I flytende systemer, som for eksempel aktivert slambehandling av avløpsvann, er det bare oksygenoverføringseffektiviteten som må optimaliseres. Kompostering av fast avfall krever både oksygen og vann. For komposteringsprosessen må det derfor fastslås om det eksisterende porevolumet kan akseptere begge komponentene.
Luftporevolum og vanninnhold
Hvert substrat (næringsmedium) består av en blanding av gasser, vann og faste stoffer. Volumet som er fylt med vann og gass omtales som porevolumet. For komposteringsprosessen er volumet av gassrom - volumet av luftporer - av avgjørende betydning, siden dette bestemmer mengden luft og dens evne til å bevege seg i underlaget. Hvis luftstrømmen optimaliseres ved å øke den frie luftspalten, kreves det mindre vann. Det beste komposteringsresultatet for substratet kan oppnås når den mikrobielle tilførselen av vann og oksygen er i et optimalt forhold. Det beste resultatet kan bestemmes mens man måler pusteevnen til forskjellige blandinger. Forholdet mellom luftgjennomtrengelighet og vanninnhold, og følgelig luftporevolum, kan representeres som en parabolsk funksjon, hvis maksimum er mellom 25 og 35 % luftporevolum og ved 65 % vanninnhold. La oss vurdere de mulige grensene: ifølge mange studier kan ikke kompostering fortsette ved vanninnhold på mer enn 70 % eller mindre enn 25 %; luftporevolumer under 20-30 % representerer den nedre grensen.
Kvaliteten på kompostmaterialet, den såkalte strukturdannende prosenten, har en avgjørende innflytelse. Med biologisk kompostering av avfall vil det være 20-30 vekt%, og med avføringskompostering - fra 40 til 50%. Dette tilsvarer et luftporevolum på ca. 30 %. Volumet av luftporer avhenger ikke bare av materialets spesifikasjoner. Høyden på utfyllingslaget og ventilasjonsteknikken spiller også inn stor innflytelse. Jeg vil merke meg at det er nødvendig å ta hensyn til endringen i volumet av luftporene på grunn av endringer i vekten av kompostmaterialet.
PH verdi
pH-verdien til det opprinnelige substratet har en betydelig innvirkning på intensiteten av komposteringsprosessen. Studier viser at pH-verdier i det alkaliske området har en positiv effekt på komposteringsintensiteten. For å bestemme intensiteten av kompost i denne saken tid ble valgt hvoretter en viss temperatur ble nådd. Denne tiden avtar tydelig med økende pH-verdi. I tillegg bestemmes en karakteristisk pH-verdikurve under komposteringsprosessen. Til å begynne med er pH-verdien i det alkaliske området, og etter hvert som komposteringstiden øker, nærmer den seg en pH-verdi på 7 (såkalt progressiv kompost).
Du må ha ro for å oppfatte hendelser som ikke kan påvirkes. Styrken til å endre det som er mulig. Og visdom til å skille det ene fra det andre Om.
Når spørsmålet handler om handling eller endring, står vi overfor det faktum at innflytelsessfæren er begrenset. Det er et uendelig antall faktorer som vi kan påvirke og et uforholdsmessig mindre antall som er i vår innflytelsessone. Både disse og andre faktorer påvirker etableringen av forretningsprosesser, prosjektet og hele livet. Problemet ligger i det faktum at det noen ganger er vanskelig å fastslå hvilke faktorer vi kan påvirke, som vi ikke kan, og de som kan endres indirekte.
I dag skal jeg snakke om hvordan faktorer og påvirkningssoner fungerer i forretningsprosessledelse.
Hva er faktorene som påvirker etableringen av forretningsprosesser?
Vi har avtalt at vi etter lunsj skal gå til favorittkafeen vår for å drikke en kopp kaffe og diskutere ansvarsområder når vi skal forberede en presentasjon for en ny kunde. PÅ Viss tid Jeg tar heisen ned til lobbyen i bygget hvor vi avtalte å møtes. Du er allerede der og venter på meg. Men så innser jeg at jeg har glemt lommeboken min på kontoret, og jeg må tilbake. Du godtar å vente. Jeg går til heisen, men det viser seg at den sitter fast og jeg må gå opp til femtende etasje. Naturligvis tar alt dette lang tid, men du venter tålmodig på meg. Endelig er vi klare for å nyte en herlig drink. Et minutt etter starten på turen blir vi fanget av et ubehagelig regnskyll og vi må bokstavelig talt løpe til kafeen. Ganske våte går vi til vårt vanlige bord ved vinduet, men på grunn av regnet er kafeen overfylt og det viser seg å være travelt. Du må ta de siste plassene ved skranken. Vi må vente veldig lenge på servitøren, folk tok ly for regnet på en kafé, men etter å ha fått oppmerksomheten hans, vil vi få en annen ubehagelig nyhet - kaffesorten vi elsker så mye, er avsluttet. Det var noe smakløst og rart. Vi vil ikke ødelegge dagen vår lenger, så vi bestiller te. Det er umulig å snakke støyende og rolig i kafeen, så vi venter bare på bestillingen mens vi snakker om været. Det tok 45 minutter fra vi først møttes i lobbyen til bygningen til vi mottok teen vår. Om 15 minutter har jeg en telefon på kontoret og vi må skynde oss, raskt drikke halvvarm te og løpe tilbake til kontoret.
Min glemsel, regnet, mangelen på riktig kaffe i kafeen - dette er alle faktorer som påvirket prosessen med å diskutere forberedelsen av presentasjonen.
Innflytelse ulike faktorer, det er ikke nødvendigvis en dårlig ting. De bærer ikke nødvendigvis negativ karakter. Med samme suksess kunne været glede med solrik varme, og det kunne ikke være en sjel i kafeen. I dette tilfellet ville forhandlingene vært vellykket. Men jeg brukte innflytelse med vilje ugunstige faktorer. De formidler bedre essensen og gir en forståelse av ideen.
Faktorer som påvirker forretningsprosessen kan kalles risikoer. I prosessledelse er det konseptet med en hendelse - dette er noe som nettopp skjedde, men som bestemte forløpet av prosessutviklingen. «Hvis-da»-prinsippet. Hvis det regner ute, ta en paraply. Og regnet, som en påvirkningsfaktor eller en hendelse, bare gikk.
En påvirkningsfaktor er en egenskap, hendelse eller fenomen som påvirker prosessen og/eller det endelige resultatet av prosessen.
I den encyklopediske ordboken er følgende definisjon av ordet faktor gitt - (fra latin faktor - gjør - produserende), årsaken, drivkraften til enhver prosess, fenomen som bestemmer dens natur eller dens individuelle trekk.
Faktorer eksisterer bare innenfor rammen av en eller annen prosess (handling). Du kan bestemme påvirkningen av en faktor gjennom indikatorer. For eksempel tiden eller kostnadene for prosessen.
Faktortyper
Vi har funnet ut hva en faktor er. Gå videre.
Faktorene er forskjellige. "Bra og dårlig". Betydelig og ikke så viktig. Underlagt oss og ikke. Det er nok mange klassifiseringer. Men vi er på dette stadiet bare interessert i om vi kan påvirke faktoren eller ikke.
Også fra et synspunkt av forretningsprosessstyring er vi interessert i når vi kan påvirke. Enten umiddelbart eller så må du gjøre noe med det.
Basert på dette skiller jeg 4 typer faktorer:
- Påvirkningsfaktorer– noe vi kan påvirke. For eksempel tilstedeværelsen eller fraværet av en paraply, i tilfelle dårlig vær.
- Faktorer av betinget påvirkning– det er dette vi kan påvirke ved å forhåndsforberede, d.v.s. ved å oppfylle visse vilkår. Dette er et slikt mellomstadium mellom faktorene ikke-innflytelse og innflytelse. For eksempel kan vi løpe et maraton på 3 timer, men for dette må vi trene mye. Denne typen faktorer er viktige for å forberede prosessforbedring.
- Medierte faktorer Vi kan påvirke dem, men ikke direkte. Bare gjennom noe annet. Vi kan påvirke hastigheten på å skrive på en datamaskin, gjennom antall leksjoner viet til dette. Eller - vi kan påvirke søvnkvaliteten, gjennom tiden når kveldslyset slukker.
- Faktorer som ikke påvirker- men det er ingenting vi kan gjøre med det. For eksempel været.
Innflytelsessoner
Ha litt mer tålmodighet. I løpet av noen få avsnitt vil du lære hvordan dette kan hjelpe oss og hva du skal gjøre med det hele. Men for nå, la oss snakke om innflytelsessoner.
Enkelt sagt er innflytelsessoner et sett med faktorer av en bestemt type.
- Innflytelsessone– et sett med påvirkningsfaktorer. De. i denne sonen er alt vi kan påvirke.
- Utbyggingssone- dette inkluderer faktorene for betinget påvirkning. Denne sonen kan, etter at visse betingelser er oppfylt, bli en innflytelsessone. Det inkluderer også faktorer av indirekte påvirkning som vi ønsker å overføre til påvirkningssonen. For eksempel tilegnelse av kunnskap og ferdigheter.
- oppmerksomhetssone– Her bor det faktorer av indirekte påvirkning, som vi ikke skal jobbe med ennå. Hvorfor oppmerksomhetssone? For du må gi Spesiell oppmerksomhet faktorer som ikke kan påvirkes direkte. Ikke ennå, men mer om det senere.
- Sone uten innflytelse– alt er enkelt her. Faktorene i denne sonen er utenfor vår kontroll. Noen ganger kan faktorer med indirekte påvirkning inkluderes i denne sonen, i tilfelle påvirkningsmekanismen er utilgjengelig eller upassende for oss.
Innflytelsessoner gjelder situasjoner, forretningsprosesser og livet. På samme måte som vi vurderer forretningsprosesser på ulike nivåer, så kan faktorer/påvirkningssoner vurderes på ulike nivåer og fra ulike synsvinkler. For eksempel kan vi vurdere innflytelsessoner på «hele livet»-nivået, eller vi kan se på «å gå på kino»-nivå.
Hvorfor trenger du å kjenne til faktorene og påvirkningssonene?
Å forstå innflytelsessonene lar deg:
- Fokus på hva vi kan endre i bedriften, forretningsprosesser mv.
- Gi slipp på det vi ikke kan kontrollere
- Forstå hvordan du kan utvide ditt innflytelsesområde
- Sjekk effektiviteten av selskapets nåværende strategi og ressursallokering
Å kjenne faktorene tillater:
- Skisser innflytelsessoner
- Bestem prioriteringen av å jobbe med faktorer
- Oversett arbeid med faktorer for å utvide innflytelsessonen til kategorien spesifikke, forståelige handlinger
- Identifiser risikoer - advart er forearmed
Enkelt sagt, å forstå faktorene og innflytelsessonene lar deg fordele innsats, ressurser og arbeide bare med det som gir resultater.
Hvordan bestemme faktorer og innflytelsessoner?
Som jeg allerede har sagt, må faktorer og påvirkningssoner bestemmes innenfor visse grenser. Hvis vi snakker om forretningsprosesser, så er alt enkelt - grensene er grensene for forretningsprosessen.
Først må du lage en liste over faktorer som kan påvirke oppnåelsen av ønsket resultat av forretningsprosessen. Bestem deretter innflytelsessonene.
Nå skal vi lage en liste over faktorer ved å bruke eksemplet med å tilberede mørdeig. Mekanismen for prosessen er enkel:
- Forbered produkter
- Bland mel og sukker
- Mos smøret
- Bland smør, mel og sukker
- Skille eggehviten fra plommen
- Kjør eggeplommen inn i deigen
- Elt deigen
- Kast deigen ut i kjøleskapet
For å sette sammen en liste over faktorer, er det nødvendig å bestemme det forventede resultatet av hver handling i prosessen:
| Scene | Resultat |
| Forbered produkter | |
| Bland mel og sukker | |
| Mos smøret | |
| Bland smør, mel og sukker | |
| Kjør eggeplommen inn i deigen | |
| Elt deigen | Deigen er helt homogen |
Vær oppmerksom på - hvert mellomprodukt i prosessen påvirker sluttproduktet. Det er viktig.
Nå, for hvert utfall vi definerer, må to spørsmål brukes:
- Hva kan hindre deg i å få det angitte produktet?
- Hva kan hjelpe med å få det angitte produktet?
| Scene | Resultat | Hva kan hindre deg i å få det angitte produktet? | Hva kan hjelpe med å få det angitte produktet? |
| Forbered produkter | Mengden av hvert produkt tilsvarer oppskriften og har den nødvendige kvaliteten | ||
| Bland mel og sukker | Mel og sukker blandes jevnt |
|
|
| Mos smøret | Oljen moses til en homogen masse og har ingen klumper |
|
Bruk en blender/mikser/eltemaskin |
| Bland smør, mel og sukker | Smør, mel og sukker blandes til en jevn masse |
|
Bruk en blender/mikser/eltemaskin |
| Skille eggehviten fra plommen | Plommen er i en egen beholder |
|
|
| Kjør eggeplommen inn i deigen | Plommen blandes med deigen til den er jevn |
|
Bruk en blender/mikser/eltemaskin |
| Elt deigen | Deigen er helt homogen |
|
Bruk en blender/mikser/eltemaskin |
| Oppbevar deigen i kjøleskapet | Deigen sto i 30 minutter ved en temperatur på 4 grader. |
Vi legger alle faktorene i en egen liste og fjerner duplikater.
Det gjenstår å bestemme typene faktorer, typen påvirkning og forholdet mellom faktoren og påvirkningssonen.
| Faktor | Type påvirkning | Faktortype | Innflytelsessone |
| Negativ | Innflytelse | Innflytelse | |
| Korrekturtiden er ikke korrekt | Negativ | Innflytelse | Innflytelse |
| Antall produkter er målt feil | Negativ | Innflytelse | Innflytelse |
| Ett eller flere produkter er defekte | Negativ | Ikke en påvirkning | Ikke en påvirkning |
| Mangel på ferdigheter i å skille eggeplommen fra proteinet | Negativ | indirekte påvirkning | Merk følgende |
| Bruk en blender/mikser/eltemaskin | Positivt | Betinget påvirkning | Utvikling |
| Virkningsmekanisme - å blande mel og sukker er ikke effektivt | Negativ | Betinget påvirkning | Utvikling |
| Manglende evne til å måle den nødvendige mengden | Negativ | Betinget påvirkning | Utvikling |
| Negativ | Betinget påvirkning | Utvikling | |
| Ingen verktøy for å skille eggeplommen fra proteinet | Negativ | Betinget påvirkning | Utvikling |
| Mangel på nødvendig mengde produkter | Negativ | Betinget påvirkning | Utvikling |
| Manglende forståelse for hvordan den ferdige deigen skal se ut | Negativ | Betinget påvirkning | Utvikling |
| Spesiell enhet for å skille eggeplommen | Positivt | Betinget påvirkning | Utvikling |
| Temperaturen stemmer ikke med oppskriften | Negativ | Betinget påvirkning | Utvikling |
Typen påvirkning er positiv eller negativ.
Hva skal man gjøre videre med dette?
Nå må du sjekke relevansen av faktorene for den eksisterende prosessen og bestemme videre handlinger for hvert element.
For å sjekke relevansen, må du finne ut om faktoren eksisterer i den virkelige prosessen. For eksempel kan det hende at faktoren «Ingen elte/røreverktøy» er relevant for oss, fordi et slikt verktøy er tilgjengelig.
Det ser ut til at irrelevante faktorer kan forkastes, men det er bedre å "sette dem under kontroll".
Dette betyr at når man utvikler en forretningsprosess, er det nødvendig å ta hensyn til at disse faktorene må kontrolleres, for å utføre visse handlinger i prosessen. Hvis vi snakker om eksemplet ovenfor, må du i prosessen sjekke tilgjengeligheten til det aktuelle verktøyet.
La oss gå videre til de faktiske faktorene. Til å begynne med må vi sørge for at de faktorene vi ikke kan påvirke virkelig er slike. Så kaster vi dem. Det er ingenting å gjøre med dem nå. Det er faktorer som påvirker forretningsprosessen og som vi kan påvirke på en eller annen måte.
Vi starter med betingede faktorer.
Hovedoppgaven er å bestemme hva vi skal gjøre med hver faktor og planlegge passende handling. I det store og hele kan vi utføre bare tre typer handlinger på en faktor - eliminere nå, eliminere senere (planlegge), eller la den være som den er.
Husk at noen positive faktorer kan eliminere negative helt.
For eksempel eliminerer bruken av en deigmikser faktorer knyttet til tilgjengelighet av verktøy, feil blandetider osv. Mer om dette en annen gang.
Spesifiser typen handling for hver faktor, planlegg og implementer.
| Faktor | Type påvirkning | Faktortype | Innflytelsessone | Relevans | Handling |
|---|---|---|---|---|---|
| Driftstiden er ikke nok | Negativ | Innflytelse | Innflytelse | Ja | Still inn en tidtaker på gang |
| Korrekturtiden er ikke korrekt | Negativ | Innflytelse | Innflytelse | Ja | Still inn en tidtaker på gang |
| Antall produkter er målt feil | Negativ | Innflytelse | Innflytelse | Ja | Bruk målebeholdere |
| Bruk en blender/mikser/eltemaskin | Positivt | Betinget påvirkning | Utvikling | Ja | Kjøp mikser |
| Virkningsmekanisme - å blande mel og sukker er ikke effektivt | Negativ | Betinget påvirkning | Utvikling | Ja | Lær hvordan du blander riktig |
| Ingen elte/røreverktøy | Negativ | Betinget påvirkning | Utvikling | Ja | Kjøp visp |
| Spesiell enhet for å skille eggeplommen | Positivt | Betinget påvirkning | Utvikling | Ja | Kjøpe |
| Temperaturen stemmer ikke med oppskriften | Negativ | Betinget påvirkning | Utvikling | Ja | måle temperatur |
Det vil ikke være overflødig å umiddelbart vurdere, fra et økonomisk synspunkt, kostnadene ved å eliminere faktoren. Dette gjør det lettere å ta avgjørelser.
Det presenterte eksemplet, selv om det er ekstremt enkelt, demonstrerer det faktiske arbeidet med faktorer og innflytelsessoner i forretningsprosesser. Og i andre situasjoner vil ikke algoritmen endre seg mye. Det er veldig nyttig å utføre lignende arbeid i forhold til ditt aktivitetsfelt og til og med livet.
Sammendrag
- En faktor er en egenskap, hendelse eller fenomen som påvirker prosessen og/eller det endelige resultatet av prosessen.
- Kombinasjonen av faktorer kalles påvirkningssonen.
- Faktorer og soner er delt inn i 4 typer.
- For å bestemme faktorene må det stilles to spørsmål i forhold til mellomresultatene av hver operasjon i prosessen.
- Resultatet av hver operasjon har betydning for det endelige resultatet av forretningsprosessen
- For hver faktor bestemmes følgende: type påvirkning, relevans, videre handling
- Irrelevante faktorer krever kontroll i prosessmekanismen
- Noen positive faktorer kan eliminere mange negative.
- Det er nødvendig å strebe etter å utvide innflytelsessonen.
- Utvidelse skjer på grunn av arbeid med faktorer i sonen for utvikling og oppmerksomhet.
- Sone uten innflytelse, bør ikke falle inn i synsfeltet.
Mens alle. I denne artikkelen tok jeg ikke hensyn til forholdet og vekten av faktorer. Om dette en annen gang.
Når du tar beslutninger, er det nødvendig å ta hensyn hele linjen en rekke faktorer som direkte eller indirekte påvirker utvelgelsesprosessen. Dette er for det første lederens personlige egenskaper og vurderinger, nivået av sikkerhet eller risiko eksternt miljø, informasjons- og atferdsbegrensninger, negative konsekvenser og gjensidig avhengighet av beslutninger.
1. Personlige egenskaper og vurderinger av leder. Alle ledelsesmessige beslutninger reflekterer folks verdier når det gjelder godt og ondt, anstendighet, og er bygget på grunnlaget for noens verdisystem.
Forskning bekrefter at verdiorientering påvirker måten beslutninger tas på. En av de første studiene om verdiene til amerikanske ledere viste at deres verdisystem er klart partisk mot økonomi, politikk og vitenskap, i motsetning til sosiale, religiøse og estetiske aspekter. I følge en studie av George England er det mindre sannsynlig at en profittmaksimerende leder investerer i å pusse opp kafeteriaen og arbeidernes pauserom. En leder hvis verdi er medfølelse for mennesker, er mer sannsynlig å akseptere en rettferdig lønnsøkning enn et lønnskutt for å frigjøre midler til å finansiere forskningsprosjekter.
Kulturforskjeller er av ikke liten betydning, selv om det, som man kunne forvente, er en likhet i verdiorienteringene til ledere fra forskjellige land. For eksempel foretrekker australske ledere en "myk" tilnærming til ledelse og betaler betydelig oppmerksomhet til sine underordnede; Sør Korea mer verdi gi styrke og oppfatte andres problemer dårlig; Japanerne viser respekt for sine overordnede og er svært lojale mot selskapet.
Noen organisasjoner bruker formelle erklæringer om bedriftsverdier for å sikre at beslutningene tatt av ledere og handlingene til alle ansatte i organisasjonen gjenspeiler felles system verdier.
2. Beslutningsmiljø. Når man tar ledelsesbeslutninger, er det alltid viktig å ta hensyn til risiko, eller graden av sikkerhet som resultatet kan forutsies med. I løpet av å evaluere alternativer og ta beslutninger, må lederen forutsi mulige utfall under ulike omstendigheter eller naturtilstander. Disse forholdene er tradisjonelt klassifisert som vilkår for sikkerhet, risiko eller usikkerhet.
Sikkerhet. Beslutningen tas under sikkerhet, når lederen vet nøyaktig resultatet av hver av de alternative alternativer valg. Med sikkerhet er det bare ett alternativ.
Et eksempel på en spesifikk løsning vil være å investere overskytende kontanter i 10 % CD-er. Lederen vet at, med unntak av den ekstremt usannsynlige forekomsten av en nødsituasjon som fører til at den føderale regjeringen ikke oppfyller sine forpliktelser, vil organisasjonen motta nøyaktig 10 % av midlene som er investert. Relativt få organisatoriske eller personlige beslutninger tas under sikkerhet. Imidlertid forekommer de, og ofte kan elementene i større beslutninger sees på som sikre. Forfattere og forskere av økonomiske og matematiske metoder kaller situasjoner med sikkerhet deterministiske.
Fare. Beslutninger tatt under risiko er de hvis utfall ikke er sikre, men sannsynligheten for hvert utfall er kjent.
Sannsynlighet er definert som mulighetsgraden for en gitt hendelse og varierer fra 0 til 1. Summen av sannsynlighetene til alle alternativer må være lik én. Den mest ønskelige måten å bestemme sannsynlighet på er objektivitet. Sannsynlighet er objektiv når den kan bestemmes med matematiske metoder eller ved Statistisk analyse akkumulert erfaring.
Ledelsen må vurdere risikonivået som en kritisk faktor.
Det er flere måter en organisasjon innhenter relevant informasjon på for å sette den i stand til objektivt å beregne risiko. Føderale regjeringsrapporter om arbeid, økonomi, folketellingsresultater (kvalifikasjoner) inneholder et stort utvalg data om befolkningsstruktur, prisøkninger, inntektsfordeling, inflasjon, lønn og så videre. Store bransjeorganisasjoner gir informasjon av spesiell interesse til spesifikke bransjer.
Når ekstern informasjon ikke er tilgjengelig, kan organisasjonen innhente den internt gjennom forskning. Markedsanalyse er så mye brukt for å forutsi oppfatningen av nye produkter, TV-serier, filmer og politikere at det har blitt et viktig felt i seg selv, og har også blitt en integrert del av aktivitetene til nesten alle store organisasjoner som driver med med allmennheten. Markedsanalyse har imidlertid ikke status som en strengt vitenskapelig studie.
Sannsynligheten vil bli bestemt objektivt dersom nok informasjon er tilgjengelig til at prediksjonen er statistisk pålitelig.
I mange tilfeller har ikke organisasjonen tilstrekkelig informasjon til å foreta en objektiv vurdering av sannsynligheten, men ledelsens erfaring tilsier hva som sannsynligvis vil skje med stor sikkerhet. I en slik situasjon kan lederen bruke skjønn om muligheten for å gjennomføre alternativer med en eller annen subjektiv eller underforstått sannsynlighet.
Usikkerhet
.
Beslutningen tas under forhold med usikkerhet, når det er umulig å estimere sannsynligheten for potensielle utfall.
Dette bør være tilfelle når faktorene som skal vurderes er så nye og komplekse at det ikke er mulig å få nok relevant informasjon om dem. Som et resultat kan sannsynligheten for et bestemt utfall ikke forutsies med tilstrekkelig sikkerhet. Usikkerhet er karakteristisk for noen avgjørelser som må tas under raskt skiftende omstendigheter. Det sosiokulturelle, politiske og vitenskapsintensive miljøet har det høyeste potensialet for usikkerhet. I praksis er det svært få ledelsesbeslutninger som må tas under forhold med fullstendig usikkerhet.
Når en leder står overfor usikkerhet, kan han bruke to hovedalternativer. Prøv først å få mer relevant informasjon og analyser problemet på nytt. Dette reduserer ofte nyheten og kompleksiteten til problemet. Lederen kombinerer denne tilleggsinformasjonen og analysen med akkumulert erfaring, dømmekraft eller intuisjon for å gi et sett med utfall en subjektiv eller underforstått troverdighet. Den andre muligheten er å handle nøyaktig på tidligere erfaringer, dømmekraft eller intuisjon og gjøre en antagelse om sannsynligheten for hendelser. Dette er nødvendig når det ikke er nok tid til å samle tilleggsinformasjon eller kostnaden er for høy. Midlertidige og informasjonsmessige begrensninger er av største betydning for å ta ledelsesbeslutninger.
3. Informasjonsbegrensninger. Informasjon Data siktes for spesifikke personer, problemer, mål og situasjoner. Imidlertid nødvendig for adopsjonen Bra valg informasjon er ikke tilgjengelig eller er for dyr. Kostnaden for informasjon bør inkludere tiden til ledere og underordnede brukt på å samle den, samt faktiske kostnader, for eksempel knyttet til markedsanalyse, betaling
datatid, bruk av tjenester fra eksterne konsulenter, etc. Derfor må lederen ta stilling til om nytten av tilleggsinformasjon er betydelig, hvor viktig selve beslutningen er, om det dreier seg om en betydelig del av organisasjonens ressurser eller en liten sum penger.
Hvis det ikke er lett å få informasjon til en overkommelig pris, men en slik mulighet snart vil dukke opp, er det mest riktige for lederen å utsette avgjørelsen. Det skal bemerkes at tid ikke er en kritisk faktor, og kostnadene ved forsinkelse vil bli mer enn oppveid av fordelen ved å ta en bedre beslutning basert på mer informasjon. Fordeler og kostnader er i stor grad subjektive for lederen, noe som særlig gjelder leders vurdering av verdien av egen tid og de forbedringene som forventes som følge av beslutningen.
Det er tre alternativer for omstendighetene en leder kan stå overfor når de vurderer kostnadene og fordelene ved tilleggsinformasjon.
Alternativ "A". Fordelen fra hver ekstra informasjonsenhet er lik kostnadene ved å skaffe den. I den grad ledelsen er villig til å betale for tilleggsinformasjon, vil det ha en ekstra fordel. Som et resultat, midlertidige restriksjoner når det gjelder assimilering og bruk av alt mer informasjon bør til syvende og sist gjøre kjøp av tilleggsinformasjon økonomisk forsvarlig.
Alternativ "B". Kostnadene ved å innhente tilleggsopplysninger dekkes ikke opp av fordelene. Ledelsen bør ikke søke ytterligere informasjon, for selv om beslutningen forbedres med dens hjelp, overstiger kostnadene fordelene.
Alternativ "C". Fordelene ved å få mer informasjon oppveier kostnadene. I en slik situasjon er det helt klart ønskelig å innhente tilleggsinformasjon. Men også i dette tilfellet må tids- og intellektuelle begrensninger til slutt drastisk redusere fordelene ved å innhente informasjon. Ledere antar ofte feilaktig det mer informasjon- definitivt bedre.
4. Atferdsbegrensninger. Mange av faktorene som hindrer mellommenneskelig og intraorganisatorisk kommunikasjon påvirker beslutningstaking. For eksempel oppfatter ledere ofte eksistensen og alvorlighetsgraden av et problem annerledes. De kan også oppfatte begrensninger og alternativer annerledes. Dette fører til uenighet og konflikter i beslutningsprosessen.
Det har blitt funnet så mange psykologiske faktorer og personlighetstrekk påvirke beslutningsprosessen.
5. Negative konsekvenser. Ledelsens beslutningstaking er på mange måter kunsten å finne effektive kompromisser. Gevinsten i den ene oppnås nesten alltid på bekostning av den andre. Beslutningen til fordel for produkter av høyere kvalitet innebærer en økning i kostnadene; noen forbrukere vil være fornøyde, andre vil gå over til et rimeligere alternativ. Lignende Negative konsekvenser må tas i betraktning ved beslutninger. Problemet med beslutningsprosessen er å veie det negative mot det positive for å oppnå størst samlet gevinst.
6. Gjensidig avhengighet av beslutninger. I en organisasjon henger alle beslutninger sammen på en eller annen måte. En viktig enkeltbeslutning kan nesten helt sikkert kreve hundrevis av mindre viktige avgjørelser. Store beslutninger har implikasjoner for organisasjonen som helhet, ikke bare segmentet som er direkte berørt av beslutningen. Evnen til å se hvordan løsninger passer inn og samhandler i et system
ledelse blir viktigere når du beveger deg til de øvre maktnivåene.
1) tilstanden til det ytre miljøet;
2) tilstand Internt miljø;
3) beslutninger avhenger kun av beslutningstakerne.
8. En formell gruppe skiller seg fra en uformell gruppe ved at...
1) dens mål er alltid spesifikke og dokumenterte
2) gruppemedlemmer velger en leder
3) er opprettet for et privat spesifikt formål
4) oppstår spontant under påvirkning av ledelseshandlinger
9. Avtalte transportveier lagres:
1) den første - i en motortransportorganisasjon, den andre - i trafikkpolitiet til Russlands innenriksdepartementet, den tredje - er i avdelingen for teknologisk tilsyn;
2) den første - i trafikkpolitiet til Russlands innenriksdepartement, den andre - i transportorganisasjonen, den tredje - med den ansvarlige personen under transport, og i hans fravær, med sjåføren.
3) den første - i den teknologiske tilsynsavdelingen, den andre - i motortransportorganisasjonen, den tredje - med den ansvarlige personen under transport, og i hans fravær, med sjåføren.
10. Ved mottak av farlig gods for transport, må sjåføren sjekke paragraf 2. 7. 3:
1) tilstedeværelsen på beholderen av en spesiell merking, som utføres i samsvar med GOST 19433-88 og ADR.
2) tilstedeværelsen av
3) tilgjengelighet av et transportruteskjema for farlig gods.
11. Krav til kjøretøy for transport av farlig gods:
1) farlig gods må kun transporteres med spesielle og (eller) kjøretøyer spesielt tilpasset for dette formålet.
2) engangstransport, kan transporteres på alle kjøretøy
3) kravet i reglene gjelder kun for farlig gods og transport av det.
Hvilken farge har oksygenflasken?
1) blå
13. Transportkostnadene avhenger av:
1) transportavstander;
2) type last;
3) driftsforhold;
4) alle svar er riktige
14. Flytende laster inkluderer:
1) ammoniakkvann;
2) flytende drivstoff;
15. For tiden er det vanlig å klassifisere last i henhold til følgende kriterier:
1) fysiske og mekaniske egenskaper;
2) næringer Nasjonal økonomi produsere varer;
3) metoder for lasting og lossing av last;
4) metode for transport og midlertidig lagring av varer;
5) måter å opprettholde kvaliteten på varer;
6) graden av fare for varer;
7) transportkostnadene (ved bruk av kjøretøyets bæreevne)
8) alle svar er riktige.
16. I henhold til metoden for lasting og lossing er varer delt inn i:
1) engros
2) stykke
3) bulk
4) bulk
Medlemmer av kommisjonen ______________ Aitova N.S.
Vafina A.M.
Yarullin D.N.
Utdannings- og vitenskapsdepartementet i Republikken Tatarstan
Statens autonome profesjonelle utdanningsinstitusjon
"Kazan Motor Transport College oppkalt etter. A.P. Vanlig"
Jeg godkjenner
Underdirektør for SD
GAPOU "KATT dem. A.P. Vanlig"
E.A. Shishkova
"__" _______________ 201__
KVALIFIKASJONSEKSAMEN PÅ PROFESJONSMODULEN
"Organisering av transport- og logistikkaktiviteter innen veitransport"
spesialitet 190701 "Organisering av transport og ledelse innen transport (bil)"
Dato "__" ____________________201__
Gruppe____________________________
FULLT NAVN. student __________________________________________________
Første trinn: (Testing)
EKSAMENSBILLETT nr. 4
1. Akkordlønn er IKKE avhengig av...
1) Utslippsarbeid
2) antall arbeidede timer
3) omfang av utført arbeid
4) akkord
2. Foretakets midler investert i lagre av ferdige produkter, varer som er sendt, men ikke betalt for, samt midler i oppgjør og penger i kassen og på regnskapet heter de ...
1) normaliserte midler
2) arbeidskapital
3) sirkulasjonsmidler
4) anleggsmidler
3. Den fysiske avskrivningen av anleggsmidler bestemmer ...
1) etterslep av anleggsmidler for tekniske spesifikasjoner og økonomisk effektivitet
2) intensiv bruk av anleggsmidler
3) tap av tekniske og operasjonelle egenskaper som følge av deres bruk og atmosfæriske prosesser
4) drift av anleggsmidler med økt belastning
4. Produksjonsbeholdningen inkluderer:
1) til den aktive delen av anleggsmidler
2) til den passive delen av anleggsmidler
3) til den aktive eller passive delen, avhengig av rollen i produksjonsprosessen
Hvilken av følgende ledelsesfunksjoner lar deg sette organisasjonens mål og sikre implementeringen av dem?
1) planlegging;
2) organisering;
3) kontroll;
4) motivasjon.
Hvilken av følgende ledelsesfunksjoner gjør det mulig å identifisere avvik som oppstår i løpet av organisasjonens virkemåte?
1) planlegging;
2) organisering;
3) kontroll;
Personlige vurderinger av leder inneholde en subjektiv rangering av viktighet, kvalitet eller god I forhold til beslutningstaking indikerer personlige vurderinger ønsket retning i valg mellom handlingsalternativer. Det er viktig å huske på at alle lederbeslutninger er basert på noens verdisystem.
Hver person har sitt eget verdisystem, som bestemmer deres handlinger og påvirker beslutningene de tar. Du kan for eksempel finne det uetisk å skjule faglige hemmeligheter for medarbeidere, selv om disse personene kan være dine konkurrenter. Verdien du legger på lojalitet og åpenhet gjør at du bestemmer deg for å dele informasjon med kolleger.
Forskning viser at verdiorienteringer påvirker beslutninger. Studier av verdiene til amerikanske ledere på 60-tallet viste at deres verdisystem var det
en klar skjevhet mot økonomi, politikk og vitenskap i motsetning til sosiale, religiøse og estetiske aspekter. Dette ble et stort problem for amerikansk ledelse på 70- og 80-tallet.
Kulturelle forskjeller er av ikke liten betydning, selv om det er en likhet i verdiorienteringen til ledere fra ulike land. For eksempel foretrekker australske ledere en "myk" tilnærming til ledelse og legger stor vekt på sine underordnede; Sørkoreanere verdsetter styrke og har en dårlig oppfatning av andres problemer; Japanerne viser respekt for sine overordnede og er svært lojale mot selskapet.
beslutningstaking miljø. Når man tar lederbeslutninger er det alltid viktig å ta hensyn til risikoen som kjennetegner sikkerhet ved å forutsi resultatet. Beslutninger tas under ulike omstendigheter angående risiko.
Sikkerhet. Beslutningen tas sjelden under sikkerhet, når lederen vet nøyaktig utfallet av hvert av de alternative valgene. Relativt få organisatoriske eller personlige beslutninger tas under sikkerhet. Men ofte kan selv elementene i store avgjørelser sees på som sikre. Økonomer-matematikere kaller situasjoner med tilstedeværelse av sikkerhet deterministisk.
Fare. Til beslutninger tatt under betingelser Fare, inkludere de hvis utfall ikke er sikre, men sannsynligheten for hvert utfall er kjent. Sannsynlighet er definert som mulighetsgraden for en gitt hendelse og varierer fra 0 til 1. Summen av sannsynlighetene til alle alternativer må være lik én. Med sikkerhet er det bare ett alternativ.
Den mest ønskelige måten å bestemme sannsynlighet på er objektivitet. Sannsynlighet objektiv, når det kan bestemmes ved matematiske metoder eller ved statistisk analyse av eksperimentelle data. Et eksempel på objektiv sannsynlighet er for eksempel at en mynt kommer opp "haler" 50 % av tiden. Et annet eksempel er prognoser av dødelighetsnivået i befolkningen av organisasjoner som er involvert i livsforsikring. Siden hele den store befolkningen fungerer som databasen, kan forsikringsselskapene med høy nøyaktighet forutsi hvor stor prosentandel av mennesker i en viss alder som vil dø i inneværende og påfølgende år. Basert på disse dataene bestemmes det hvilke forsikringspremier som skal være for å betale forsikringspremier og tjene penger.
Det er flere måter å få statistisk informasjon på som gjør at du objektivt kan beregne risikoen. Når ekstern informasjon ikke er tilgjengelig, kan organisasjonen innhente den ved å verifisere den ved å bestille en spesialisert forskningsorganisasjon. Markedsanalyse er så mye brukt for å forutsi oppfatningen av nye produkter at det har blitt et viktig felt i seg selv, en integrert del av aktivitetene til nesten alle store organisasjoner. Sannsynligheten vil bli bestemt objektivt dersom nok informasjon er tilgjengelig til at prediksjonen er statistisk pålitelig. I mange tilfeller har ikke et foretak all informasjon som er nødvendig for å foreta en objektiv vurdering av sannsynligheten, men ledelsens erfaring tilsier hva som sannsynligvis vil skje med høy sikkerhet. I en slik situasjon legges det til grunn et skjønn om muligheten for å gjennomføre alternativer med en eller annen subjektiv eller estimert sannsynlighet
Usikkerhet. Beslutningen tas under forhold med usikkerhet, når det er umulig å estimere sannsynlighetene for potensielle utfall. Dette bør være tilfelle når faktorene som skal vurderes er så nye og komplekse at det ikke er mulig å få nok informasjon om dem. Som et resultat kan sannsynligheten for et bestemt utfall ikke forutsies med tilstrekkelig sikkerhet. Usikkerhet er karakteristisk for noen avgjørelser som må tas under raskt skiftende omstendigheter. Det sosiokulturelle, politiske og vitenskapelig-tekniske miljøet har det høyeste potensialet for usikkerhet 4. Stilt overfor usikkerhet bruker ledere to muligheter. Først prøver de å få ytterligere informasjon og analysere problemet på nytt. For det andre, handle på tidligere erfaringer, dømmekraft eller intuisjon og gjør en antagelse om sannsynligheten for hendelser.
Tid og skiftende omgivelser. Over tid endrer situasjonen seg vanligvis. Dessuten kan det endre seg så mye at de tidligere utarbeidede beslutningskriteriene blir ubrukelige. Derfor bør beslutninger tas og gjennomføres så lenge det finnes informasjon! og forutsetningene som ligger til grunn for vedtak er ikke foreldet. På samme måte bør sannsynligheten for at en beslutning er forut for sin tid vurderes. Du kan investere millioner av dollar i nye prosjekter, i håp om å komme foran konkurrentene i markedet, og finne ut at de som bestemte seg for å vente var vinnerne.
informasjonsbegrensninger. Informasjon er nødvendig for å rasjonelt løse problemer. Noen ganger er imidlertid informasjonen som trengs for å ta en god beslutning ikke tilgjengelig eller er for dyr. Kostnaden for informasjon bør inkludere tiden til ledere og underordnede brukt på innsamlingen, samt kostnadene forbundet med å behandle og analysere informasjon ved å bruke tjenestene til konsulenter. Derfor må leder ta stilling til om nytten av tilleggsinformasjon er betydelig, hvor viktig beslutningen er i seg selv, om den er knyttet til en vesentlig eller ubetydelig andel av organisasjonens ressurser. Hvis det ikke er lett å få informasjon til en overkommelig pris, men en slik mulighet vil snart dukke opp, bør avgjørelsen utsettes. Dette er mulig hvis tid ikke er en kritisk faktor og kostnadene ved forsinkelse mer enn oppveies av fordelen ved å ta en bedre beslutning basert på mer informasjon. Fordeler og kostnader vurderes stort sett subjektivt av lederen. Det er bedre, for å løse dette spørsmålet, å bli veiledet av tilnærmingen til å sammenligne marginale inntekter og marginale kostnader brukt i økonomisk analyse.
atferdsbegrensninger. Mange faktorer som hindrer mellommenneskelig og organisatorisk kommunikasjon påvirker beslutningstaking. For eksempel kan ledere oppfatte eksistensen og alvorlighetsgraden av et problem annerledes. De kan oppfatte begrensninger og alternativer annerledes. Dette fører til uenighet og konflikter i beslutningsprosessen. Ledere kan bli så overveldet av informasjon og løpende arbeid at de ikke kan gripe mulighetene som åpner seg. Lederen kan avvise en handling på grunn av personlige preferanser eller lojalitet til noen. Han kan bestemme seg for ikke å stoppe et tvilsomt prosjekt fordi han har støttet det i lang tid, noe som gjør det vanskelig for ham å objektivt vurdere prosjektets nåværende tilstand. Lederen kan bestemme om han vil støtte et bestemt prosjekt, avhengig av om prosjektlederen støttet lederens forslag.
Negative konsekvenser. Ledelsens beslutningstaking er på mange måter kunsten å finne effektive kompromisser. Gevinsten i den ene oppnås ofte på bekostning av den andre. For eksempel kan installasjon av en automatisk linje redusere de totale kostnadene, men samtidig føre til permittering av lojale arbeidere. Forenkling av teknologi kan tillate bruk av ufaglærte arbeidere. Samtidig kan forenklet arbeid være så kjedelig at arbeidstakere blir frustrerte, noe som kan forventes å øke fraværet og turnover, og redusere produktiviteten. Slike negative konsekvenser må tas i betraktning ved beslutninger. Ofte må lederen ta en subjektiv vurdering om hva som er negativt bivirkninger tillatt, forutsatt at ønsket sluttresultat oppnås. Noen negative konsekvenser er imidlertid på ingen måte akseptable for lederne i organisasjonen, slik som brudd på loven eller etiske standarder.
Gjensidig avhengighet av beslutninger. I en organisasjon henger alle beslutninger sammen på en eller annen måte. Enhver større beslutning kan nesten helt sikkert kreve hundrevis av mindre avgjørelser. Hvis for eksempel en organisasjon bestemmer seg for å flytte til en annen by, må den også ta beslutninger om hvordan den skal kompensere for økningen i viktighet når den flytter opp til høyere ledelsesnivåer.