. В същото време опростената работа може да бъде толкова досадна, че работниците да се разочароват, което може да се очаква да увеличи отсъствията от работа, текучеството и да намали производителността. Такива негативни последици трябва да се вземат предвид при вземането на решения. Често мениджърът трябва да направи субективна преценка за това какво негативно странични ефектиса приемливи при условие, че се постигне желаният краен резултат. Някои негативни последици обаче по никакъв начин не са приемливи за организационните лидери, като например нарушаване на закона или етичните стандарти.

Взаимна зависимост на решенията.В една организация всички решения са взаимосвързани по някакъв начин. Всяко важно решение почти със сигурност ще изисква стотици по-малки решения. Ако, например, една организация реши да се премести в друг град, тя също трябва да вземе решения за това как да компенсира промените във важността, докато се придвижва до по-високи нива на управление.